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主題:3年里,為什么99%的新消費都可能會死掉?

諸振家

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  |   只看他 樓主
3年里,為什么99%的新消費都可能會死掉?

某知名品牌內(nèi)部人士向自媒體《新腕兒》透露,拉面說方面多次登門拜訪,謀求被收購,報價不足高點估值的10%。

盡管一折求收購,這位內(nèi)部人士還是表示,“有現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險,我們目前興趣不大。”

這一消息多少有些令人詫異。再此之前,拉面說可謂新消費領(lǐng)域的網(wǎng)紅品牌,2016年創(chuàng)立,2017年賣了1500萬、2018年突破8000萬、2019年達到2.5億、2020年更是飆到了9億。

當(dāng)然,以上數(shù)據(jù)并非來自經(jīng)過審計的財報,真實性存疑。比如在2022年4月,海豚社創(chuàng)始人李成東就在知乎上表示,拉面說2021年GMV達到10億,相比2020年稍微有所下降。

如果按照統(tǒng)一口徑,2021年應(yīng)當(dāng)是比2020年多了1個億。銷售額與GMV在這里各自表達什么意思,傻傻分不清楚。

但重要是的,李成東提到了一個關(guān)鍵性信息,拉面說在GMV有所下降的情況下,利潤卻多了不少。按這樣來看,這家公司在2021年應(yīng)當(dāng)是賺了錢的。

那么,與那位爆料的內(nèi)部人士“有現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險”的說法,似乎有些相悖。

拉面說的真相,撲朔迷離。而對于一個消費者或是旁觀人,它的存續(xù)與死亡其實也沒那么大的意義。

而在這篇文章中,拉面說也就是一個“引子”的存在,為我們展開討論新消費品牌的長期發(fā)展議題。

01

新消費崛起背后,其實有三股力量。

一是新一代年輕人群、二是2019年懷揣大把鈔票卻沒有好項目的資本、三是抖音、小紅書等社交媒體帶來的新流量洼地。

借助流量紅利和資本紅利,新消費品牌渴望跑通一個增長鏈路:融資—投放—短期爆發(fā)—用戶復(fù)購—規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減—利潤覆蓋成本—現(xiàn)金流正增長自循環(huán)—擺脫資本依賴。

這條增長鏈路,其實是資本支撐下的社交運動。

在此之前,它在流量明星的打造上屢試不爽。吳曉波在《知道鹿晗的請舉手》中提到:

過往的明星制造路徑,基本上延續(xù)了“演藝產(chǎn)品——大眾媒體關(guān)注——話題營銷”的三部曲。可是“鹿晗們”則大大縮短了發(fā)酵的過程,他們首先是在社交媒體里實現(xiàn)精準(zhǔn)粉絲的聚集,而其渠道則是貼吧、QQ群、微信朋友圈、微博名人排行榜等等,在形成了相當(dāng)?shù)姆劢z群體后,再反向引爆于大眾媒體。

沒辦法,別的領(lǐng)域已經(jīng)跑出了模型,你不這樣做其他品牌也會這樣做,內(nèi)卷就此產(chǎn)生了。

但這個過程中,新消費品牌表現(xiàn)出來的運營節(jié)奏,太過于在意銷售數(shù)據(jù)。

做一款高性價比、低定倍率的產(chǎn)品,找?guī)讉小紅書kol秀大長腿的美顏照片,在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG,銷量就做出來。

這是新消費走量三板斧,一個完全嶄新的品牌,這樣玩下來也能成為品類第一。

然后,品牌部就拿著這個“品類第一”的數(shù)據(jù)出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上,一串串?dāng)?shù)據(jù)上都加了*號標(biāo)識,根據(jù)指引去看解釋,人家所謂的品類第一,不過是在某單個平臺比如天貓,某一段時間比如7-8月,和其他具體條件下的品類第一。

那些*號越多的標(biāo)注廣告,越體現(xiàn)出了自己沒有底氣。

搶占品類第一成為了新消費的門檻,你不這樣搞,估計資本方都不答應(yīng)。那是實打?qū)嵔o了你錢的人,聽話,可能下一輪再給點。

聽話不只是說按著資本的思路去做,更多還要有實際的數(shù)據(jù)。

我認(rèn)識一個小食品品牌,幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨1個多億,這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播,花錢請外部團隊幫忙做電商,盡管ROI垃圾得可憐。

為什么?因為他想做大,做大就要有資本進入,資本要看數(shù)據(jù),而線下出貨數(shù)據(jù)這種粗線條基本不合格。人家喜歡的,是GMV、是復(fù)購率、是品類第一。

沒辦法,性價比產(chǎn)品+小紅書+直播,三板斧還得砍,想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣,賣貨的錢70%都給了kol,但能夠砍上市也就美美噠。

當(dāng)然,這個套路下,能夠最終上岸的品牌屈指可數(shù)。時間來到2021年,這樣的上岸機會就更為渺茫了。

2021年末,甚至有資深業(yè)內(nèi)人士發(fā)出感嘆:“三年后99%的新消費都會死,明年就會先死一半”。

02

為什么轉(zhuǎn)折點在2021年?因為流量紅利和資本紅利就早早消退了。

一是流量紅利消逝。大量的品牌一頭扎進了小紅書、抖音,在資本的全面助力之下,曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。

二是資本回歸理性。在這樣的情況下,品牌營銷增收的邊際成本快速上漲,投資回報周期拉長,甚至看不到回報的希望。

然而,這個時候大量品牌還處在融資-投放階段,他們“增長完全來自于瘋狂投放,現(xiàn)金流基本完全來自于融資”。而“一旦融資出現(xiàn)問題,投放后繼無力,公司增長就會失速”。

拉面說,包括完美日記,其實都是這個道理。

如此看來,支撐新消費繼續(xù)運轉(zhuǎn)下去的關(guān)鍵因素就只剩下人群了。

品牌回歸理性,去思考生意的本質(zhì):如何為這群人創(chuàng)造真正的價值,成為了新消費品牌的突圍關(guān)鍵。

圍繞人群,品牌亟需再度思考幾個問題:

第一,重新定位。

市面上有很大一部分品牌,在創(chuàng)立之初都不曾是品牌邏輯,而是流量邏輯。所以他們的定位,大多是沖著流量去的。

比如不管天花板高不高,先搶占一個新品類,這樣就能在流量平臺低成本得獲得品類流量。快速打造品類第一,獲得心智加成之后,再去考慮品牌長久增長,做品類象限的拓展。

比如不管用戶消費場景,先打造一款符合目標(biāo)人群社交貨幣的產(chǎn)品,然后海投種草筆記,去活生生養(yǎng)成一個用戶生活方式。

雖然大家都知道這種玩法不經(jīng)濟,但在有錢的情況下,它確實能夠在一個平臺上燒出一兩個品牌出來。

只是停下投放就會發(fā)現(xiàn),銷售上不去,復(fù)購幾乎沒有。

這個時候,我們需要重新定位,足夠精準(zhǔn)的定位。

定位一個足夠精準(zhǔn)的人群,比如25歲年輕女性;定位一個足夠精準(zhǔn)的價格空位,比如客單價20-30元;定位一個足夠精準(zhǔn)的消費場景,比如單身宅家……

別擔(dān)心我們定位得太過精準(zhǔn),有一個詞叫做品牌溢出。在你在某一個群體中形成品牌效應(yīng)之后,他們身邊的人也會跟著去了解你的品牌。

嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到:

拿下25歲女性的產(chǎn)品金牌,打透25歲女性,你的品牌自然會溢出到其他人群。

具體而言,17、18歲的女孩子會仰視姐姐們怎么消費,希望自己成熟一點;30、40歲女性希望自己永葆青春,會俯視25歲女性;25歲女性離開大學(xué)3、4年,有自己的收入,開始交男朋友,生孩子,這部分人群不僅會向另一半男性溢出,生了孩子還會向孩子溢出,同時影響上一代。

第二,重新梳理價值鏈。

只有我們定位得足夠精準(zhǔn),我們未來要做的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)以及營銷活動,還有靶點去打。

① 瞄準(zhǔn)這個靶點,去做產(chǎn)品研發(fā)。

當(dāng)下不少新消費相信一個點,即中國擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系,所以我們根本不需要再去自建供應(yīng)鏈。

這成為了諸多品牌重營銷輕制造的借口,悉數(shù)采取了貼牌加工的輕模式。

從理論上來說,這沒有問題。真正的工業(yè)化時代,一定是進行了充分的社會化分工的,公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。

只是,截止目前我們還無法解決兩個問題。

1.代工模式會造成市場同質(zhì)化競爭的問題。

2.代工模式很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題。

所以,我一直推崇品牌慢下來,自建供應(yīng)鏈。上一個說中國基礎(chǔ)設(shè)施完備的是拼多多黃錚,他表示國內(nèi)物流已經(jīng)很成熟了,完全可以分工協(xié)作而不是自建。

但很快,拼多多就催熟了一個快遞黑馬極兔。

對于供應(yīng)鏈自建的重要性,我不止一次地提及。

在今天的新零售發(fā)展下,渠道的話語權(quán)未來也許會更強,品牌大概率會老化。更何況,品牌生意的本質(zhì)上,不過是企業(yè)向用戶收了品牌稅,無非就是品牌稅多少的問題。

但未來,在整個消費品領(lǐng)域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的,是上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。不管電商平臺、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展,優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈一定始終是底層核心競爭力之一。

這是需要品牌去做的。

②瞄準(zhǔn)這個靶點,去做渠道建設(shè)。

定位年輕一代人群,就只做線上的說法其實很蒼白。

消費品最終是零售生意,至少截止目前,零售生意都還處在渠道為王時代。

去做線下,是有必要的。

三只松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時,曾解釋了落地線下的邏輯:

第一,線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品,但是用戶在瀏覽時深度不夠。他們一般只會精準(zhǔn)選擇那些比較火的產(chǎn)品,也就是爆款。只是一般而言,爆款利潤更低,不容易賺錢。

隨著SKU的不斷增長,線上虛擬貨架即使裝得下,用戶也不一定看得完。

第二,盡管都在打造極致性價比,但線上環(huán)境滋生了嚴(yán)重的比價心理。在這種線上環(huán)境下,其他低價產(chǎn)品也在影響用戶決策,哪怕價格懸殊就0.01元錢。

第三,線上消費的快遞成本不能覆蓋。高性價比下引發(fā)用戶消費,但低客單價勢必會抬升物流費用的占比。

第四,消費體驗難以保證。比如美妝行業(yè),線下到店試妝的消費場景最為普遍。

畢竟,用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產(chǎn)品,毛利低的爆款效應(yīng)淡化;體驗得以提升,消費轉(zhuǎn)化勢必上漲;比價氛圍得以稀釋,用戶還不用負(fù)擔(dān)物流成本……

這是所有線上消費品牌奔赴線下的通用邏輯。

③ 瞄準(zhǔn)這個靶點,去做品牌營銷。

營銷方面一定要瞄準(zhǔn)靶點做。我曾交流的一個奶茶品牌,為了迎合學(xué)生、白領(lǐng)、中老年等大眾人群而在多個場景進行不同立場的營銷,最終品牌態(tài)度傳達參差不齊。

但總的來看,這其實有些貪多求快,在分散公司資源,只是在低水平位進行低效的復(fù)制粘貼。

找最小切口、飽和攻擊,實現(xiàn)單點破局,才是解決方案。

正如華為任正非所言,任何一個企業(yè)資源有限,如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后,那就要把所有精兵強將、資源調(diào)上去,飽和攻擊,聚焦在一點上,現(xiàn)在這一點上取得突破。

03

在種種價值鏈的重構(gòu)中,我們應(yīng)當(dāng)建立一個最本質(zhì)的認(rèn)知,即企業(yè)的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購買能力的用戶,企業(yè)就不可能存續(xù)。

由此延伸,企業(yè)經(jīng)營實際上是經(jīng)營用戶價值,實現(xiàn)用戶滿意。周建波教授主編的《市場營銷學(xué)》中,有句原話是:“顧客對企業(yè)的滿意程度,是企業(yè)未來利潤高地的最重要保證。”

其實,很長一段里,國內(nèi)各行業(yè)的品牌都沒有實現(xiàn)足夠的用戶滿意,他們最多是提供免費服務(wù),讓整個消費過程顯得體驗不錯。

但事實上,用戶滿意比用戶服務(wù)的含義更廣、更深。它包含很多因素,例如,所提供服務(wù)的類型、產(chǎn)品的質(zhì)量、價格的可達成性等。

怎么去做?

首先,用戶生命周期管理是在所難免的。

無論是抖音提出的O-5A模型,還是天貓?zhí)岢龅腁IPL模型,其實都是在關(guān)注用戶與品牌的關(guān)系。如何讓用戶看到你、對你感興趣、主動搜索你、購買你甚至復(fù)購和推薦你?則其實考驗品牌的能力機構(gòu)。

這種能力結(jié)構(gòu),在初創(chuàng)時期看似并不重要。但3年之后、5年之后,乃至10年、20年,你就能發(fā)現(xiàn)其厚積薄發(fā)之勢。

其次,產(chǎn)品生命周期管理。

用戶為了解決自己的問題,總是有許多選擇,他們購買的其實不是產(chǎn)品或服務(wù),而是解決問題的方案。

所以用戶生命周期管理的基礎(chǔ),是你的解決方案生命周期管理。

聚焦到新消費來看,更多則聚焦在產(chǎn)品:通過產(chǎn)品的打磨、需求的洞察,一方面盡可能延長貨品生命周期;另一方面不斷探索第二增長曲線,實現(xiàn)一個又一個的新品打爆疊加,跨越品牌增長的非連續(xù)性。

這背后最大的考驗是供應(yīng)鏈建設(shè)。

上游供應(yīng)鏈的建設(shè),不過兩種,要么與上游成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條合作,要么自己往上游延伸。

如何判定一家公司該不該自己搞全產(chǎn)業(yè)鏈?

當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟時,也就是各個鏈條環(huán)節(jié)界面不清晰時,由一家公司來整合這些鏈條,效率會很高。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟時,企業(yè)就應(yīng)該只抓核心,把相關(guān)利潤小的配套外包出去。這樣的分工協(xié)作,才能實現(xiàn)高效。

如何搭建一條適合自身的供應(yīng)鏈,這是新消費品牌下半場最應(yīng)該附身去做的。

最后是組織能力在消費行業(yè)的地位,近年來越來越高。

貝恩公司全球?qū)<液匣锶恕⑶翱煽诳蓸稢MO魯秀瓊更是提出,消費品行業(yè)生意的邊界,過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的,未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。

她曾在一堂混沌課程中表示,在今天的新組織當(dāng)中,更重視快速決策的靈活小團隊。

比如元氣森林和KKV,兩家公司都建立了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字系統(tǒng),以消費者為導(dǎo)向,社交化地聆聽消費者每周的反饋。

其中,KKV建立標(biāo)準(zhǔn)化的選品系統(tǒng),一年的新品占銷量1/3不止,從十大選品標(biāo)準(zhǔn)化體系開始買手初選,到三篩過會,然后再到內(nèi)部測評,到正式的上新,一套完整的數(shù)字化體系。

另外,其更是用大中臺(供應(yīng)鏈全球采選、零售科學(xué)復(fù)盤)、小前臺(運營各店長對本店P(guān)&L負(fù)責(zé))形成了戰(zhàn)略高層決策、戰(zhàn)術(shù)前線決定相結(jié)合的模式。

小馬宋之前提過一個觀點,就是說就算現(xiàn)在可口可樂的盤子交給國內(nèi)其他公司來做,他其實也是接不下的。有品牌、有配方,但可口可樂從品牌到終端900多萬個網(wǎng)點的組織鏈接和管理,是其他公司不可能具備的能力。

消費品其實很難在技術(shù)、規(guī)模效應(yīng)等方面構(gòu)建壁壘,到最后組織能力成為了最深的護城河。

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