來源/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/高志萍

今年是法國零售商“家樂�！边M入臺灣市場的第三十五周年，自1988年進入該地區(qū)以來，家樂福已成為當?shù)叵�費者日常購物不可或缺的渠道之一，相比之下，家樂福近年來卻在大陸地區(qū)頻頻遭遇滑鐵盧，令人好奇的是，為何兩岸家樂福命運如此不同？

本文旨在分析家樂福在臺灣地區(qū)的市場策略及運營創(chuàng)新之路，為零售企業(yè)及全球供應(yīng)鏈合作的運營升級提供有效經(jīng)驗與啟發(fā)。

三大市場策略

家樂福在臺灣的發(fā)展策略主要有三：本地合作與品牌塑造、定位中高端市場、深耕供應(yīng)鏈。

第一，本地合作與品牌塑造。

家樂福在進入臺灣市場后，便選擇與臺灣（最大的食品及零售通路集團）統(tǒng)一集團建立長遠且緊密的合作伙伴關(guān)系，這不僅有助于家樂�？焖龠m應(yīng)本地市場，也能借助合作伙伴的人力資源、本土及法國至全球的供應(yīng)鏈體系提高商品選品的競爭優(yōu)勢、品牌知名度和市場占有率。

圖：臺灣家樂福

第二，定位中高端市場。

在門店選址和商品組合上，家樂福在臺灣地區(qū)定位中高端市場，以滿足臺灣消費者對品質(zhì)和服務(wù)的追求。

第三，深耕供應(yīng)鏈。

尤其注重供應(yīng)鏈的優(yōu)化和整合，臺灣家樂福通過與本地供應(yīng)商的深度合作，確保商品的新鮮度和品質(zhì)，同時降低運營成本。

可借鑒的運營創(chuàng)新之策

為何家樂福進入臺灣市場后能夠逐步打敗當時最大的荷商“萬客隆”（量販大賣場形式），并使之退出臺灣市場？筆者認為，臺灣家樂福的運營創(chuàng)新之策可以總結(jié)為以下幾點：

1、可行性研究

家樂福通過判斷是否進入新市場的一系列指標，來分析臺灣地區(qū)的市場條件。

2、尋求合作伙伴的重要性 （勝利的關(guān)鍵因素）

臺灣統(tǒng)一集團等優(yōu)質(zhì)合作伙伴為家樂福在臺發(fā)展提供了強大的商品力和供應(yīng)鏈支持，增強了其市場競爭力。事實上，家樂福在臺灣地區(qū)的高效發(fā)展，不僅表現(xiàn)為第三年即取得盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售企業(yè)一同改變了當?shù)鼐用竦南�費習慣。

3、家樂福適應(yīng)臺灣地區(qū)的消費特性

家樂福并未照搬在法國或其他區(qū)域市場發(fā)展的成功經(jīng)驗，而是結(jié)合臺灣本土消費特點，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營形態(tài)，以適配本地消費者的需求和習慣，為之提供更好的商品和服務(wù)。

4、個人零售彈性分裝分量模式

與萬客隆的會員批發(fā)銷售模式不同，家樂福在臺灣市場采取了個人零售彈性分裝分量模式。這種模式允許消費者根據(jù)自己的需求靈活選擇商品的數(shù)量和包裝，無需成為會員即可享受購物便利，從而吸引了更廣泛的消費群體。

5、品牌形象和營銷策略

家樂福在臺灣市場尤為注重品牌形象的塑造和營銷策略的運用。通過廣告、促銷活動等手段提高品牌知名度和美譽度，由此吸引更多消費者關(guān)注和信任。

另外， 家樂福在臺灣的競爭優(yōu)勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。

圖：臺灣家樂福

以上五點構(gòu)成了家樂福在臺灣市場脫穎而出的關(guān)鍵，在發(fā)展20余年之后，家樂福又順勢開啟了十年的運營創(chuàng)新之路，主要包括以下幾個方面：

1、數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型

電商興起的浪潮之下，家樂福迅速投身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出線上購物平臺、移動支付、無人自助結(jié)賬系統(tǒng)、智能貨架等，以滿足消費者日益增長的線上購物需求，提升購物體驗和運營效率。

圖：家樂福快速配送“家速配”

家樂福在臺灣在注重線下門店的運營的同時也積極拓展線上渠道，通過電商平臺、社交媒體等實現(xiàn)線上線下融合。家樂福由此收獲了較為亮眼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果：前期短短三年間， 電商訂單數(shù)成長十倍、電商營收從每年8億新臺幣飆升至40億新臺幣。

2、優(yōu)化本土及全球供應(yīng)鏈

家樂福以消費者為中心的經(jīng)營導(dǎo)向，注重供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理，通過與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系、采用先進的物流管理系統(tǒng)等方式，提升供應(yīng)鏈效率和靈活性，確保商品品質(zhì)和供應(yīng)穩(wěn)定性。

圖：臺灣家樂福

3、持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進口品牌

臺灣家樂福目前主要經(jīng)營本土品牌、自有品牌和進口品牌商品，且歐洲商品占比達四、五成，未來歐洲商品占比會更多。

圖：家樂福自有品牌及進口食品

此外，臺灣家樂福打造“永續(xù)”平臺，優(yōu)先上架涵蓋生鮮、食品及家庭日常所需的約2500個永續(xù)商品，包括營養(yǎng)飲食、無添加物、有機產(chǎn)品、生態(tài)農(nóng)業(yè)、地方創(chuàng)生、動物福利、永續(xù)漁業(yè)、永續(xù)發(fā)展、減少塑料和森林保育等十類價值的永續(xù)品類，并定期檢視及增加品項。

4、門店創(chuàng)新

臺灣家樂福設(shè)立了大型超市、中型超市、小型便利店等不同店型，主要是為了滿足不同消費者的需求和適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境。同時，門店內(nèi)也引入了自助結(jié)賬、智能貨架等新技術(shù)，提升購物體驗。

圖：家樂福臺灣門店

臺灣家樂福還推出便利店品牌“24h便利購”，為消費者提供日常所需的各類商品，門店通常設(shè)置在人口密集或商業(yè)繁華的地區(qū)，滿足快速、便捷的購物需求。

另外，自2019年成立第一家臺灣家樂福“影響力概念店”以來， 為了提高永續(xù)商品能見度及消費者購買之便利性，家樂福將臺灣300多家門店轉(zhuǎn)型升級為概念店，且通過雙標合一讓消費者更為清晰認知“永續(xù)商品”品牌。

5、持續(xù)完善會員制度與精準營銷

通過積分、優(yōu)惠券、會員專享活動等方式，家樂福不斷吸引新會員和留住老顧客，由此提高客戶黏性和消費頻次的轉(zhuǎn)化率。

圖：家樂福臺灣會員活動

6、深化本地化策略

針對臺灣市場的特點和消費者需求，家樂福深化本地化策略，如引入臺灣特色商品、與當?shù)仄髽I(yè)合作推出聯(lián)名商品等，以增強品牌認同感和市場競爭力。

圖：家樂福臺灣名產(chǎn)等特色產(chǎn)品

十年運營創(chuàng)新之路，從后端供應(yīng)鏈優(yōu)化到前端會員策略深化，家樂福在臺灣市場的步步為營，也造就其不可撼動的格局。

運營升級啟示

首先，家樂福在臺灣市場強調(diào)本地化合作、深耕供應(yīng)鏈與品牌塑造，這是零售企業(yè)發(fā)展必要的基本功。

其次，家樂福在臺灣地區(qū)瞄準了中高端的市場定位，這對商超大賣場在激烈的市場競爭中尋找差異化定位具有指導(dǎo)意義。

聚焦國內(nèi)消費市場變化，現(xiàn)階段，越來越多的消費者既要高品質(zhì)、又要低價格，還要舒適的購物環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。尤其在追求“極致性價比”的風潮之下，零售企業(yè)可以通過優(yōu)化商品組合和定位篩選，提供更多符合中高端市場需求的商品選品，同時提升服務(wù)質(zhì)量和環(huán)境體驗，以吸引并留住中高端消費者，從而提高市場占有率，而不是以犧牲商品質(zhì)量為前提的盲目價格戰(zhàn)。

再者，家樂福在臺灣的數(shù)字化與智能化轉(zhuǎn)型，以及線上線下融合的策略，持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進口品牌，并進行門店形態(tài)創(chuàng)新，也為零售企業(yè)提供了借鑒思路。

在互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)高速發(fā)展的今天，數(shù)智化是零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然趨勢，自助結(jié)賬、智能貨架、AI大數(shù)據(jù)分析等都是提升運營效率、改善消費者體驗的有效途徑。

同時，拓展線上渠道，實現(xiàn)線上線下融合，滿足消費者多樣化的購物需求。特別是在門店形態(tài)創(chuàng)新和經(jīng)營自有品牌方面，臺灣家樂福通過持續(xù)深化經(jīng)營自有品牌和進口品牌，打造獨具特色的門店形象。他們注重品牌故事的講述，通過獨特的陳列和設(shè)計，將自有品牌和進口品牌的獨特魅力展現(xiàn)給消費者。

這種門店形態(tài)的創(chuàng)新不僅提升了品牌形象，還增強了消費者對門店的認同感和忠誠度，為商超大賣場在門店經(jīng)營和品牌塑造方面提供了有益參考。

最后，法商家樂福在臺灣市場經(jīng)營超過30年功成身退，投資獲益，從1988年一開始投資約7000萬新臺幣，到30多年后，最終以235億新臺幣將60%股權(quán)全數(shù)賣給本土合作伙伴，這有利于減輕財務(wù)負擔，優(yōu)化資源配置，并專注于當前其他更具潛力的市場如巴西等拉美地區(qū)新興市場，其成功經(jīng)驗也為其他國際零售企業(yè)進入國內(nèi)市場提供借鑒和啟示。

在全球化背景下，家樂福在臺灣地區(qū)的市場策略及運營創(chuàng)新之路，無疑為國內(nèi)零售企業(yè)提供了如何適應(yīng)市場變化、提升競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的寶貴啟示。

值得一提的是，臺灣家樂福被臺灣統(tǒng)一集團并購也有一定好處：

1、擴大市場份額

臺灣統(tǒng)一集團通過收購家樂福，可以進一步鞏固在臺灣零售市場的地位，擴大零售業(yè)態(tài)，進一步擴大市場份額。

2、多元化投資組合及可持續(xù)發(fā)展 (ESG)

收購家樂福有助于統(tǒng)一集團在零售業(yè)領(lǐng)域建立更廣泛的投資組合和渠道管理，降低經(jīng)營風險。

圖：家樂福臺灣ESG策略

3、提升品牌影響力且拓展零售商業(yè)業(yè)態(tài)和矩陣

通過收購知名連鎖量販大賣場品牌如家樂福，統(tǒng)一集團可以增強自身品牌的知名度和影響力。同時，統(tǒng)一集團作為臺灣最大食品與飲料生產(chǎn)商和通路商，擁有廣泛的產(chǎn)品線、豐富的運營經(jīng)驗和深厚的消費者基礎(chǔ)，其品牌影響力可為收購后的家樂福提供有力支持。

統(tǒng)一集團在長期的經(jīng)營過程中積累了豐富的經(jīng)驗，特別是在商品供應(yīng)鏈和采購成本、物流、品牌營銷等方面具有顯著優(yōu)勢。這些經(jīng)驗有助于提升收購后家樂福的運營水平和服務(wù)質(zhì)量。

近期，統(tǒng)一集團積極搶攻早餐即食市場商機，旗下100%轉(zhuǎn)投資統(tǒng)一夢公園代理進口挪威面粉，已與統(tǒng)一旗下的100%擁有的量販通路家樂福烘焙，成立挪威烘焙面包專柜，統(tǒng)一預(yù)估將推升2024全年家樂福烘焙業(yè)績成長逾二成。

圖：臺灣家樂福

4、完善的供應(yīng)鏈體系

統(tǒng)一集團擁有完整的供應(yīng)鏈體系，包括采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。這使得統(tǒng)一集團能夠在短時間內(nèi)有效整合家樂福的資源，優(yōu)化資源配置，提高運營效率。

5、強大的財務(wù)實力

統(tǒng)一集團作為上市企業(yè)具備雄厚的財務(wù)實力，這為收購后的家樂福提供了穩(wěn)定的資金來源和支持，也確保了公司長遠運營與發(fā)展。

全球化戰(zhàn)略與本地化運營相結(jié)合的最佳商業(yè)模式范例之一

家樂福在臺灣市場的商品企劃策略及運營創(chuàng)新之路，展現(xiàn)了其全球化戰(zhàn)略與本地化運營的有效結(jié)合。憑借對臺灣獨特消費文化、市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的深入了解，家樂福實現(xiàn)了快速適應(yīng)和穩(wěn)健發(fā)展，為其在亞洲乃至全球市場的擴張，提供了寶貴經(jīng)驗。

圖：臺灣家樂福

家樂福在臺灣大型量販賣場業(yè)績排名中位居前列，其成功關(guān)鍵在于堅持以臺灣消費者為中心的經(jīng)營理念，注重商品企劃、采購品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，提供多樣化的商品選擇和便捷的購物體驗。

同時，家樂福注重市場調(diào)研和商業(yè)環(huán)境的變化，及時調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營策略以保持競爭力，并注重品牌建設(shè)和營銷策略的創(chuàng)新，提高品牌知名度以吸引更多顧客。

35年來，家樂福不斷創(chuàng)新和改進，注重品牌建設(shè)和市場拓展，這是其在臺灣市場取得成功的重要原因。

結(jié)語

從中國零售商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)來看，商品的企劃與運營是兩個重要環(huán)節(jié)。企劃如同大腦，負責構(gòu)思和創(chuàng)新規(guī)劃；而運營則如同四肢，負責執(zhí)行和實現(xiàn)。

優(yōu)秀的運營能夠?qū)⑵髣澽D(zhuǎn)化為實際成果，推動零售業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當前，中國零售業(yè)在企劃方面已經(jīng)擁有了豐富的人才儲備和成熟的體系，但在運營方面，相較于企劃的繁榮，運營人才的匱乏成為一大痛點。這種不平衡的狀態(tài)不僅影響了商業(yè)策略的有效執(zhí)行，也制約了整個零售行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

因此，加強運營人才的培養(yǎng)和引進，以及資金的投入，實現(xiàn)企劃與運營的相輔相成，已經(jīng)成為國內(nèi)零售業(yè)升級的重要課題。

此外，面對市場的不斷變化和經(jīng)營挑戰(zhàn)，大型量販賣場需展現(xiàn)出高度的運營戰(zhàn)略靈活性，適時從不盈利或不再適應(yīng)的市場中撤退，或進行必要的轉(zhuǎn)型升級，以此規(guī)避資源浪費，并降低經(jīng)營風險。

在此過程中，正確尋求合作伙伴的攜手共進顯得尤為重要。

以先前家樂福（法國第一大量販賣場）與統(tǒng)一集團（臺灣最大的食品和零售通路商）的合作為例，這兩大零售與食品通路巨頭的聯(lián)手，不僅為當今競爭激烈的零售商業(yè)市場樹立了典范，更為未來零售運營指明了節(jié)省成本、提升效率的方向，預(yù)示著合作共贏、事半功倍的美好前景。

又例如：雀巢與家樂福的VMI系統(tǒng)運營合作案例，雀巢與家樂福通過VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)進行合作，家樂福依據(jù)實際銷售及安全庫存需求，由雀巢替其下訂單或補貨。這種合作模式大幅縮短了供貨商面對市場的響應(yīng)時間，降低了不必要庫存，提高了市場適應(yīng)性。