出品/聯商專欄

撰文/無名

近期，裁員風暴席卷全國，各行各業極少幸免，各級職場人風聲鶴唳、人心惶惶。而商業作為勞動力密集型行業代表，又始終處于“疫情暴風眼”，相關壓力更大。

據聯商網最新調研顯示：24%的零售人薪資出現下降，超過一半人有跳槽想法。這實則標志著壓力已然開始全面傳導；當經濟大形勢與疫情大趨勢（長期共存，不時反復）兩相疊加，恐懼上升到“恐慌”，由此，“真正的風暴”即將成勢，因為恐懼的根源不是外在，而是內在。

當裁員成為一種“風潮、甚至競賽”之時，該不該跟、怎么跟不僅成為了一種選擇，更是真正企業文化與價值觀的根本展現，無論曾經嘴上怎么說，當危機來臨之時，究竟如何抉擇？“真相即將大白”。

一、經濟的發展規律是？

寧高寧先生曾在一次會議發言中提到：經濟發展不可能是永遠一條直線地上升，總會有回落的時候，這是規律，只不過我國自改革開放后發展太順了，所以大眾潛意識里就認為應該“只漲不跌”，這其實是有違規律的。

的確，縱觀世界各國經濟發展，從來都是起起伏伏、有起有落。以近鄰日本為例，其經濟爆發階段增長比我國還迅猛，甚至被譽為“買下了大半個美國。”但之后栽的跟頭無比慘烈，甚至30多年都沒緩過來，被稱為“消失的三十年”。

所以，需要首先建立的一點常識是：經濟發展如同世間萬物發展規律相同，有高就有低，有起就有落，比如農業有“大小年”，一般豐收的次年即會減產，沒有一直是增收的土地。換言之，即世間萬物一體兩面，且能量相等。此即“能量守恒定律”。

因此，經濟只增不降是不存在的。而反之亦然，只降不增也是不可能的，早晚會觸底反彈。對此應有清醒認識。

二、經濟危機企業紛紛裁員時，稻盛和夫怎么做？

1973年世界發生第一次石油危機，各大日本企業紛紛以大裁員過冬。稻盛和夫所創建的京瓷訂單暴降，九成員工無活可干，但稻盛和夫并沒有裁員，他說：“十分之一的活讓十分之一的人來干，剩下的人一起打掃工廠吧。”

此后他還下了個決定，宣布從總經理到系長的所有管理職位干部全部實施減薪，但危機沒有好轉，依然沒有訂單。

日本是有“春斗”傳統的，即每年工資普漲20%-30%，且日本工會的力量是十分強大的。第二年“春斗”將至，稻盛和夫向京瓷工會提出了凍結加薪的請求，希望延緩一年。這在其它日本企業可以說是不可想象的，因為日本工會的維權與斗爭意識、能力是相當強的，這可謂是“冒了天下之大不韙”。

但沒想到的是，由于之前堅決不裁員以及對員工坦誠、開放的態度，京瓷工會不僅完全同意，而且愿意承擔與上級組織沖突的風險，站在企業一邊，甚至不惜與上層工會決裂。要知道日本工會確實是保護職工利益的最核心組織，而京瓷的員工為了企業的利益，不惜與自身利益的保護組織決裂，這聽起來多么地不可思議，但這確實是真實發生的。這也說明在京瓷員工的心中，企業比上級工會組織更在乎及能維護自身權益。

京瓷工會是這樣回復上級工會的：“我們要勞資一體，共同維護我們的企業，企業處在這種困難的情勢下，社長提出凍結加薪的要求是合情合理的，所以我們愿意接受，如果你們認為我們這樣做是胡來，我們可以脫離前線同盟（上級工會組織）。”

誰說企業與員工是天然對立的？是完全的剝削與被剝削關系？稻盛和夫治下的京瓷用事實打臉了這一論點。

有人或許會說：“這是因為京瓷是稻盛和夫創建的企業，一直被他的哲學洗腦，所以才會有這種結果，是特例，放在其它企業就可能完全不同了。”這也確有可能。但沒想到稻盛先生在之后又驗證了這一抉擇的普適性：他以78歲高齡出山拯救日航，同樣是這樣的操作，同樣將不可能變為了可能。

這難道對我國企業與企業家沒有啟示作用嗎？難道同為儒家文化圈的中日員工有什么巨大差異嗎？“群眾的眼睛是雪亮的”，真誠的付出必有收獲，這也是能量守恒。

三、淺談當下大形勢下，我國企業的抉擇之道

當下大形勢是怎么樣的？相信每位置身其中者都不言自明，但最可怕的實質是大眾預期，因為認知決定行為，越悲觀的預期決定著越保守的行為。

恰如聯商網調研昭示：當下我國員工與企業已出現“雙向承壓與矛盾”，即兩方都在承壓、兩方又都不滿意。有幾點是尤為需要警惕的：

·打工人方面，“捧上鐵飯碗”重新成為了集體追求，北大博士考城管，名校碩士、海歸爭考鄉鎮基層編制的新聞已屢見不鮮，大眾越來越麻木；甚至之前以創新、敢于冒險聞名的互聯網大廠骨干也開始紛紛爭取“鐵飯碗”.....這是非常值得警惕的，因為絕大部分的鐵飯碗是不創造“利潤”的，是靠稅收支撐的，越龐大的鐵飯碗隊伍意味著越高的稅收需求，這對整個社會的發展是不利的；

· 企業方面，裁員似乎成為了一種“最優解”，因為效果是立竿見影的，但其影響也是深不可測的：當“形勢不好時”，員工其實是比管理者更敏感的，一有風吹草動，大家便草木皆兵，紛紛做最壞打算，惶惶不可終日，更多考慮“后路”，所以效率與專注度必然會受影響。而當（裁員）不是捕風捉影，而是板上釘釘時，員工則會集體躁動起來，“小道消息滿天飛”，這對企業的影響就更大了。

而在此時，若如稻盛和夫那般“反向操作”，員工則會生出巨大的安全感與優越感，從而對企業生出更高的歸屬感與感恩心，由此帶來的正面影響與聲譽傳播也是巨大的。

大家紛紛在想能為企業做點什么，所以更加努力工作，這就是人心的底層邏輯——“知恩圖報”的具體展現，也是所謂的“人心紅利”；另一方面，員工對企業也會交口稱贊，由于與其他企業行為的巨大反差，各大媒體也會集體關注與點贊，這對于企業品牌與商譽的帶動是必然的。這點看看“老鄉雞”就可以了，

但你或許會拿諸如國企、央企等舉例反駁：它們在危機時是不裁員（正式員工）的，但也沒見相關正向反饋出現。這實則又涉及另一話題：“鐵飯碗認知”：在大眾心智中，體制企業代表著“鐵飯碗”，所以似乎入職了體制企業就與端上鐵飯碗劃上了等號，大家選擇體制企業更看重的是“持久穩定”。所以當危機出現時，體制企業不裁員被視為理所應當，裁員反而就不正常了。

之于體制企業，不裁員非但沒有激發員工的感恩之心，反而更夯實了他們“選擇鐵飯碗的決策正確”的認知，不僅未產生正向影響，甚至激發起了一種“病態的優越感”（比如當下未婚女性找對象越來越傾向體制男），這實質就是“激勵機制出現了問題”，“追求穩定、端上鐵飯碗”備受追捧與羨慕。

這或許就是最早國企改制時，頂層為何這么堅決的根本原因了（國企職工大量下崗）。但也正是因此，反而倒逼出了全民的巨大潛力與經濟活力，這與農業的“包產到戶”異曲同工。

因此，面對危機時，非體制企業不裁員，會獲得巨大與深遠利益；而體制企業選擇裁員，反而會激發員工活力與效率。截然相反的操作，卻獲取了相同的結果，一切皆有原因，應加以分析，而不能一概而論。

四、稻盛和夫選擇危機時不裁員最終獲得了什么？

1.員工的感恩之心與高度的主觀能動性；

2.在危機過后，成為極少數完好保存所有生產力的企業，且員工干勁十足，企業業績實現持續大幅暴增；

3.其經營哲學獲得了實踐驗證，更加夯實了未來發展之路；

4.成為了備受全社會、甚至全世界尊重的企業與企業家；

5.為稻盛和夫的傳奇人生劃下了濃墨重彩的一筆。

裁不裁員看似是一個“道德問題”，但歸根結底還是一個“經濟問題”，這就是格局，也是“企業家精神及其經營哲學”的具體表現。

因此，信奉稻盛和夫經營哲學的企業家們，真正驗證的時刻到了。群眾的眼睛是雪亮的，如若此刻“言行不一”，那么或許“盡早離場”是最優的選擇，因為之后再想“自圓其說”，真的有點難了。但對于能夠“知行合一的企業與企業家”而言，真正的機會來了，相信你懂。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場