6年了，該“斷奶”了。
阿里全面推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制后，盒馬壓力很大。
1月14日，據(jù)彭博社報(bào)道，有知情人士透露，阿里巴巴集團(tuán)正在考慮為盒馬鮮生尋求獨(dú)立融資，擬估值為100億美元，可能會(huì)在二月啟動(dòng)。對(duì)此，阿里巴巴表示不予置評(píng)。
無(wú)論融資消息真實(shí)與否，盒馬在2022年需要“獨(dú)立行走”，是板上釘釘?shù)氖隆?/p>
今年年初，在盒馬CEO侯毅發(fā)布的內(nèi)部信中，明確提出將目標(biāo)從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。
曾經(jīng)投入“不設(shè)上限”，經(jīng)歷十余次試錯(cuò)與調(diào)整后，如今主營(yíng)店型盒馬鮮生門店數(shù)超300家的盒馬，是時(shí)候用門店規(guī)模與完善供應(yīng)鏈所帶來(lái)的邊際效應(yīng)，在盈利這門考試上，交出令人滿意的答卷。
燒錢尚未出成績(jī)
“我們認(rèn)為虧損是投資，對(duì)創(chuàng)新要有投入。”這是侯毅2019年4月，接受媒體采訪時(shí)的回應(yīng)，一定程度上代表阿里彼時(shí)對(duì)于盒馬的態(tài)度。
被阿里當(dāng)做“新零售探索者”的盒馬業(yè)態(tài)，作為阿里大中臺(tái)孵化出的明星產(chǎn)物，經(jīng)歷了2016、17兩年初期的模式探索后，于2018年進(jìn)行第一次高速擴(kuò)張，單季度新開10余家門店。
雖說(shuō)侯毅是零售人出身，但盒馬從誕生之初就帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因。不同于傳統(tǒng)零售中的追求單店盈利、以店養(yǎng)店的模式，規(guī)模效應(yīng)、站點(diǎn)覆蓋、線上訂單是當(dāng)時(shí)盒馬的關(guān)鍵詞。
“投入么，做得越大，肯定投入越大�！焙钜阏f(shuō)。順著高投入換高增長(zhǎng)的邏輯，2019年的盒馬認(rèn)為，在1-2年內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)走向健康。
在財(cái)報(bào)里，阿里始終將對(duì)盒馬的投入藏得很深，從未單獨(dú)提及。2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被劃分在創(chuàng)新業(yè)務(wù)及其他中；2018年之后，盒馬被提至核心商業(yè)分類下，中國(guó)零售商業(yè)的其他部分里。在盒馬首次劃進(jìn)其他的季度里，阿里核心商業(yè)收入的經(jīng)調(diào)利潤(rùn)率從60%以上直接跌至43%。
此外，2017年阿里單季度的營(yíng)業(yè)成本為200億元左右，2018年，這個(gè)數(shù)字漲到了500億以上。雖然不單單是因?yàn)閷?duì)于盒馬的投入，但持續(xù)向自營(yíng)新零售業(yè)務(wù)和直營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變帶來(lái)的收入結(jié)構(gòu)性變化，是阿里在財(cái)報(bào)中的解釋之一。
6年來(lái)，阿里對(duì)盒馬的高投入，讓盒馬與相似業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在門店數(shù)上與供應(yīng)鏈方面有一定優(yōu)勢(shì)，但從盈利能力和GMV上，卻遲遲不達(dá)預(yù)期。
盈利方面，盒馬至今僅宣布過(guò)在部分地區(qū)的成熟門店可以實(shí)現(xiàn)盈利，暫未有區(qū)域性盈利。雖然盒馬mini曾今在北京取得單城盈利，但這個(gè)業(yè)態(tài)并不是盒馬未來(lái)的主營(yíng)業(yè)態(tài)。GMV方面，有實(shí)體店，模式極重的盒馬，在APP端的月活也不及前置倉(cāng)模式的叮咚買菜。
此前據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，2019年，盒馬盈利能力和GMV增速不達(dá)預(yù)期，在年中阿里績(jī)效考核中，只拿了3.25分，這不是一個(gè)好分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)著“需要提高”。2019年年中剛剛升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群的盒馬，也在年底從獨(dú)立板塊下降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊中，侯毅不再向張勇直接匯報(bào)，轉(zhuǎn)而向B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報(bào)。
但在2021年，在被“下放”兩年后，盒馬于2021年8月重新回歸集團(tuán)，侯毅又直接向張勇匯報(bào)。而盒馬也再次宣布，探索出了目前正確的門店模型三駕馬車：盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、以及盒馬鄰里。
對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，盒馬全國(guó)范圍的鮮生店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)300家，具有一定的規(guī)模，去攤平供應(yīng)鏈成本。規(guī)模有了，隨之而來(lái)的邊際效應(yīng)需要體現(xiàn)，從而證明盒馬模式并非燒錢賺吆喝，而是一個(gè)健康的零售生意。盒馬的整體性盈利目標(biāo)，被提上日程。
阿里對(duì)于盒馬的獨(dú)立，也十分迫切。去年7月，阿里全面推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制；12月，多元化治理成為阿里新的組織戰(zhàn)略。這意味著，各個(gè)業(yè)務(wù)單元從管理方式、組織文化，到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，都獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，自負(fù)盈虧。
采取此舉的原因一方面在于阿里電商業(yè)務(wù)逐漸見頂，需要更有沖勁的新業(yè)務(wù)支撐起集團(tuán)未來(lái)的增長(zhǎng)空間；另一方面在于，盒馬幾乎是阿里投入最重的本地零售業(yè)務(wù)，若持續(xù)燒錢，對(duì)2021年本就艱難的阿里也是一種負(fù)擔(dān)。
轉(zhuǎn)向?qū)嶓w思維
但線下零售生意，尤其是生鮮生意，并不完全適用互聯(lián)網(wǎng)思維，有了規(guī)模，有了口碑，不見得能盈利。
短保商品細(xì)枝末節(jié)的繁瑣運(yùn)營(yíng)，同比增長(zhǎng)的人工投入，讓盒馬在2019年，關(guān)閉大量坪效不好的門店，重新思考商業(yè)模式。
2019年，盒馬遇到的最大問(wèn)題在于，盒馬鮮生大店只能在一線城市的核心商圈中生存，走到低線城市或選址略微差一點(diǎn)后，便生意慘淡。
彼時(shí)，侯毅想到的解決方法是，開小店。對(duì)此，盒馬開出盒馬Mini生鮮小店，帶有前置倉(cāng)功能的盒馬小站，以及餐飲小業(yè)態(tài)盒馬F2，性價(jià)比更高的盒馬菜場(chǎng)等，但效果并不理想。
如今，侯毅對(duì)盒馬奔著盈利的打法給出了新的解——線上線下一體化、多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展，這是侯毅的原話。
雖然這兩個(gè)詞聽起來(lái)和盒馬此前的做法沒什么區(qū)別，但實(shí)質(zhì)上，盒馬提升了實(shí)體零售規(guī)律在發(fā)展策略中的重要性。這體現(xiàn)在，改變此前過(guò)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的均衡化布局，將實(shí)體店布局中的選址等因素納入進(jìn)來(lái)，而不僅僅是考慮線下門店為線上訂單服務(wù)，僅僅起到覆蓋配送范圍的作用。
其次，比起在店型上的獨(dú)立探索，盒馬新的店型發(fā)展方向在人群與商品兩方面，進(jìn)行“互補(bǔ)”。如其新開業(yè)的折扣店“盒馬奧萊店”，就會(huì)將盒馬鮮生與盒馬X會(huì)員店的滯銷商品打折售賣；盒馬X會(huì)員店，則主打高線市場(chǎng)，覆蓋家庭消費(fèi)更廣的品類；盒馬鄰里則深入到盒馬鮮生無(wú)法進(jìn)入的人群中。
侯毅明確表示，將用三年時(shí)間對(duì)盒馬門店進(jìn)行調(diào)整，將把線下占比從現(xiàn)在的30%擴(kuò)充至50%。
由此可見，盒馬將自己標(biāo)簽中，實(shí)體零售的部分持續(xù)放大，生鮮即配部分則進(jìn)行縮小。這可能與生鮮即配賽道近兩年在盈利探索上的停滯，和在資本市場(chǎng)的遇冷。
2021年，生鮮即配賽道跑出兩名上市選手，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮，但二者交出的財(cái)報(bào)在二級(jí)市場(chǎng)中并沒有取得良好反響。市值均蒸發(fā)過(guò)半，虧損持續(xù)增加，盈利問(wèn)題在純線上即配平臺(tái)面前，更加嚴(yán)峻。
盒馬此前通過(guò)擴(kuò)充商品品類，打造圍繞“吃”的一站式購(gòu)物體驗(yàn)，稱能夠?qū)⒕�上訂單單價(jià)提升至200元，但線上即配訂單的缺陷極為明顯——配送成本。與前置倉(cāng)平臺(tái)相同，盒馬也采用自建配送團(tuán)隊(duì)，雖然也就眾包物流做補(bǔ)充，但用侯毅自己對(duì)前置倉(cāng)業(yè)態(tài)的說(shuō)法，除非大規(guī)模在配送物流上進(jìn)行收費(fèi)。
同時(shí)，在2021年，實(shí)體零售出現(xiàn)一些被行業(yè)推崇的新業(yè)態(tài)：會(huì)員店及折扣店。這二者的興起，背后潛在的機(jī)會(huì)是，時(shí)至今日依然存在的供需差。
這里的供需差不僅僅指高線城市與中產(chǎn)階級(jí)，二三線城市與下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者，對(duì)更富性價(jià)比的新鮮商品有強(qiáng)烈需求，但購(gòu)買渠道不多。舉個(gè)例子，一些進(jìn)口網(wǎng)紅商品，在二三線城市中難以占據(jù)傳統(tǒng)商超的貨架，消費(fèi)者只能網(wǎng)購(gòu)，或在價(jià)格高昂的自營(yíng)網(wǎng)紅店中購(gòu)買。
市場(chǎng)與需求持續(xù)存在，如今問(wèn)題又拋給了盒馬。在更加重線下的布局中，如何平衡整體盈利，與在開拓新市場(chǎng)中試錯(cuò)的成本支出。
所以，此時(shí)出現(xiàn)盒馬尋求獨(dú)立融資的傳聞，也并不令人意外。在近兩年生鮮賽道在資本市場(chǎng)遇冷的大背景下，盒馬還有多少時(shí)間“折騰”，就要看何時(shí)能引入外援了。
