出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

曾幾何時，商業的發展有了一個個的“標簽”，似乎沒有“標簽”的商業就沒有特色。于是我們看到，當元宇宙概念出現時，商業要元宇宙就一哄而起了；“新零售”一經提出，大家都往“新零售”奔去；商業發展未有預想中的反彈，就要“去服飾化”、“去零售化”，甚至商業要“去商業化”了，否則就是“傳統”商業，流量枯竭，會沒落的。

商業的發展，果真如此嗎？讓我們細細品來。

一、商業的“去……化”是如何定義的？

商業本身是為滿足一種需求而搭建的平臺，在這個平臺上，可以是物質的交換，也成為了一個精神滿足的舞臺。

在物資匱乏的年代，所謂商業的場景，就是貨物在貨架上，當中是營業員，用柜臺隔離著消費者，你需要什么，要由營業員遞送。這就是上世紀五十年代起的商業的模樣。那時，買到滿意的東西，是一種奢侈的愿望，因為好多貨品還需要票證才能購買。

到了物質豐富的年代，商業乃至商品，消費者可多重選擇甚至觸手可達，營業員需要有笑臉，而很多還不需要有營業員，消費者自行挑選，喜歡就好。商業就是一種生活的狀態。

這個平臺上，有百貨的輝煌，有購物中心的崛起，有奧特萊斯的生長。伴隨著的，是日漸長大的焦慮。

去年以為，有三年“口罩”后的商業的反彈，有“報復性”消費，結果不到半年，就下降就躺平了，于是，消費降級就成為了不斷提及的本質了。

在焦慮的聲聲中，出現了“去服飾化”、“去零售化”的呼聲，認為商業之所以經營得不好，是因為零售占比太高，以至于沒有了客流，唯一的出路，就是大客流業態的占比提高，比如提高餐飲占比，及至最后，貼上了商業要“去商業化”的標簽。

不過，今年上半年北京、上海餐飲的實際表現數據一出，著實嚇壞了商業人，因為餐飲這個吸引最大客流的業態，居然是這幅模樣了。好在沒人說商業應該“去餐飲化”，因為若果真如此，商業連存在的理由也找不到了。

幸虧商業的表現不全部如此。今年七月，以成都大悅城為底層資產的公募基金（REITs）成功發行，而從招募書中，我們看到了這些經營數據：

數據表格來源：招募書

從上述數據看出，零售業態占比60%，而1/F店鋪的平均租金為13.33元/天/平方，由此我們看到，其最終形成的收入結構如下表所示：

數據來源：招募書

租金占總收入的占比最近的三年來（2021-2023）穩定在80%左右，2023年達到了82.12%。無論是誰，只要是做商業的，一定會承認，這是一個經營良好的商場，而隨后的REITs成功發行，也證明市場接納這個商場，認可其發展的潛力。 

這個商場“去服飾化”、“去零售化”了嗎？過去三年沒有，今后三年也不會有。難道這個商場是不符合商業發展的趨勢和潮流嗎？恰恰相反，正是因為其堅持了商業發展的本質，才會有如此驚艷的表現。

無論是從成都大悅城的表現，還是從去年年底首批四個公募基金（REITs）的發行，如果細細看其收入構成和近三年的業態配比，都呈現這個同一規律，因而我們得出一個結論，位于城市區域中心、經營良好的商場，呈現同一特質，零售占比在50-60%區間。

所以，如果一個商場經營不好，不能說是因為“去……化”沒做到，而恰恰是因為其業態配比沒有遵循商業的客觀規律，沒有以地域、消費人口構成（包括年齡、可支配收入、教育程度）分類，以當地的消費文化、建筑特征等商業前策要素，來規劃和實施。所以，不是商業不好了，而是你家的商業不好了。

商業的經營不能跟著“潮流”走，打著“標簽”行，而是需要內核堅定，對于市場的變化、商業本質的發展規律，有了更多的理解和認知后，才逐步變革。

二、回歸商業的本質

商業的本質是什么？可以是多種回答，但一個是產品力，一個是服務力。這兩者的結合才是商業可以永續的關鍵，而絕不會是“去……化”。

產品力永遠是第一位的，無論何種商業，如果不能滿足消費者對于商品購買的欲望或者所需，那么總有一天會門可羅雀。這個產品力，需要根據商業是何種經營形態（百貨、購物中心）；何種建筑形態（盒子或街區）；何種定位形態（城市中心型、社區型）而不同，沒有統一的答案，也沒有這里對了拷貝一下到那里也一定對的道理，而且，會隨市場的變化而起舞，也就是今天對了明天也要調整。二次招調永遠在路上。

筆者遇到這么一個商場，預定今年十二月開業，位于一個一線城市的中心商圈的邊緣，可租賃面積較小，但周邊覆蓋人群的消費能力很高。商場建筑采用block模式，即一棟棟建筑，圍合成中間的綠化區域，自身還帶一個辦公樓。

這個商場的產品力該往哪里尋找？

從商場的招商手冊了解到，商場基本兩個業態配置，一個是餐飲，另一個是生活業態，這應該是對路的。不過，仔細一看，發現問題了。

先說餐飲配置，其二級業態可以分為中餐和西餐；三級業態可以分為粵菜、湘菜、徽菜；西餐有個土耳其菜，有一個披薩。

餐飲這么配置，一定是考慮到覆蓋人口中的外國人（附近租房居住的外國人相對較多但比疫情以前少了很多），所以配置了西餐，但是土耳其菜，適應人群范圍上相對窄，而披薩因為附近有達美樂和必勝客（都是500米以內），所以面臨很強的競爭，如果是網上點，估計打不過。再說，如果老外是較長時間在中國，為什么不吃中國菜？尤其是本地菜？

中餐沒有城市本地菜，也沒有當地人喜歡的小籠和生煎。徽菜在這里口碑比較弱，粵菜在各個年齡層次都比較受歡迎，而湘菜是年輕人喜歡的。

該商場沒有配置咖啡覺得比較奇怪，盡管800米內有星巴克兩個（一個在800show），但可以開設Manner或者皮爺（盡管賣身了），或者其他品牌，尤其考慮該商場自身還有個辦公樓，不配置咖啡就更覺奇怪了。是商管公司不愿意覺得打不過還是品牌商不愿意，就不得而知了，不過按照常識，只要招，咖啡品牌應該是“蜂擁而至”的。

對比一下CP靜安的餐飲，烘焙的“祐禾”，天天排長隊；韓餐、泰餐、中餐的組合，重餐和輕餐的混搭；星巴克、LAVAZZA、小藍杯、pinkshake，選擇廣泛。

這樣的餐飲組合不香嗎？

其次講生活類，配置了一個健身品牌，看起來很好，但周邊覆蓋小區有個“特殊情況”，因為其中三個樓盤都有會所，會所內有恒溫泳池，365天天天開放，業主免費（含在物業管理費內了），會所內還設有健身房、跳操房、乒乓球房、壁球房，一應俱全。為什么還要花錢充卡去外面的健身房呢？小區露天還有籃球場、網球場（燈光球場，晚上也可以打）。所以運動類看起來是“剛需”，其實在這里的小區內全部自己解決。因而商場這個健身品牌會無所作為的。

所以，不如配一個運動系列，如自行車，陸沖以及配套的零售，如沖鋒衣，來得相得益彰。 

最后講講超市，商場配置了盒馬鮮生。從品質講是對的，但從品牌長期發展和實際經營的角度看，似乎奧樂齊更合適一點，精致又不缺乏煙火氣。

而經營模式，因該商場的戶外空間很大，綠植也不錯，應該用市集模式似乎更恰當，類似鴻壽坊的做法，換鋪也很容易，貼著時令走，銷售不更好？

圖源：鴻壽坊官網

就這個商業目前的業態配置，是做到了“去服飾化”（沒有一個服飾），“去零售化”（如果將服飾理解為零售），但產品力經過上面的分析，似乎不夠強，應該調整。

再來看服務力。服務力是商場滿足消費者精神層面的需求的充要條件（充分必要條件），至于為何這么重要，筆者想借用“商業夾生飯”中一位老師的圖來說明。

那位來自寶島臺灣的凱勝老師，一次在節目中聊商場的服務時，提供了如下圖片：

服務臺前設椅子，對待消費者個個如貴賓，不是再正常不過的嗎？可是，我們的商場有多少是如此做的呢？可以說鳳毛麟角！

前面提及的商場，開業之前來到旁邊圍繞的社區做了一次地推，這是社區商業開業前的慣常動作，很好。但過程是怎樣的？來了一個健身，推銷“私教”；商場來了一些員工，掃商場二維碼就可以拿一個環保袋，就這。筆者覺得似乎不太認真，也沒有將商場的業態和品牌介紹給未來潛在的消費者，好像只是在完成一項任務。你今天對消費者不上心，明天消費者會讓你傷心。

看看“鴻壽坊”的地推怎么做？

圖源：鴻壽坊官網

從一圖就可見一斑。

我們在講“胖東來”現象，他把顧客放在心上，像家人般給予照顧。沒說“胖東來”的商品是最便宜的，但效果是消費者最信任這個商場，也就成為了365天的“景點”，而銷售坪效也是最好的那個。

胖東來沒有說他的商場要“去商業化”，但效益做到了極佳，這不說明問題嗎？

服務看上去是一件最簡單的事，也有許多商場在喊口號，但又做到了多少？

胖東來傾力幫扶那么多企業，有幾個是能夠畢業的？真是學形容易學骨難啊！

所以，服務力多半是打了折的，而商品力與服務力的結合，如果不能做到，那么商場即便再多“去……化”，也一定是隨風倒的樣子！

三、商業發展的三個新模式

與其把精力放在商場應該“去……化”上，不如集中注意力，注重商業的幾個發展新趨勢、新特點上。

第一，注重消費者覆蓋，細分顆粒度。

近年來，我們一直說要滿足年輕人的消費需求和偏好，這是對的。但消費力是由收入和對未來的信心兩個因素支撐的，所以考慮目前的就業狀態，商業不能局限。

按照麥肯錫剛發表的中國國內消費者畫像，若位于一、二線城市，這個消費群組特質由下表表示：

因而，在確定商業類別時，需要仔細斟酌，用合適的業態配比和品牌級次予以滿足。

比如目前大熱的“二次元”，很好地滿足了年輕人物質和情緒消費雙重需求，但構建二次元商業的關鍵在于IP資源鏈接，而非單純的品牌商戶。但“二次元”不是拯救商業的萬金油，是有時間窗口的。

第二，做深度的社群營建。

如今的商場強調與消費者的觸點。在我們習慣的經營模式中，這個觸點只有在消費者到達商場后才發生，也就是只有一個。

但是我們現在看到，品牌商（租約簽訂后成為租戶）現在十分注重社群。以lululemon為代表的品牌，自建社群，以社群運作帶動到店及消費，這已經是有口皆碑了。

社群的核心優勢在于，它超越了傳統營銷的單向傳播，轉而建立一種基于共享價值觀的互動生態系統。在這個體系中，消費者不再僅僅是購買者，而是轉變為品牌的積極參與者和傳播者。同時，把商場與消費者的觸點從單一到店變成了社群活動和多重觸點，不斷喚醒、觸動、裂變、消費。

第三，學會小紅書邏輯，先種草后拔草。

消費者的消費從商場的角度就是“拔草”，然而，若先有“種草”然后“拔草”，比起單純的吆喝，要有效的多。

這個“種草”就是要有商場和品牌的宣導，可以是消費者對于未開商業的期許，也可以是對于某某品牌的展望；可以是在他地對于這個連鎖商場的消費體驗，而映射今后此商場的模樣，在商場實際開業后的對比或贊許，等等。

這個“種草”過程將對于商場的期望值拉滿，一來鼓勵了商場經營者的標準的提高，二來也將在消費者口中形成了商場未來的模樣，即便還未開業就充滿了話題。消費者的這種積極參與，比起單純由商場經營者不斷地吆喝要有說服力很多。

圖源：現場實拍

綜上，任何一個經營良好的商場，沒有刻意地打標簽，而是腳踏實地做文章，從消費者體察、市場變化趨勢，到新業態、新手段的運用，無一不透露著商場運營者對商業的認知和在實踐中不斷的努力。這才是商業經營的正途。