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撰文/和二

編輯/蔡建楨

發(fā)現(xiàn)一套新模式固然重要，但是跑通模式、在這套新商業(yè)模式中活下來卻需要太多在策略上的“發(fā)現(xiàn)”，這種發(fā)現(xiàn)代表了日常經營過程中的具體動作。

曾有人說，不能用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，戰(zhàn)略需要長久的眼光和定力，如果說戰(zhàn)略關乎的是對與錯，那么戰(zhàn)術則需要甄別好與壞。戰(zhàn)術的優(yōu)劣往往更能決定企業(yè)的生死。

比如在生鮮電商這個賽道，這本身是個新模式，在這個新興的賽道中，太多的生鮮電商品牌灰飛煙滅，銷聲匿跡，不是模式走不通，而是戰(zhàn)術不到位。

舉例而言，是迅速擴大規(guī)模還是先聚焦布點某些城市，如何解決低毛利的問題，在品類上到底如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的“金牛類產品”，如何構建自己的優(yōu)勢以面對來自四面八方各種各樣的競爭對手，等等，這一系列問題都需要在長期的經營過程中不斷“發(fā)現(xiàn)”，從而找到最佳的那組答案。

當一系列正確而且是最優(yōu)的系列答案成型時，才意味著模式走通，可以在一個相對較長的周期內活下來。叮咚買菜可能是生鮮電商賽道上唯一發(fā)現(xiàn)了一系列正確答案的探路者。

01

叮咚買菜連續(xù)八個季度實現(xiàn)盈利

11月6日，叮咚買菜發(fā)布2024年第三季度財報。數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜該季度GMV為72.7億元，同比增長28.3%；營收65.4億元，同比增長27.2%。叮咚買菜該季度在Non-GAAP(非美國公認會計原則)標準下實現(xiàn)了1.6億元的凈利潤，同比增長9倍以上，凈利潤率2.5%。

同時在GAAP(美國通用會計準則)標準下，凈利潤實現(xiàn)1.33億元，同比增長超62倍。至此，叮咚買菜已經實現(xiàn)了連續(xù)八個季度在Non-GAAP標準下的盈利，并且在今年連續(xù)實現(xiàn)了GAAP標準下盈利，收入也連續(xù)三個季度實現(xiàn)了同比正增長。

連續(xù)的營收增長以及凈利潤為正，這樣的財務數(shù)據(jù)對叮咚買菜來說實在太不容易，甚至對整個生鮮電商賽道來說，讓各方看到了希望。

要知道，從2019到2022年四年間，叮咚買菜可是連續(xù)虧損的。轉機出現(xiàn)在2022年第四季度，在Non-GAAP口徑下，叮咚買菜首度盈利，并維持至今。

經過多年的運營，叮咚買菜逐漸培養(yǎng)起一批“忠誠的顧客”，而這批顧客在線上消費生鮮品類——而且?guī)缀趿晳T性地選擇叮咚買菜，成為其業(yè)績數(shù)據(jù)良性穩(wěn)健的“基本盤”。

第三季度，叮咚買菜用戶的月均下單頻次達到4.4次，較去年同期增長了6.1%，特別是會員用戶的月均下單頻次更是高達7.6次，同比提升9.8%。月均下單用戶總數(shù)達到822萬，實現(xiàn)24.5%的同比增長，從每個用戶身上實現(xiàn)的月均收入也較去年同期穩(wěn)步增長了6.4%，其中會員的平均消費額同比增長了8.8%，達到540元。

02

能否走出江浙滬？

目前，叮咚買菜似乎依然只是一個以江浙滬為重心的電商平臺。這樣的策略選擇對生鮮電商來說，似乎在當下的市場環(huán)境中是不得已而為之。財報發(fā)布之后，叮咚買菜表示，近一年，叮咚買菜著重在江浙滬地區(qū)提高商品的豐富性和品價比，尤其是從生鮮品類向其他食品甚至休閑百貨品類的擴充與跨界。

可以說，叮咚買菜目前將最重要的探索嘗試以及最大份額的消費貢獻都放在江浙滬。

以團購模式做生鮮的另一品牌興盛優(yōu)選成為擴張之后又收縮的反面例子。在2019年興盛優(yōu)選大舉擴張，線下合作門店達到30萬家，覆蓋了湖南、湖北、廣東、江西、四川、重慶等13個省(區(qū))、直轄市及6000多個地(縣)級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)?。三年之后，2022年8月份開始，興盛優(yōu)選收縮戰(zhàn)線，陸續(xù)撤出山西、江蘇、浙江、河北和安徽五省，并在11月13日關停了河南、山東、四川、重慶四省市的業(yè)務，退回大本營湖南。

相對于興盛優(yōu)選來說，其實叮咚買菜也有一個擴張之后又收縮的過程，只不過叮咚買菜擴張得謹慎，收縮得也迅速。

2022年5月起，叮咚買菜退出一些盈利能力不佳的市場，銷售規(guī)模也在同步降低。

聰明的叮咚買菜一開始就以“盈利”——或者縮減虧損為核心經營指標，而不是以市場規(guī)模為導向。追求利潤，就是一個追求高效、精細化運營的過程，從而找到跑通模式的一系列答案，打下良好的基礎。

江浙滬作為國內富庶的地區(qū)，叮咚買菜聚焦于此，得以以有限的資源深耕這一片投入產出比比較高的市場。經過長期的深耕，了解這片區(qū)域的消費習慣，同時培養(yǎng)用戶接受其相關業(yè)務的習慣。對線上購買生鮮品類來說，用戶的心智認知和消費習慣至關重要，畢竟對生鮮如此高頻的消費品，線下渠道太多太方便，而且用戶幾十年以來已經養(yǎng)成了線下購買的習慣，所以生鮮電商最重要的是改變舊習慣培養(yǎng)新習慣，讓消費從線下場景走到線上。

財報數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜在三季度進一步鞏固了其在江浙滬地區(qū)的優(yōu)勢地位。上海、江浙區(qū)域的GMV分別同比增長了24.5%和40%，其中有13個城市實現(xiàn)了超50%的年同比增長。在單量方面，上海的單日倉均單量已經接近1700單，江蘇和浙江均超過了1000單。

另外，叮咚買菜在江浙滬地區(qū)布局了最為密集的線下前置倉。

截至三季度末，叮咚買菜在江浙滬已經完成了原定的今年新開80個前置倉的目標，并將全年目標數(shù)量提升至110個。后續(xù)在核心區(qū)域的高密度布局也將進一步降低其履約成本和效率。

作為目前碩果僅存也是唯一上市的生鮮電商平臺，叮咚買菜無疑最終是需要打破江浙滬片區(qū)市場的局限性。走向全國對叮咚買菜來說可能是今后發(fā)展歷程中最難也是最為重要的挑戰(zhàn)。不過，廣東成為叮咚買菜在華東以外布局城市最多的區(qū)域，除了廣州、深圳外，在華南市場，叮咚買菜在佛山、惠州、東莞同樣有所布局。

可以說，對外擴張之路充滿未知，但也有機會。

03

生鮮電商成功的品類策略怎么做？

從叮咚買菜的經驗來看，生鮮電商模式想要跑通，除上文的第一大策略——聚焦于某一塊區(qū)域市場深耕，經營效率為導向之外，在品類選擇上，還需要通過大量的自有品牌以及品類的擴充、提檔升級來進行差異化，提升可能的客單價水平和盈利水平。

也就是說，首先，生鮮電商平臺利用低單值、高頻消費的商品吸引用戶嘗試使用APP，這是從0到1的破冰，其次，有了1之后，需要增加用戶粘性并在品類上拉大與線下競爭的差異。

這樣的品類差異化策略來自于兩個維度：第一是發(fā)展自有品牌。目前叮咚買菜有叮咚大滿冠、拳擊蝦、保蘿工坊、蔡長青等，通過這些自有品牌，縮短供應鏈，降低經營成本。

第二就是開發(fā)高端品類及差異化品類。相對于線下的農貿市場或者便利店，線上電商對消費提供的最大價值就是“便捷”——完全滿足懶人模式，這就促使其在品類上開創(chuàng)出預制菜、快手菜這些類目。

業(yè)內人士表示，叮咚買菜采用“寬SPU——產品單元，屬性特性相同的商品就可以稱為一個SPU。窄SKU——最小存貨單位的策略”。也就是說，品類豐富，但是在每個品類下的產品細分數(shù)量卻嚴格控制，這樣就降低了庫存單位，提高了經營效率。

在精選產品，深耕品類，提升附加值的策略之下，叮咚買菜的毛利率也逐年提升，達到30%左右。在生鮮這一品類里，毛利率表現(xiàn)不錯的一個重要原因，正是遵循了精簡SKU和做自有品牌策略。

從財報數(shù)據(jù)中測算發(fā)現(xiàn)，叮咚買菜的會員用戶每單的均價在540元/7.6次，約為70元，這樣的單價對于生鮮品類來說無疑是非常之高的。

從經營結構上看，“精明的叮咚買菜”事實上在很大程度已經超越了單純的生鮮品類而成為一個“泛食品線上電商平臺”，其APP上雖然以生鮮品類為主，但亦包括酒水飲料、烘焙、休閑零食，甚至快手菜等類目，這就讓叮咚買菜更像一個品類齊全的線上便利店；另一方面，叮咚買菜在其APP明顯位置力推高端水果、海鮮、進口零食等，有意提升其定位檔次，提高客單價。

在叮咚買菜2023年的財報中，它的生鮮產品、非生鮮標品、預制菜三大品類的SKU占比分別為37.5%、45%和17.5%。也就是說在靠線上買菜建立心智后，叮咚正在慢慢引導消費者從它那兒買走糧油、紙巾、鹵味熟食和快手菜。

第三季度，叮咚買菜在鮮活水產、飲用水、三明治、飲料、冰淇淋等在內的數(shù)十個細分品類的差異化開發(fā)，貢獻了一半以上的大盤規(guī)模增長；其中在上海，水果、乳品酒飲、休閑百貨、烘焙等茶幾休閑場景類目的倉均日均上架SKU數(shù)同比增加了超過400個。

叮咚買菜的品類經營策略，讓不少用戶覺得其帶來的商品體驗越來越像山姆等線下業(yè)態(tài)。

04

前置倉：曾經不行不代表未來不行

說到生鮮電商，就無法繞開前置倉。對任何一家生鮮電商來說，不得不配置前置倉。前置倉的“前”，在于靠近消費者，靠近社區(qū)。但是，到底哪里的位置才能最高效地靠近消費者——因為誰也無法預測這個區(qū)域的目標人群會不會高頻購買，這就導致了前置倉的設置成為“開盲盒”。

所以，在一段時間內，很多分析人士認為，前置倉就是“坑”，設置以及運營成本高，圍繞一家前置倉輻射5公里以內的消費往往不能覆蓋掉其日常所產生的費用。這直接導致前置倉被詬病為一種非常不經濟不劃算的模式。

但是，對生鮮電商來說，沒有大量的前置倉，如何保證在30分鐘內送貨上門？這本質上回到了先有雞還是先有蛋的悖論。

隨著即時零售的大發(fā)展，線上對即時配送消費的習慣在不斷養(yǎng)成——類似叮咚買菜這樣，大量的用戶習慣于線上購買30分鐘配送到家的生鮮品類，當單值增多，高粘性的消費人群基數(shù)擴大，前置倉就從原來的“不經濟”到如今的“再次活躍”。

拿叮咚買菜舉例，高訂單量進一步攤薄了其前置倉的履約成本。今年第三季度，叮咚買菜在營收同比增長27.2%的情況下，履約成本只增長了17.1%到11.9億元，履約成本占營收比從去年同期的23.2%減少到了21.4%。

叮咚買菜無疑是整個即時零售大賽道中的玩家之一，隨著各大電商紛紛發(fā)力即時零售，前置倉又開始大規(guī)模被采用，美團旗下直接對標叮咚買菜的小象超市，更是已經覆蓋到了北上廣深。9月，京東旗下的生鮮業(yè)務“七鮮”在北京開出首個前置倉。

線下實體零售也開始紛紛布局或發(fā)力前置倉。

10月，名創(chuàng)優(yōu)品和美團相繼宣布上線閃電倉計劃，計劃未來3年要新增7萬個閃電倉。另外，山姆會員店的前置倉數(shù)量已經接近500家，成為最具挑戰(zhàn)性的實力派。

05

壓力下的前行

即時零售大發(fā)展，生鮮品類是首當其沖入局的第一品類，因為其足夠高頻，足夠低值，進入的壁壘低。面對京東、美團、甚至線下的山姆、盒馬這些玩家，偏居一隅的叮咚買菜無疑還面臨巨大的未來挑戰(zhàn)。

實際上，對叮咚買菜來說，什么時候走出去，下一站首先走向哪里以及如何走出去都是未知的問題。要成為即時零售大賽道細分之下生鮮零售的第一品牌，叮咚買菜無疑是需要擴大規(guī)模的。所謂逆水行舟不進則退，當對手們已經狂飆突進的時候，走出去是終究要面對的必選題。

對叮咚買菜而言，下一個發(fā)展周期，每一步都需要兢兢業(yè)業(yè)，小心謹慎。所幸，叮咚買菜已經積累的較為豐富的資源和經驗優(yōu)勢，與巨頭們的正面競爭已經并不遙遠。

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