來源/聯(lián)商專欄

作者/鮑躍忠

中國目前的快消品行業(yè)營銷模式基本是產(chǎn)業(yè)鏈模式，或者講是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式。

構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、產(chǎn)業(yè)鏈主要有三大環(huán)節(jié)：制造商--流通渠道商--零售商。理論上講，三大環(huán)節(jié)之間既有明確的定位分工，又相互有機(jī)配合，構(gòu)成了整體的產(chǎn)業(yè)營銷生態(tài)。

制造商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，品牌的打造，整體產(chǎn)品營銷體系的構(gòu)建；

渠道商主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)的分銷覆蓋、終端服務(wù)；

零售商主要完成產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的購買服務(wù)。

理論上講，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，需要產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)配合，各自發(fā)揮好各自的作用，共同推動(dòng)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的健康發(fā)展。

縱觀我國的流通模式基本經(jīng)過了兩大階段：

一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的流通主導(dǎo)階段。也就是從建國初期開始到八四年的城市經(jīng)濟(jì)改革，整個(gè)的流通模式是流通企業(yè)主導(dǎo)的時(shí)期。

二是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的制造端（品牌）主導(dǎo)階段。也就是從八四年開始，打破傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)流通模式，實(shí)行三多一少的流通體制改革，整個(gè)的產(chǎn)品流通模式逐步走上了制造企業(yè)（品牌商）主導(dǎo)的時(shí)期。

這一時(shí)期的主要特征是：各個(gè)品牌企業(yè)自建自己的產(chǎn)品體系、品牌體系、流通體系--分銷商體系，由中間流通商完成市場(chǎng)的分銷覆蓋，做好終端零售的服務(wù)，完成整個(gè)的營銷動(dòng)作。

在這其中，大多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒了外資品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)的基本操作模式--深度分銷模式，推動(dòng)市場(chǎng)分銷做深、做細(xì)，促進(jìn)了市場(chǎng)的快速發(fā)展。

在這一時(shí)期市場(chǎng)營銷模式的主要特點(diǎn)就是品牌商主導(dǎo)。

從產(chǎn)品主導(dǎo)、到品牌主導(dǎo)、到市場(chǎng)營銷策略的主導(dǎo)，一直到整個(gè)產(chǎn)業(yè)利益鏈的分配，基本都是以制造企業(yè)--品牌商主導(dǎo)的體系在推進(jìn)。

在這一時(shí)期，制造企業(yè)--品牌商以其占有的主導(dǎo)位置，一直在追求兩個(gè)目標(biāo)：市場(chǎng)占有率、品牌超額利潤(rùn)。

市場(chǎng)占有率目標(biāo)就是尋求實(shí)現(xiàn)最廣泛的市場(chǎng)覆蓋，占領(lǐng)更廣泛的終端零售資源，實(shí)現(xiàn)銷售的最大化目標(biāo)；

品牌超額利潤(rùn)就是依據(jù)品牌占據(jù)的定價(jià)權(quán)，尋求品牌的超額利潤(rùn)。由于在這一時(shí)期品牌制造企業(yè)占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)，特別是定價(jià)權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)，目前在整體的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)中，基本形成了品牌商“一家獨(dú)大”的格局。

觀察到目前的產(chǎn)品利潤(rùn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的分配格局中，制造端占據(jù)了80--90%的份額，渠道端、零售終端大約分配了產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的20%左右的比例。像目前大多制造企業(yè)的綜合毛利率平均都要在40-60%，純利率一般都在10-20%，而渠道端的毛利率大約在10-15%左右，純利率一般在5%左右，零售端毛利率大約在10-20%左右，純利率一般在1-3%左右。

客觀看，準(zhǔn)確講，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的準(zhǔn)確關(guān)系是既需要相互配合，也由于各自是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，因此，各個(gè)環(huán)節(jié)之間又是一種談判博弈的關(guān)系。

全面看，是兩面；兩面看，是全面。

當(dāng)前看，整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了一些新的變化，特別是隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，目前，不論是在制造端，還是渠道端，還是終端零售端都發(fā)生了很多重大的改變。

最主要的變化特征就是已經(jīng)由短缺經(jīng)濟(jì)，變成了以“過剩”為主要特征的市場(chǎng)變化。

在“過剩”市場(chǎng)中，品牌的價(jià)值發(fā)生了效用遞減的趨勢(shì)。越來越多的新品牌逐步發(fā)揮了“平替”的效用；

在“過剩”市場(chǎng)中，終端零售環(huán)節(jié)，率先面臨了越來越大的市場(chǎng)壓力，零售企業(yè)既面臨迫切的模式轉(zhuǎn)型，同時(shí)，以往的產(chǎn)業(yè)利益分配格局中分配給零售端的利潤(rùn)已經(jīng)不能繼續(xù)支持零售端的生存與發(fā)展需要。

如何準(zhǔn)確看待當(dāng)前賣場(chǎng)、商超企業(yè)面臨的問題？

如果我們站在全局、站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，零售的問題來自兩個(gè)方面：

一是自身模式的轉(zhuǎn)型。也就是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括“過剩”、包括全渠道帶來的一些重大環(huán)境的改變，零售企業(yè)需要完成新的轉(zhuǎn)型，重構(gòu)適應(yīng)當(dāng)前新環(huán)境的零售模式。

二是外部因素帶來的零售問題。主要有兩個(gè)方面：

--深度分銷導(dǎo)致的零售問題。全面講，廠家與零售既是利益共同體，又是一對(duì)永遠(yuǎn)的矛盾體。深度分銷是這一矛盾體的具體表現(xiàn)。

廠家想要深度分銷，零售需要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異化。在達(dá)到一定均衡的情況下，這兩者之間的矛盾是可以調(diào)和的。如果超出了這個(gè)均衡，可能就會(huì)造成相互的“傷害”。

導(dǎo)致目前零售問題的一個(gè)很主要的方面是“千店同品”。廠家想要“千店同品”，零售可怕“千店同品”。

--產(chǎn)業(yè)利益分配不合理造成的零售困境。目前看，從一定角度講，主要是整個(gè)產(chǎn)業(yè)利益分配份額中，零售端的利潤(rùn)不足以支持目前的生存與發(fā)展。當(dāng)前，零售企業(yè)的各種成本在不斷快速上升，特別是用工成本和房租成本的不斷上升，零售已經(jīng)不再是20年前的“低成本”零售了，已經(jīng)變成了今天的“高成本”零售了。并且在目前的中國零售市場(chǎng)還特別面臨著線上市場(chǎng)以及越來越多的新渠道、新零售形式分流。如果還是15-20%的毛利已經(jīng)不能支持零售終端的生存了。

中國快消品產(chǎn)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，一定需要產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)組成部分都要健康穩(wěn)定的發(fā)展。你強(qiáng)我弱、你贏我輸絕不會(huì)形成一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。假如說，如果中國的近萬家大賣場(chǎng)都倒掉了，對(duì)快消品行業(yè)絕不是一件幸事，是一種產(chǎn)業(yè)鏈的悲哀。

回過頭來看，前幾年快速成長(zhǎng)起來的眾多制造企業(yè)，無一不是借到了上一輪大賣場(chǎng)快速發(fā)展的紅利，而成長(zhǎng)起來的。

站在全局的角度分析，當(dāng)前的轉(zhuǎn)型是整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的轉(zhuǎn)型，并不只是某一個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型，只是零售的轉(zhuǎn)型。

一個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型解決不了根本問題，從這幾年的零售實(shí)踐看也證明了這樣的情況。零售企業(yè)再苦苦探索新零售，但是，如果整個(gè)的產(chǎn)業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)分配體系不變，還是發(fā)展的非常艱苦。需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共同推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

變革是痛苦的，特別是涉及到利益分配模式的改變更是艱難的。但是目前的行業(yè)實(shí)際需要企業(yè)必須要做出變革。

變革，或者是企業(yè)主動(dòng)變，或者是倒逼著變。

現(xiàn)在，零售企業(yè)被逼無奈，開始尋求傳統(tǒng)采購模式、商品組織模式的變革。

最近，走訪了部分商超企業(yè)，這些企業(yè)無一例外都在做兩個(gè)采購模式的調(diào)整：

--直采；

--自有品牌。

老板們的觀點(diǎn)很清楚：現(xiàn)在上游給到的商品價(jià)格太虛高了，企業(yè)沒法干了；現(xiàn)在品牌給到的利潤(rùn)太低了，企業(yè)沒法活了！！！

總之，在當(dāng)前的特殊市場(chǎng)周期，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是上游制造企業(yè)，需要好好反思一下了！面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)的營銷模式是否還能適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)需要？？

如果只考慮自己的利益，不能更好的設(shè)計(jì)、建設(shè)好整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，未來的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)將會(huì)面臨如何的問題？

商超目前的問題，既有商超自身存在的問題，我們更需要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的角度來分析、來把握。