出品/聯商網

撰文/小酒

圖源/聯商圖庫

當下的商場正在顯現出一個怪象。

無論是在用餐時段，還是在客流相對較少的時段，購物中心的負一樓、負二樓往往都人潮涌動，而二樓、三樓等樓層卻門可羅雀。“年輕人逛商場只去b1b2”的話題更是沖上微博熱搜，在該話題下，有人表示，“你以為是我不想逛嗎？還不是二樓三樓太貴了？”他口中的“二樓、三樓”往往是服飾品牌入駐的樓層。

那么“鮮少有人光顧”的商場服飾品牌店究竟表現如何？還有人在買嗎？是靠誰撐下來的？或者，是否可以更大膽一點猜測，商場還需要服飾業態嗎？

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服飾正在經歷至暗時刻？

在被問到上次在商場買衣服是什么時候時，安安抬頭看著天花板思索，想了很久，說了句：“我想不起來了，很久沒去過了”。

今年26歲的安安已經很久沒去過商場了，盡管她的月薪相比剛剛畢業時已經翻了兩倍。但商場服飾的高價還是讓她望而卻步，“我現在去逛商場之前，會給自己設置一個心理價位，進店之后，最多的動作就是翻吊牌看價格。”

安安的表現正是消費降級大趨勢下諸多消費者的選擇，他們正在變得更加理性，更加追求商品和服務的性價比。因此，價格高昂的商場服飾不再是他們的最佳選擇。

這樣的情況在商場服飾銷售情況上則更為明顯。不止一個商業項目負責人表示，近兩年服飾業態“難”。

據不完全統計，2024年上半年，服裝行業42家上市公司合計實現營收656.91億元，同比增長204.50%；合計凈利潤67.87億元，同比減少1168.22%。其中，營業收入實現正增長的公司有20家，負增長的公司有22家。在服裝行業42家上市公司中，凈利潤為正增長的公司共16家，負增長的公司26家。

某商場資深操盤手王明直言，商場服飾品牌的銷售額并不樂觀，并表示“今年下滑得更加明顯”，某商業集團招商負責人李澤表達了同樣的觀點，他表示近幾年服裝零售整體表現不盡人意，零售樓層客流少得可憐，從今年3月以來，客流進店同比下滑20-30%，好的品牌銷售能艱難持平業績，一般的平均下滑在20%-30%，其中60%的銷售都來自老顧客。

甚至還有項目招商負責人指出，由于業績不佳，當下品牌開店的態度也變得非常謹慎，所以招商的難度系數也在變大，有的項目開始“打起身邊人的主意”，希望身邊的品牌可以相互推薦。

不過，某知名項目招商負責人高揚也提出了新的看法，他認為從疫情末期到后疫情時代，人們的消費逐漸趨于謹慎，各個行業都受到或多或少的影響，只是服飾類的消費受影響的更加明顯，因為不是特別剛需。

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服飾還有存在必要嗎？

實現穩健向上的收租目標是商場運營的底層邏輯之一。當服飾業態開始“不賺錢”，或是吸引客流能力下降，其在商場的“生存空間”也將面臨挑戰。從目前的市場表現來看，已經有商場選擇減少服飾類的占比，甚至完全取消服飾業態。

高揚表示，從去年和今年新開的一些項目來看，各個業態的占比正在發生變化，主要表現為一些項目在盡量減少服飾業態的占比，引進一些更有趣、更好玩的配套業態。他認為，在存量市場競爭中，“讓消費者來”比“讓消費者買”更為迫切和重要。

此外，他還指出當下實體服飾所面臨的困境，服飾業態的“多渠道購買途徑”屬性，讓它能在實體產生的效益正在逐步降低。因此，無論是從經營者的收益角度，還是消費者的吸引力來看，服飾業態比重降低是目前商場正在實際發生的一些變化。

在一些商場嘗試調整降低服飾業態比重時，已經有一些商場開始嘗試完全“舍棄”該業態。

7月25日，東京澀谷全新地標櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)正式開業，該項目集商辦、居住、娛樂三大功能于一體，其商業部分包含地下2層和地上5層，共開設37家商鋪和餐廳，主要涵蓋生活必需品、飲食和體驗型三個主題，各類商戶的店鋪數量比例為生活服務20%、飲食20%、體驗型60%，在店鋪面積方面，生活服務占30%、飲食30%、體驗型40%。

從業態來看，這是完全以體驗型業態為主的商業項目，沒有時尚和服飾品牌，是一種新運營模式的嘗試。

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“去服飾化”實驗

實際上，早在10年前，萬達廣場就已經在嘗試“去服飾化”。

2013年，有媒體報道，王健林在上半年工作會議上表示，明年(即2014年)開設的萬達廣場(不含萬達百貨)將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，且在2015年前把已開業的72個廣場二樓業態調整完畢。

彼時業內認為，萬達集團此舉主要與2013年上半年萬達百貨的業績較差有關。《萬達集團2013年上半年工作報告全文》顯示，萬達百貨上半年收入68.6億元，僅完成全年目標的38%、半年目標的91%，而商業地產公司、萬達院線則超額完成了目標。

但2013年，時任鄭州萬達廣場商業管理有限公司營運部副總經理袁健向《河南日報》否認了說法，在他看來，萬達一直在“減少零售占比”，并不是突然提出的，還表示萬達廣場“去服飾化”是為了減少和萬達百貨業態重合，提升比較收益，以及增加廣場業態。

而萬達在《2013年上半年工作報告全文》中的解釋也驗證了這一說法，萬達認為百貨業績稍差的原因有兩個，一是全國百貨行業都非常困難，二是百貨公司內部調整。

萬達廣場就此也成為首個明確表示全面“去服飾化”的商業綜合體。

據悉，在決定大面積實施“去服飾化”之前，萬達集團曾在當年(2013年)開業的大連高新和宜興兩個萬達廣場進行試點，調整后二樓客流比未調整的萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。

不過，從實際效果來看，該策略似乎以“難產”告終。根據廣州日報2014年1月的報道，彼時白云萬達廣場剛剛完成新一輪招商，其二樓重新招商的品牌幾乎依然是服飾品牌占據主力；半年之后，2014年7月，羊城晚報記者走訪白云萬達廣場，發現服飾類品牌依舊是主力。

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“去服飾化”的可行性

時間來到10年之后，我們又重新來探討這個話題，“去服飾化”是否可行呢？

問題又回到了“持續收租”上。對此，上述提到的櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)都市事業部澀谷事業總部執行董事黑川泰宏表示，過去的商業設施是以銷售商品和服務為前提，因此租金體系也是以銷售額為基礎的。不銷售商品或服務的店鋪沒有銷售額，但可以提升企業的認知度，進行信息傳播和價值創造。

而對于「不以銷售商品為主的商鋪如何進行促銷活動」的問題時，他認為，過去的促銷活動主要是以清庫存為目的的清倉特賣，但櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)沒有這種必要。因為項目接駁地鐵站，加上項目方始終重視集客策略，所以最明顯的措施是在澀谷站新南檢票口最近的區域設置活動空間。

他進而表示，按照傳統思維，該區域的租金是最高的，再加上因為舉辦活動，所以這里總有新的事情發生。熱鬧的氛圍能夠帶來很多新的可能，最終促進消費。

簡而言之，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)在一定程度上放棄了“持續收租”，但希望通過持續不斷的新意以達到讓“消費者來”的目的，進而促進消費。

為了解實際效果，近日，《聯商網》實地走訪了櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)，發現該項目的確沒有大型服飾店，目前有Tokyu Store(超市)、IP商品店、美食廣場等。在整體經營上，三樓表現較好，該樓層以體驗為中心，很多IP商品店入駐。

不過，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)也正面臨“招商難”的大問題，項目目前的空鋪率較高，每層樓都有很多空鋪。其中一樓最多，有近10個空鋪，四樓招商則比較完整，包含各種餐廳及美食廣場，設計感十足。

此外，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)主打“體驗”，但實際體驗有些不如人意。例如四樓的美食廣場，盡管已經使用了在當地人看來比較先進的二維碼點單，但實際操作起來卻并不流暢，支付環節只能使用信用卡，接著輸入郵箱和手機等待取餐通知。另外，項目對室內外空間的規劃設計靈活前衛，幾乎不斷在開闊的室外穿梭來回，但也給尋找店鋪增加了難度。

從目前的狀況來看，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)的情況“不太樂觀”，也可能是招商還沒全部完成，項目還需要一段時間的培育期，仍有待觀察。

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“去服飾化”是偽命題？

在聯商網顧問范唯鳴看來，商場經營絕對忌諱用標簽，不能零售業態少了，就說“去零售化”，餐飲少了就說“去餐飲化”。“去服飾化”現象的出現是對于商場經營是長期行為的認知不足或者沒有認知造成的。調整業態配比該是商業經營的題中應有之義，不是“去……化”可以概括的。

他也表示，當下購物中心在招商方面的壓力是明顯的，其中之一的方法是請教品牌商，通過與他們的交流來尋找解決之道。因為他們對于商場、商鋪位置比商管公司更為敏感。他們不來的原因是什么？為什么看不上有的商鋪？是如何測算商鋪可以承受的租金的？然后購物中心有針對性地進行調整。

聯商網顧問張凱勝則提出了不同看法，他表示，“去零售化”是一個常規戰略操作，不要妖魔化“去零售化”。他提出，在商場供給大于消費者需求的時代，商場第一個思考應該是“活下來”，其次才是“活得好”，最后才是“活得優秀”。

活下來的定義，就是先研究核心商圈的購買決策者(BUYER：老婆)，找出家庭可支配收入的業態分配金額，比對同一商圈其他競爭商場的業態占比，評估自己商場團隊業態招商能力，最終判斷二至三個具競爭力的業態，提高數量規模與品牌級次。因此，在“活下來”階段，通常會有業態“犧牲”，例如“去零售化”。

不過，聯商網顧問厲玲也提出了服飾業態目前正面臨的難題，她指出，從2005年開始，服飾行業品牌迭代率不高，商場服飾仍是一些老品牌在“撐場子”，所以導致很多商場出現同質化的問題。

她還認為，服飾行業也到了撇清泡沫的時候，以往更多的收入增長都是品牌通過不斷漲價而來的，而現在消費者逐漸理性，不會盲目買單。近些年，服飾行業總體業績表現不佳，導致品牌在開店上更加謹慎了，一定程度上影響商場招商，越來越難招到好的服飾品牌。再加上此前備受歡迎的餐飲也面臨下降甚至大量關店的局面，對商場而言，招商壓力可能會越來越大。

寫在最后

無論是十年前還是十年后，“讓消費者來”并提高轉化率是貫穿商場經營始終的難題，特別是在消費者“捂緊錢包”的情況下，轉化正在變得更加困難，面對經營壓力，勇于“變革”的商場砍掉了作為業態重頭戲的服飾，將“去服飾化”作為出路。

雖然從目前的嘗試效果看，短時間內完全舍棄服飾也許過于“理想”，但是隨著顧客情緒價值需求成為主流，未來某天或許會有新的商業形態與業態出現，為商業發展注入新的活力。

注：文中安安、王明、李澤、高揚為化名。

參考資料：

丁燁看日本商業地產，2024.7.28，《東急不動產|挑戰以體驗型店鋪為主的租賃新型態-涉谷Sakura Stage》

羊城晚報，2014.7，《萬達宣布去服飾化后服裝類仍是其主力》

廣州日報，2014.1，《萬達廣場“去服飾化”難產 服飾品牌仍是主力》

廣州日報，2013.7，《萬達取消服飾業態或為業內首家 將增加生活類業態》

河南商報，2013.7，《萬達廣場“去服飾化”做的可能是加法》