來(lái)源/新零售商業(yè)評(píng)論
撰文/賀曉青 王婭欣
風(fēng)云變幻，曾經(jīng)的“零售王者”——商超已經(jīng)黯淡了往日榮光，在線上零售興起、消費(fèi)人群演進(jìn)、新冠疫情爆發(fā)等綜合因素的沖擊下，舉步維艱。雖然在渠道融合、場(chǎng)景打造、新品引入等方面有所探索，商超的復(fù)蘇之路仍然道阻且長(zhǎng)。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）2022年發(fā)布的《2021年中國(guó)超市Top100》報(bào)告，2021年超市百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模為9076億元，比2020年下降2.6%。其中，62家企業(yè)銷售額出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，負(fù)增長(zhǎng)的企業(yè)數(shù)比上年增加近一倍。
除了收入增長(zhǎng)遲滯，商超的利潤(rùn)狀況更是不容樂(lè)觀。區(qū)域性零售商憑借區(qū)域深耕策略，獲得了一定的品牌和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，少數(shù)商超業(yè)績(jī)表現(xiàn)尚可；而全國(guó)性零售商的虧損更是主流——以永輝、大潤(rùn)發(fā)等5年前尚可盈利的佼佼者為例，2022年前三季度，永輝已經(jīng)陷入虧損泥潭，大潤(rùn)發(fā)也處于虧損邊緣。
中國(guó)商超零售企業(yè)無(wú)疑再次來(lái)到了轉(zhuǎn)型的十字路口——應(yīng)該如何找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“突圍”？科爾尼認(rèn)為，自有品牌戰(zhàn)略是降本增效乃至生存發(fā)展的必由之路。
縱觀全球，自有品牌已經(jīng)成為國(guó)際零售商的核心戰(zhàn)略之一，其滲透率普遍可以達(dá)到銷售額的30%以上。
反觀國(guó)內(nèi)，零售大環(huán)境急劇變化。在流量成本大幅上漲的今天，無(wú)論是新零售還是傳統(tǒng)零售，“投流+變現(xiàn)”的打法已不再是制勝法寶，回歸“商品力+供應(yīng)鏈”的本質(zhì)迫在眉睫。
在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企業(yè)的關(guān)注。以盒馬為例，2022年11月公布的數(shù)據(jù)顯示，其自有品牌的銷售占比已經(jīng)達(dá)到35%。開(kāi)市客（Costco）和山姆（Sam's）在中國(guó)的自有品牌占比也均超過(guò)30%，而進(jìn)入中國(guó)不久的奧樂(lè)齊（ALDI）自有品牌占比更是超過(guò)60%。
若運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，自有品牌一方面可以給消費(fèi)者提供高性價(jià)比的選擇，從而提升商品的獨(dú)特性；另一方面，相較三方品牌，自有品牌可以幫助零售商提升5%~15%的毛利。
但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通過(guò)自有品牌挖掘出更多效益——包括提高毛利、產(chǎn)品差異化乃至引領(lǐng)，以及消費(fèi)者心智教育等，從而提升銷量和利潤(rùn)方面，距離國(guó)外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌發(fā)展提到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度。
即使是國(guó)際零售企業(yè)在中國(guó)的自有品牌業(yè)務(wù)，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈、議價(jià)能力等原因，直到近幾年才獲得發(fā)展。迄今，只有少數(shù)企業(yè)取得成功。
那么，如何抓住自有品牌建設(shè)的機(jī)遇？商超零售企業(yè)需要把自有品牌戰(zhàn)略放在整體戰(zhàn)略的大框架下，認(rèn)真思考品牌架構(gòu)、品類覆蓋和拓展的戰(zhàn)略問(wèn)題，并構(gòu)建以商品和供應(yīng)鏈為核心的運(yùn)營(yíng)保障體系。
品牌：縱橫結(jié)合的體系覆蓋
一般而言，成熟的自有品牌架構(gòu)應(yīng)該包括縱向和橫向兩個(gè)子品牌體系，并且兩者的定位各有側(cè)重。
通過(guò)縱向布局，可以覆蓋不同檔次消費(fèi)者的需求，這通常也是自有子品牌延伸的第一步；通過(guò)橫向布局，可以進(jìn)一步專精在部分核心品類或客群，強(qiáng)化細(xì)分領(lǐng)域的品牌心智。
縱向來(lái)看，品牌矩陣通常包括大眾、中端、高端三個(gè)檔次。其中，大眾品牌主打性價(jià)比，輻射價(jià)格敏感人群；中端品牌強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，是符合零售商品牌定位的主流檔次，通常也是品牌體系的中流砥柱；而高端品牌定位最優(yōu)品質(zhì)，旨在服務(wù)“金字塔”頂端的人群。
在品牌矩陣構(gòu)建的過(guò)程中，一般遵循從易到難、循序漸進(jìn)的原則——即通常從大眾和中端品牌切入，基礎(chǔ)鞏固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。
橫向來(lái)看，可根據(jù)不同品類或特定人群的需求進(jìn)行品牌布局。比如，圍繞食品可以細(xì)分出生鮮、烘焙、熟食等品類，打造專業(yè)子品牌。又如，可以針對(duì)母嬰兒童、食物過(guò)敏等不同人群進(jìn)行精準(zhǔn)覆蓋。
自有品牌體系的搭建不是一朝一夕能夠完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司為例，縱觀其從2007~2017年間推出的品牌，能夠比較直觀地看到其品牌矩陣的構(gòu)建之路。
縱向來(lái)看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO顏色鮮艷，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，呈現(xiàn)金黃色調(diào)，主打高端主品牌。
橫向來(lái)看，2013年推出“SEVEN CAFé”品牌，LOGO為深沉的黑色，以配合咖啡品類；2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鮮食品類的“綠色”；同年針對(duì)非食品類，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO為低調(diào)質(zhì)感的灰色。
Sainsbury's的自有品牌架構(gòu)與Seven&I有著異曲同工之處。縱向來(lái)看，從普通、中端到高端的不同定位，分別設(shè)立了“Basics”、“Sainsbury's”、“Taste the difference”三個(gè)品牌。
從橫向來(lái)看，“SO organic”主打有機(jī)高端產(chǎn)品，“Be good to yourself”針對(duì)優(yōu)選的健康食品，“Kids”針對(duì)兒童健康食品，“Freefrom”則主要為對(duì)乳品、麩質(zhì)等敏感的人群定制。
反觀一些積極建設(shè)自有品牌的本土零售企業(yè)，其自有品牌體系的搭建還處在“摸著石頭過(guò)河”的階段，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)三個(gè)方面的典型誤區(qū)：
首先，品牌細(xì)分不完整，一個(gè)品牌覆蓋多個(gè)檔次，過(guò)度大而全；其次，品牌區(qū)分不明確，不同檔次的品牌在產(chǎn)品、包裝等維度上缺乏足夠的差異度，彼此重疊；最后，品牌營(yíng)銷不充分，缺乏足夠的商品賣點(diǎn)宣傳，難以支撐品牌的形象定位。
要充分探討品牌維度，除了品牌矩陣的跨度，還應(yīng)關(guān)注其商品滲透的深度——這背后體現(xiàn)的其實(shí)是自有品牌和三方品牌之間的關(guān)系。
科爾尼研究發(fā)現(xiàn)，自有品牌的覆蓋潛力在不同品類之間，存在明顯差異。
以中式烹飪調(diào)味料——尤其是醬油、醋等主流子品類為例，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)口味極其敏感，因此對(duì)于全國(guó)性頭部品牌，甚至部分有特色的區(qū)域品牌，會(huì)有較強(qiáng)的偏好。
我們觀察到，幾個(gè)在中國(guó)自有品牌發(fā)展相對(duì)領(lǐng)先的國(guó)際、國(guó)內(nèi)商超企業(yè)，在主流調(diào)味品類上都發(fā)展艱難。
那么，對(duì)于有著天然“消費(fèi)者心智門檻”的品類而言，自有品牌就真的束手無(wú)策了嗎？
其實(shí)未必。這一問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)已有零售商走在了探索前列，某區(qū)域性生鮮零售企業(yè)就是極具代表性的例子。
在該企業(yè)的社區(qū)零售子品牌中，自有品牌占比高達(dá)90%，通過(guò)多個(gè)自有品牌實(shí)現(xiàn)了全品類覆蓋。其品類邏輯非常清晰，即社區(qū)小店定位“小區(qū)門口更好的菜市場(chǎng)”，銷售場(chǎng)景多為家庭應(yīng)急，因此消費(fèi)者對(duì)品牌敏感度低，比大型商超更容易推進(jìn)自有品牌的滲透。
同時(shí)，該企業(yè)對(duì)自有品牌和三方品牌設(shè)定了同樣的毛利標(biāo)準(zhǔn)，而自有品牌的采購(gòu)價(jià)格更低，因此定價(jià)更優(yōu)惠，從而進(jìn)一步通過(guò)極致性價(jià)比刺激消費(fèi)者購(gòu)買。
品類：逐步滲透的演進(jìn)邏輯
縱觀全球零售商自有品牌的品類演化邏輯，“始于生鮮、陷于食飲、忠于品牌”似乎是顛撲不破的路徑。零售商通常從生鮮等引流品類開(kāi)始，逐步拓展至食品飲料等其他領(lǐng)域，最終觸達(dá)調(diào)味、個(gè)護(hù)等品牌壁壘更高的品類。
這一演化路徑的核心邏輯是逐步突破消費(fèi)者的品牌心智壁壘，以及商品開(kāi)發(fā)/生產(chǎn)的供應(yīng)鏈壁壘。
以某國(guó)際零售企業(yè)為例，其在中國(guó)的自有品牌成長(zhǎng)大致分為三個(gè)階段。
第一階段為發(fā)展初期，自有品牌占比小于20%。這一階段以嘗鮮探索為主，利用長(zhǎng)期積累的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)商品，品類主要是進(jìn)口的生鮮和常溫乳品。
第二階段為成長(zhǎng)期，自有品牌占比20%~30%。在初期的培育下，消費(fèi)者開(kāi)始逐步接受自有品牌，并探索更多品類。新進(jìn)入的品類包括米面、糧油、零食、烘焙、家清等，這些品類的品牌認(rèn)知壁壘和產(chǎn)品復(fù)雜度均適中，因此更容易被消費(fèi)者接受，供應(yīng)鏈也較容易把控。供應(yīng)鏈配套方面，主要依托國(guó)內(nèi)外的代工廠并以O(shè)DM模式為主，即產(chǎn)品研發(fā)方面對(duì)供應(yīng)商有較高依賴度。
第三階段為成熟期，自有品牌占比30%~40%。這一階段消費(fèi)者已經(jīng)成為忠實(shí)用戶，因此可以推動(dòng)全面的品類滲透。新進(jìn)入品類包括洋酒、調(diào)味品、個(gè)護(hù)等。這些品類對(duì)產(chǎn)品差異化的要求更高，也更強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力。隨著零售商對(duì)于消費(fèi)者洞察和供應(yīng)鏈管理能力的增強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的參與也有所提升，因此采購(gòu)模式從ODM向OEM延伸。
對(duì)中國(guó)零售商而言，品類滲透難以一步到位，因此需要綜合考慮自有品牌的發(fā)展?jié)摿蛯?shí)施難易度，來(lái)明確品類發(fā)展的優(yōu)先級(jí)。
其中，發(fā)展?jié)摿Ψ矫嫘枰紤]市場(chǎng)規(guī)模/增長(zhǎng)/利潤(rùn)、三方品牌的競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)者行為習(xí)慣等因素；實(shí)施難易度方面則需要考慮產(chǎn)品復(fù)雜度、資金投入門檻、供應(yīng)商可得性、監(jiān)管復(fù)雜度等因素。
考慮到目前中國(guó)商超零售行業(yè)所處的發(fā)展階段，在3R（即食、即熱、即烹）、烘焙、乳品、糧油、家清等領(lǐng)域，可以優(yōu)先嘗試探索自有品牌。
確定優(yōu)先品類后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消費(fèi)者購(gòu)買率、復(fù)購(gòu)率等指標(biāo)來(lái)定義，而高購(gòu)買率和高復(fù)購(gòu)率通常由高性價(jià)比和差異化來(lái)推動(dòng)。
科爾尼將心智商品分為三個(gè)大類：
第一類是基礎(chǔ)引流品，如某高速增長(zhǎng)的會(huì)員制商超的雞蛋、牛奶、香蕉、車?yán)遄印⒖倦u等。這類商品以價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者到店，因此通常只有5%~10%的毛利；
第二類是特色供應(yīng)品，如進(jìn)口牛肉。在保證品質(zhì)領(lǐng)先的同時(shí)，主要通過(guò)全球供應(yīng)鏈的產(chǎn)地直采、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)來(lái)保證高性價(jià)比，典型的毛利在10%~20%；
第三類是口味創(chuàng)新品，集中在烘焙等低標(biāo)準(zhǔn)化的品類。主要通過(guò)口味創(chuàng)新和營(yíng)銷配套實(shí)現(xiàn)差異化，從而打造獨(dú)特的品牌心智并創(chuàng)造更高的毛利（通常大于20%）。
當(dāng)然，要打造心智商品，背后是一系列的資本和管理投入。
以某會(huì)員制商超為例，其烘焙大單品是典型的口味創(chuàng)新品，該商超為其付出了大量的時(shí)間和資金。比如，為了升級(jí)烘焙供應(yīng)鏈，對(duì)門店廚房進(jìn)行改造，單店投入逾百萬(wàn)元。
又如，借助消費(fèi)者數(shù)據(jù)等獨(dú)家資源，深度參與新口味研發(fā)，并嚴(yán)格制定從供應(yīng)商到門店的標(biāo)準(zhǔn)流程（溫度、時(shí)間等），以確保品質(zhì)穩(wěn)定。
再如，通過(guò)長(zhǎng)期合同等形式與供應(yīng)商深度綁定，確保產(chǎn)品獨(dú)家供應(yīng)，并要求供應(yīng)商為門店提供技術(shù)支持，保障設(shè)備正常運(yùn)行和員工熟練操作。
此外，門店還會(huì)在顯眼位置大量投放烘焙產(chǎn)品，制造香味和視覺(jué)沖擊，并配合試吃等舉措來(lái)吸引消費(fèi)者。
這套“組合拳”成效顯著。從消費(fèi)者端看，約30%的會(huì)員都購(gòu)買過(guò)該會(huì)員店的自有品牌烘焙產(chǎn)品；其中，每次都會(huì)購(gòu)買的會(huì)員占約5%。
從盈利性看，烘焙產(chǎn)品中90%以上為自有品牌，毛利平均逾20%，顯著高于三方品牌業(yè)務(wù)。
從供應(yīng)鏈端看，心智商品帶來(lái)穩(wěn)定的高銷量有助于提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，從而獲得更低的成本、更高的合作優(yōu)先級(jí)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成良性循環(huán)。
對(duì)于大多數(shù)國(guó)際零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也會(huì)給予更大的營(yíng)銷支持和更長(zhǎng)的培育周期。
具體來(lái)看，一是聚焦優(yōu)勢(shì)品類，打造長(zhǎng)青商品——堅(jiān)果、巧克力、餅干、紅酒、咖啡等重點(diǎn)品類中，常青款的占比普遍高于70%，產(chǎn)品生命周期也基本在2年以上。
二是優(yōu)先配套資源，重點(diǎn)營(yíng)銷推廣——與三方品牌在3~5家門店進(jìn)行小范圍試點(diǎn)不同，自有品牌在上市初期就會(huì)全國(guó)推廣，不僅提供堆頭等優(yōu)質(zhì)陳列位置，還會(huì)配套試吃等活動(dòng)。
反觀某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能過(guò)度追求“常換常新”，且生命周期短暫的網(wǎng)紅產(chǎn)品占比過(guò)高，給供應(yīng)鏈效率和成本帶來(lái)挑戰(zhàn)的同時(shí)，錯(cuò)失了心智商品在消費(fèi)者黏性和盈利提升上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
供應(yīng)鏈：全球布局的分級(jí)網(wǎng)絡(luò)
科爾尼在與領(lǐng)先零售商的管理層探討自有品牌機(jī)會(huì)的時(shí)候，供應(yīng)鏈能力往往是他們最大的擔(dān)憂。對(duì)此，我們提出了一些很有意義的討論，主要包括三大問(wèn)題：
1. 是否有合適的供應(yīng)商資源？
2. 與供應(yīng)商合作有哪些模式？
3. 與供應(yīng)商合作過(guò)程中需要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)？
針對(duì)以上問(wèn)題，我們將逐一探討。
問(wèn)題1：供應(yīng)商資源
中國(guó)有合適的供應(yīng)商資源嗎？大的供應(yīng)商愿意給我代工自有品牌產(chǎn)品嗎？在海外供應(yīng)商的資源爭(zhēng)奪中，相對(duì)外資品牌，中國(guó)零售商必然處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，應(yīng)該如何減少由此帶來(lái)的負(fù)面影響？
科爾尼觀點(diǎn)：首先，自有品牌供應(yīng)商往往以中小型企業(yè)為主。自有品牌對(duì)于消費(fèi)者的高性價(jià)比、對(duì)于零售商的高毛利，都源自供應(yīng)商的毛利讓渡。
相較大型供應(yīng)商，中小供應(yīng)商因?yàn)槠放啤⑶赖雀?jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，往往更樂(lè)于以較低的毛利為零售商提供代工服務(wù)。此外，大型品牌商也會(huì)擔(dān)心自有品牌帶來(lái)的潛在競(jìng)爭(zhēng)，因此對(duì)提供代工更加謹(jǐn)慎。
作為制造大國(guó)，中國(guó)有著豐富的中小型供應(yīng)商資源，為自有品牌的發(fā)展提供了天然的土壤。
例如，某進(jìn)入中國(guó)不久，定位中產(chǎn)且發(fā)展迅速的歐洲商超，其本土供應(yīng)商的占比已經(jīng)達(dá)到三分之二，且大部分都是中小供應(yīng)商。正是這些本土的中小供應(yīng)商，幫助該商超的自有品牌樹(shù)立了高性價(jià)比的口碑，快速打開(kāi)了中國(guó)市場(chǎng)。
相較國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，海外供應(yīng)商往往是難點(diǎn)所在。短期內(nèi)，本土零售商不妨借助海外零售商、采購(gòu)聯(lián)盟等渠道快速獲得產(chǎn)品，并借助其規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)價(jià)格。
待自有品牌達(dá)到一定規(guī)模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖新、直采的能力，以強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的直接控制，并在產(chǎn)品創(chuàng)新上進(jìn)一步突破——這和過(guò)去數(shù)十年間，歐美零售商的自有品牌采購(gòu)發(fā)展路徑十分類似。
問(wèn)題2：采購(gòu)模式
不同的供應(yīng)商合作模式各有利弊。那么，在供應(yīng)商合作中，針對(duì)不同品類應(yīng)該采用什么模式？
科爾尼觀點(diǎn)：借鑒自有品牌較為成熟的歐美市場(chǎng)，供應(yīng)鏈外購(gòu)、外包是主流模式，零售商內(nèi)部生產(chǎn)的情況并不多見(jiàn)。
而在供應(yīng)商合作中，除了傳統(tǒng)的OEM、ODM，對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商通常還有更加深度的合作模式，比如來(lái)料加工、聯(lián)名/專供、合資/并購(gòu)、長(zhǎng)期協(xié)議、聯(lián)合采購(gòu)等。
具體來(lái)看，在OEM、ODM的基礎(chǔ)上，零售商可以通過(guò)來(lái)料加工的形式控制供應(yīng)商的上游原材料采買，從而更好地確保產(chǎn)品品質(zhì)，并發(fā)揮集中化、規(guī)模化采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)。
此外，零售商還可以通過(guò)聯(lián)名或?qū)９┠Ｊ剑蛟飚a(chǎn)品的稀缺性。不過(guò)這種模式通常僅適用于一定時(shí)間內(nèi)的特定產(chǎn)品（如網(wǎng)紅爆款），品類覆蓋范圍也相對(duì)有限，更多是被用作補(bǔ)充性的采購(gòu)方案。
更進(jìn)一步，對(duì)于上游供應(yīng)緊張或者可以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力的品類，需要強(qiáng)化其供應(yīng)鏈掌控。為此，可以考慮通過(guò)股權(quán)投資等手段，整合供應(yīng)鏈，避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易復(fù)制。
具體而言，有兩種主流的做法——垂直整合與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)議。
對(duì)于優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品等采購(gòu)量大、資源稀缺的關(guān)鍵品類，可以進(jìn)行垂直整合。
以某外資會(huì)員制商超為例，根據(jù)供應(yīng)商的重要性，采用了多種整合方法。
首先，對(duì)于重要性一般的供應(yīng)商，擇機(jī)采用投資入股的方式。例如，在美國(guó)和日本分別投資了肉類加工龍頭企業(yè)，成為其董事會(huì)成員。
其次，對(duì)于重要性中等的供應(yīng)商采取合資公司形式。例如，與全球某肉類食品加工龍頭成立合資公司。
最后，對(duì)于核心供應(yīng)商采取兼并收購(gòu)方式。例如，并購(gòu)了某肉類加工廠、某寵物用品公司，以及多家代工廠、種植園、養(yǎng)殖場(chǎng)等上游資源企業(yè)。
作為更容易操作的替代方案，還可以采用長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)議來(lái)鎖定供應(yīng)商。例如，某聚焦歐洲業(yè)務(wù)的商超從2008年開(kāi)始，不斷拓展自有品牌的品類，并簽訂了多個(gè)獨(dú)家、長(zhǎng)期的供貨合同。
國(guó)內(nèi)的零售商也在積極采用這一方式鎖定資源。比如，某區(qū)域性生鮮零售企業(yè)雖然在銷售量上難以比肩全國(guó)型商超，但通過(guò)深耕區(qū)域市場(chǎng)，打造了高效的供應(yīng)體系——其生鮮品類擁有300多個(gè)長(zhǎng)期協(xié)作的農(nóng)業(yè)基地，預(yù)包裝均在產(chǎn)地完成。
采購(gòu)聯(lián)盟方面，國(guó)外市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)成熟；在國(guó)內(nèi)，螞蟻商聯(lián)等也已經(jīng)開(kāi)展了積極的探索。仍然以該生鮮零售企業(yè)為例，借助螞蟻商聯(lián)的“爭(zhēng)牛”“饕廚”“舒佳宜”等自有品牌，覆蓋了白酒、調(diào)味品、非標(biāo)食品、女性用品等多個(gè)品類。相較自采，采購(gòu)聯(lián)盟為該零售企業(yè)節(jié)省了10%的采購(gòu)成本，并且一定程度上幫助其解決了產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的難題。
問(wèn)題3：合作挑戰(zhàn)
與供應(yīng)商合作時(shí)，有什么特別的挑戰(zhàn)？有哪些風(fēng)險(xiǎn)需要尤為注意？
科爾尼觀點(diǎn)：典型的挑戰(zhàn)包括三個(gè)方面——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成本優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)安全。
1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：少數(shù)頭部零售商已經(jīng)建立了內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)，擁有成體系的新品開(kāi)發(fā)機(jī)制。
比如，針對(duì)包括3R在內(nèi)的12個(gè)重點(diǎn)品類，某國(guó)際商超為每個(gè)品類配備了3名研發(fā)人員，他們均具有海外生活經(jīng)驗(yàn)，可以平均每周推出一款西式餐點(diǎn)新品。
又如，另一家國(guó)際商超針對(duì)包括食品在內(nèi)的多個(gè)品類設(shè)立了專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)有30余人，亞太區(qū)則有上百人，彼此協(xié)同進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
然而，對(duì)于大部分零售商而言，培養(yǎng)成規(guī)模的內(nèi)部研發(fā)力量，依舊遙不可及。因此，如何借助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)研發(fā)創(chuàng)新，已經(jīng)成為產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵課題。對(duì)此，有兩種解決思路。一是運(yùn)用供應(yīng)商資源，采用ODM模式。
比如，7-11在日本的自有品牌被外包給三井，三井結(jié)合自有團(tuán)隊(duì)及其供應(yīng)商的研發(fā)力量，為7-11提供研發(fā)服務(wù)。另一種是利用采購(gòu)聯(lián)盟，通過(guò)“他山之石”不斷發(fā)掘新品。
2. 成本優(yōu)勢(shì)：要打造成本優(yōu)勢(shì)，首先要獲得供應(yīng)商的支持。除了微觀層面的定價(jià)讓利、銷量承諾等激勵(lì)，前面探討的更具戰(zhàn)略性的供應(yīng)商深度合作、心智大單品打造等問(wèn)題，都與此密切相關(guān)。
此外，還可以從消費(fèi)者入手。比如，科爾尼的D2V（Design to Value）方法是從消費(fèi)者出發(fā)的產(chǎn)品優(yōu)化思路，通過(guò)簡(jiǎn)化/剔除消費(fèi)者不在乎的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)降本。
以馬斯卡彭奶酪為例，科爾尼調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相較產(chǎn)地、品質(zhì)等因素，消費(fèi)者并不太在意杯子的形狀，因此可以通過(guò)簡(jiǎn)化杯型來(lái)精簡(jiǎn)SKU。采用D2V方法，科爾尼幫助某歐洲超市的自有品牌實(shí)現(xiàn)了2%的降本，節(jié)約了數(shù)千萬(wàn)歐元。
3. 供應(yīng)安全：這里的安全包括兩個(gè)維度，一是供應(yīng)的及時(shí)性和穩(wěn)定性，二是供應(yīng)的品質(zhì)，特別是食品安全。
一方面，中小型供應(yīng)商在供應(yīng)鏈統(tǒng)籌上往往存在短板。比如，如何通過(guò)數(shù)據(jù)打通和智能分析，支持更準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)和更高效的補(bǔ)貨？
另一方面，食品安全和質(zhì)量管理是商品的生命線，而習(xí)慣于大中型供應(yīng)商合作的零售商，在管理中小型供應(yīng)商時(shí)，可能忽略了日常管理的必要性。
此外，中小型供應(yīng)商往往意味著更低的供貨價(jià)格，如何在成本和品質(zhì)之間做好平衡，也是供應(yīng)商準(zhǔn)入時(shí)必須思考的問(wèn)題。
結(jié)語(yǔ)
當(dāng)傳統(tǒng)模式發(fā)展停滯、創(chuàng)新模式更新放緩，整個(gè)行業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)時(shí)，留給零售商們的選擇并不多了。
自有品牌是大勢(shì)所趨，但又充滿挑戰(zhàn)。無(wú)論是品牌和商品的重構(gòu)，還是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的把控，既需要借鑒國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，也需要根據(jù)自身情況反復(fù)測(cè)試、調(diào)整，做好試錯(cuò)的準(zhǔn)備。
唯有自有品牌建設(shè)者，才能成為破局者，也才有望成為下一輪商超零售浪潮的領(lǐng)跑者。
備注：
賀曉青，科爾尼大中華區(qū)總裁，消費(fèi)品與零售行業(yè)主管合伙人。
王婭欣，科爾尼消費(fèi)品與零售行業(yè)董事。
