出品/聯(lián)商專欄
撰文/潘玉明
編輯/薇薇
若評選2024年國內(nèi)最大的流通商業(yè)新聞，應(yīng)該是銀泰百貨轉(zhuǎn)手出讓給雅戈爾集團事件。如何看待這樁買賣？從擁抱變化、擁抱未來的積極態(tài)度看，主動求變謀生是一件好事。
01
一樁好買賣
1、資產(chǎn)交易歷史機遇。
經(jīng)濟大局波動中，資產(chǎn)交易是整合、發(fā)展的必然組成部分，我們不僅應(yīng)該關(guān)注、欣賞變化，還應(yīng)該看到變化背后的生態(tài)走勢，其注視焦點在于：某種行情趨緩下滑，正是產(chǎn)業(yè)投資活躍、興盛的窗口期，其直接或者間接受益者就包括流通商業(yè)行業(yè)的經(jīng)營者。
因為，商業(yè)資產(chǎn)交易活躍期，同時蘊含著流通商業(yè)經(jīng)營的信心和期待，意味著正在孕育某種創(chuàng)新生長機會，當(dāng)這種交易趨于平穩(wěn)、飽和，商業(yè)依托發(fā)展的機會也會同步減少。
2、互相加持的局面。
從阿里巴巴的戰(zhàn)略維度看，割舍主業(yè)延伸出來的附加事業(yè)板塊，有利于提振主力業(yè)務(wù)效益，回歸長遠的核心經(jīng)營邏輯，符合其全球發(fā)展戰(zhàn)略；
從銀泰百貨經(jīng)營走向看，保持完整的市場化運營架構(gòu)，沒有被非市場化力量所控制，對于策劃可持續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略布局，留下了更多的空間；
從雅戈爾集團的收益看，其宏觀資產(chǎn)經(jīng)營價值選擇十分明智，利用資本市場下行的行情，收購高價值的資產(chǎn)項目，既能夠壯大企業(yè)的規(guī)模，又能夠提升品牌資本價值。
因此，這項交易不論對牌面雙方，還是包括站在后排的現(xiàn)有運營團隊的代表，都屬于比較滿意的賦能加持行為。
新的事業(yè)集團格局，大體有三個板塊，一是時尚，包括百貨店、服裝；二是生產(chǎn)，包括雅戈爾的生產(chǎn)線和科技企業(yè)生產(chǎn)廠；三是科技，包括數(shù)字化、智能化系統(tǒng)及應(yīng)用主體。此外還有商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)，因此，對于銀泰百貨來說，或可迎來新的增值戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機。
日本有一個逆風(fēng)成長的案例——連續(xù)30多年持續(xù)增長的時尚家居企業(yè)NITORI，截止到2024年3月，其海外店鋪有179家，計劃到2025年2月增加到270家，主要拓展開店區(qū)域是中國大陸和臺灣地區(qū)。
其創(chuàng)始人80歲的創(chuàng)始人似鳥昭雄會長以逆風(fēng)擴張聞名日本流通業(yè)。他在今年10月11日接受媒體采訪時對中國大陸市場的看法是：有一種意見說應(yīng)該再等一等，我認為慢慢等待做不好海外業(yè)務(wù)，那樣就太晚了。經(jīng)濟下行，房租便宜，正好可以開店，隨著市場起伏變化，好的店鋪會留下來，這就是機會。等經(jīng)濟大局好轉(zhuǎn)的時候，中國大陸的門店數(shù)量會達到300到400家，達到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
著名國際商業(yè)巨頭伊藤忠商事的CEO岡藤正廣說過：“光靠語言不行，聽到好事情就馬上去做。”做生意的訣竅是：賺、削、防，即：賺錢、削減、預(yù)防。其中最難的是預(yù)防，在交易對象成為“風(fēng)險點”之前就必須出手，哪怕是被擊垮也能減少損失，總比坐著等待被消耗要好。
比較一下看，岡藤社長和似鳥會長的思路完全一致，是真正商人的格局、站位。
02
兩種價值成長
一般來說，資產(chǎn)戰(zhàn)略整合行為，在操盤過程中自帶兩問，一問資產(chǎn)價值，二問運營價值。
資產(chǎn)價值預(yù)期看漲。銀泰商業(yè)集團旗下現(xiàn)有的銀泰百貨、蓮荷科技、深象智能科技等三個業(yè)務(wù)板塊。其中實體商業(yè)的60多個百貨店鋪均處于市場環(huán)境較好的城市，而且其運營狀態(tài)處于行業(yè)一般水平之上。
雖然本次轉(zhuǎn)讓價格與購買價格比較有大幅縮水，但是要看到賬面交易和實際市場價值的辯證關(guān)系：按照市場契約本來的邏輯，運營價值決定資產(chǎn)價值，在特定條件下，資產(chǎn)交易的價格和價值沒有恒定對應(yīng)關(guān)系，資產(chǎn)價格也不能反映運營價值。
因此，媒體熱議的降價出讓的說法缺乏推敲，從長期發(fā)展趨勢看其綜合資產(chǎn)價值依然看漲。
運營價值持續(xù)增長。銀泰百貨最早進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的“四化”過程中，率先走過標(biāo)準(zhǔn)化、在線化、數(shù)字化，第一個完成智能化配貨與觸達預(yù)測系統(tǒng)應(yīng)用，其自然語言柜內(nèi)助手“Chat@韜略GPT”除了幫助品牌選品、補貨、投放、引流營銷之外，還可以輔助“導(dǎo)購用工”管理。
AI預(yù)測帶來的業(yè)績占同期聯(lián)營業(yè)績比重最高達到15%。樣本品牌缺貨率從11%降到了1.7%。預(yù)測動態(tài)變價最高帶來28%的業(yè)績增幅，與日韓等國家及地區(qū)同業(yè)界比較，作為線上線下全面融合的百貨店，技術(shù)轉(zhuǎn)化應(yīng)用程度走在亞洲前列。
在百貨店主打品類競爭中，通過網(wǎng)絡(luò)多平臺的融合運營，打造成國內(nèi)最大的化妝品實體零售商，而且成為擁有“美妝銷售第一柜”最多的百貨店。自2023年以來，依然保持相對穩(wěn)定的業(yè)績走勢，形成了顯著的差異化企業(yè)品牌特性，彰顯出行業(yè)領(lǐng)先者的運營收益價值。
消費價值是源泉。運營價值來自于顧客認可的消費價值，有消費利用價值，才會有運營收益價值，到2024年，其數(shù)字化會員已經(jīng)突破4000萬人，而且通過精準(zhǔn)對接需求升級，其年齡結(jié)構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)年輕化、高價值化。
消費價值的升級，是流通商業(yè)最看重的黃金指標(biāo)，大眾認可構(gòu)成商業(yè)的命脈。正如北京市連鎖經(jīng)營協(xié)會李燕川所說的，商業(yè)的消費價值不在天、不在地，在消費者心中。
價值失衡的案例。在高速成長期，日本伊藤洋華堂超市拓展開店時，多數(shù)店址占據(jù)了都市及交通要道交匯處，資產(chǎn)價值屬于超一流水平，但是近10年來運營質(zhì)量逐漸下降，連續(xù)虧損。在2023年大規(guī)模閉店減員近700人基礎(chǔ)上，明年還要繼續(xù)關(guān)店、大幅度減員1000人，企圖提高資產(chǎn)價值，以較好的價格將其轉(zhuǎn)賣出去，屬于較為典型的消費價值下降、帶動運營價值跌落，進而拖累資產(chǎn)價值的案例。
通過多維度分析，銀泰百貨不屬于那種包袱型項目，預(yù)計通過新的決策層整合，可以迎來新的發(fā)展機遇。
03
三個必答題
銀泰百貨以優(yōu)質(zhì)價值轉(zhuǎn)手，不意味著運營課題解決。伴隨轉(zhuǎn)讓約定的落地，在諸多課題中，以下三個課題恐怕躲不開，在近一年中應(yīng)該做出明確的應(yīng)對策略。
第一、如何走出行業(yè)困境。近4年來，百貨行業(yè)整體轉(zhuǎn)向下行通道，特別是進入今年下半年，絕大多數(shù)百貨店業(yè)績加速下滑，呈現(xiàn)出一些行業(yè)性困境：
一是固守權(quán)力機制，任憑店鋪內(nèi)容組合老化，同質(zhì)性，個性化新品更新緩慢，由于渠道利益關(guān)系牽連，在品類布局中，低效能的服裝、家居品類占據(jù)大部分經(jīng)營面積，積重難返；
二是袖手觀望抱怨，面對全渠道格局，停留在過去式視角，對未來變化缺乏積極擁抱的姿態(tài)，不肯在經(jīng)營組織層面下功夫破局，落地措施方面顯得束手無措；
三是投機取巧調(diào)改，目前行業(yè)實施調(diào)改的項目，多數(shù)是花大錢做一些修飾改裝，不愿意涉及經(jīng)營模式更新、組織授權(quán)和流程再造，甚至在零售主業(yè)之外尋求資產(chǎn)和金融操作，補償經(jīng)營虧空，導(dǎo)致賬實嚴(yán)重脫節(jié)。如此這般采取強權(quán)、守望、投機的姿態(tài)，整個行業(yè)將面臨深度蕭條。
比較而言，日本百貨業(yè)已經(jīng)快速擺脫疫情困境，整體業(yè)績連續(xù)兩年增長，主要應(yīng)對措施包括：
一是快速增加大客戶會員營銷，彌補客流量不足的問題；
二是全面啟動引入數(shù)字化工具，傳播福袋、定制品等營銷內(nèi)容，轉(zhuǎn)化會員客群到店；
三是大幅度壓縮服裝品類經(jīng)營規(guī)模，增設(shè)奢侈品、設(shè)計師品牌、餐飲等高價值熱點內(nèi)容；
四是面向入境游客定制服務(wù)營銷內(nèi)容，包括向中國大陸游客設(shè)置全渠道預(yù)訂、提貨服務(wù)專柜；
五是同步調(diào)改組織決策機構(gòu)，比如大客戶部門、數(shù)字化部門、D2C創(chuàng)新項目等，從決策層到執(zhí)行層進行系統(tǒng)化再造。
銀泰百貨目前沒有公示中長期經(jīng)營戰(zhàn)略，引得各界猜測，在強化數(shù)字化項目等特性前提下，如何調(diào)改、梳理部分區(qū)域運營價值較低的店鋪布局，優(yōu)化整體事業(yè)結(jié)構(gòu)，有待觀察。
第二、如何突出整合優(yōu)勢。從雙方各舉一例：在雅戈爾的主要經(jīng)營項目中，可以直接與銀泰百貨整合的是時尚板塊，即服裝服飾事業(yè)項目。
從大眾消費演變和百貨店的經(jīng)營布局轉(zhuǎn)型走向比較，缺乏標(biāo)簽號召力的服裝服飾品牌屬于大幅壓縮、調(diào)改對象；
從經(jīng)營價值的轉(zhuǎn)換看，聯(lián)營比例將大量降低，同質(zhì)化代加工品、各類仿品將被清除，租賃合作比例將會增加，在擁有良好經(jīng)營能力的條件下確定高效自營項目；
從國際化消費需求看，高質(zhì)價比的跨境品牌將迎來差異化增長機會。雅戈爾如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，對銀泰百貨的相關(guān)經(jīng)營內(nèi)容做深度再造，是一個令人關(guān)注的難點。
另外，銀泰百貨相關(guān)的深象智能科技作為數(shù)智化觸點控制項目，為場域提供運營過程防損的全渠道解決方案。
比如在百貨店部署預(yù)防跑單監(jiān)測系統(tǒng)，防止聯(lián)營品牌繞開商場收銀系統(tǒng)私下交易，效率比人工監(jiān)管高出上千倍，可以有效解決百貨業(yè)頭疼多年的老問題。如何將其植入集團其它事業(yè)項目進而對外拓展，在根本上解決流通渠道配貨節(jié)奏錯位、非信用交易等難題，是值得期待的前瞻性課題。
由于企業(yè)習(xí)慣性決策文化和運營邏輯差別，戰(zhàn)略整合以后鮮見成功案例，有的整合進入行政化權(quán)力結(jié)構(gòu)以后，店鋪運營失去光彩，有的被摧殘關(guān)閉，有的處于飄搖狀態(tài)。
在日本，7&i集團整合崇光西武百貨的案例已經(jīng)失敗，伊勢丹百貨和三越百貨整合也損失了大阪梅田車站項目及多個地方項目，公認的大丸松坂屋百貨整合成功，是在大幅度組織再造基礎(chǔ)上進行去百貨化模式創(chuàng)新取得的，不知銀泰百貨作何暢想。
第三、如何優(yōu)化運營效益。數(shù)智化在百貨店能包打天下嗎？據(jù)漢朔科技等企業(yè)披露，在全渠道消費滲透率逐漸普及過程中，截至目前，大眾消費總量中近80%還是在實體貨架前完成。從社會行為屬性的人性本質(zhì)需求推測，實體店的社會化交際功能難以替代，我們無法想象將店鋪塑造成全方位數(shù)字化實驗室以后，顧客會有什么反應(yīng)。
同時，百貨店的數(shù)字化效益和店面布局內(nèi)容質(zhì)價比、社會角色與個性情感傳播價值密切相關(guān)，綜合質(zhì)價比較低的項目，無論放在實體店展銷還是在網(wǎng)絡(luò)通道吸粉，都難以持續(xù)轉(zhuǎn)化為運營價值，時間久了合作伙伴會離你而去。
因此，銀泰百貨的數(shù)字化、智能化賦能系統(tǒng)，需要結(jié)合綜合成本、產(chǎn)出效益、人性化感受進行平衡，將能做的、可控的項目做好，圍繞運營效益的核心，劃分運營邊界，避免出現(xiàn)熱情過高、淺嘗輒止的現(xiàn)象。
與流通商業(yè)大業(yè)態(tài)中其它業(yè)種比較，百貨店的特質(zhì)是面向中青年貴族客層、提供國際化高質(zhì)價比、顯著體驗特性的消費項目。即使普及數(shù)智化、時尚化工具，廣泛培養(yǎng)擴大年輕的基礎(chǔ)客群，真正轉(zhuǎn)為運營收益價值的也還是少數(shù)高端會員。就算轉(zhuǎn)為購物中心租賃化模式，也不應(yīng)普遍引入社區(qū)生活中心常用的抓娃娃機、滾滑梯之類的服務(wù)項目，而應(yīng)策劃高附加值的文化項目。
比如，大家關(guān)注的2025年元旦福袋營銷計劃，高島屋大阪店推出的內(nèi)容是，乘坐直升機游覽近畿2府4縣；近鐵百貨店準(zhǔn)備的是孩子們與象棋高手杉本昌隆八段對局。希望銀泰百貨在強化數(shù)智化系統(tǒng)，化妝品品類運營效益同時，借助戰(zhàn)略整合的契機，推出屬于自己品牌的高價值社會文化營銷項目。
寫在最后
隨著高級打工者組成的中產(chǎn)階層瓦解分化，百貨行業(yè)寒風(fēng)陣陣。
過去，銀泰百貨敢于否定傳統(tǒng)模式，站在行業(yè)前沿創(chuàng)新發(fā)展，做出了讓日本為代表的亞洲媒體和同業(yè)側(cè)目的創(chuàng)新舉措；面對新一輪戰(zhàn)略層面的整合，希望同道朋友熱忱以待，希望銀泰百貨可以秉承胡適先生的名言，多解決問題、少談些主義，為清冷的行業(yè)提供更多的取暖解決方案。
