出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/薇薇

還剩下幾天時間就要跨進2025年了，展望2025，對零售企業而言有五件事必須謹記：

一、真正回歸消費者主權

我們一直講今天是消費者主權時代，我的消費我作主。從農業社會到工業社會，再到信息社會，我們認為消費者才是所有經濟活動的原點，他們才是真正的主角；這應該是一個彰顯消費者主權的時代，任何企業都必須傾聽消費者的聲音。今天的消費者力量不再孤獨，借用互聯網和手機，所有消費者之間已經連接起來，他們的力量在壯大，他們在飯桌上對品牌評頭論足，他們的聲音開始在社交媒體上大規模放大。我們可以明顯看到今天的消費者在消費過程中發生了三大變化：

第一，他們是全天候的消費者。從時間來看，我們今天的消費者希望無時無刻都能買到他想買的東西。

第二，他們是全渠道的消費者。從空間來看，我們今天的消費者無處不在，他們希望不管在哪里，都可以買到自己想買的東西。消費者不再滿足于一個或兩個渠道，他們希望進入全渠道。

第三，他們是個性化的消費者。從需求來看，消費者的需求發生了重大的改變，他們越來越追求個性化，越來越追求自己的消費自己作主，這是一個新的改變。

因此，2025必須真正回歸消費者主權。

二、重新理清企業發展戰略

戰略最核心的是定位，這是業界的基本共識。戰略性思考的要點是必須明確：我們現在何處？2025我們要走向何方？2025我們要如何做到？

在變化的市場環境中，最可怕的就是自己的思維定勢。企業高層管理人員在變化的環境中，必須要有自己的思考，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念中。

首先是考慮預料變化。

第二是考慮如何適應變化。戰略管理最重要的一個方面就是適應，根據環境的變化提出自己的思考。

第三是考慮在變化中如何求生存。

第四是考慮在變化中如何獲取勝利，并由此成為行業的領先者。

三、聚焦價值創新轉型

沒有永遠繁榮的行業，也沒有永遠卓越的公司，決定企業和行業興衰的關鍵因素在于價值創新，即為顧客提供創新的價值。具體的轉型方向有：

1、既等客上門，更主動鏈接顧客

傳統零售基本是一種等客上門的零售模式，以往做零售的理念基本都是這樣，選址開店后就是等客上門。當然，也會通過把商品做好，把服務、口碑做好吸引顧客到店。但是到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數了。

在以往的環境下，顧客屬于企業的外部因素，是企業無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業，始終把商品看得最重，大家始終認為商品才是最重要的，只要把商品做好了，把服務、口碑做好了就能吸引顧客到店。

在以往的環境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織得更好一點、價格更低一點、服務更優一點去吸引顧客到店。所以在以往的時代，零售店與顧客之間的關系是很弱的，是非常松散的。

但是，在當前商品極大豐富的市場環境下，在消費者的訴求發生變化的環境下，在信息不對稱被逐步打破的環境下，在服務大家都做得一樣好的前提下，企業已經很難樹立你的商品優勢、價格優勢、服務優勢。也就是說單靠商品、價格、服務吸引顧客到店已經非常困難了，或者說已經不夠了。

當前，一個非常重要的因素就是移動互聯網的發展，移動互聯網的鏈接已經改變了以往零售店與顧客之間的關系，移動互聯網的連接手段，已經為零售企業提供了可以實現鏈接顧客，可以通過連接產生對顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實時鏈接，由弱關系可以變成為一種強關系。并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經成為一種稀缺資源。當前零售店最嚴重的問題就是來客數的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴重問題。

因此，面對當前零售店來客數急劇下滑的問題，特別是面對移動互聯網已經帶來的重要的連接手段，零售企業迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯網的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關系變成為一種強關系。這是零售企業當前需要盡快轉換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經有很多，但是需要企業結合自己的實際做好選擇，做好深度挖掘。

2、既關注共性需求，又關注個性需求

長期以來，零售店一般是以關注顧客共性需求來確定自己的經營策略，我們也會把顧客按照一些共有的標簽，做出一些細分。譬如區分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎上的。即便是我們按照相關的標簽，做了一些細分，考慮的也是滿足這一群人的共性需求。

其實對每一個人來講，既有共性需求，同時還有非常強烈的個性需求。TA既期望TA的共性需求得到滿足，更期望TA的個性需求得到更好的滿足。可能從一些方面來講，真正能打動TA、感動TA的是個性需求得到的滿足，因為這樣TA會認為被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在當前的消費需求環境下，滿足顧客的個性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環境下，人們的需求已經升級到尊重的需求。

所以，零售企業需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當前主要的消費訴求點。

當然，滿足個性化的需求說復雜會很復雜，說簡單也會很簡單。說復雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革，這是零售理念的重要變革，是必須要進行的重大變革。如何用一些有效的手段，去打動每一個個體，是當前及未來零售企業在營銷方面必須要去做深度研究的課題。

3、優化傳統的品類管理模式，注重構建場景化方案模式

傳統的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等；我們講究的品類策略是目標性品類、常規性品類、補充性品類等等；基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式，適合于以往的零售時期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業自身的角度，方便于企業自身的商品管理。

但是在當前的消費者主權時代，面對商品極大豐富的零售市場環境，這種品類管理理念、模式可能已經不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。當前的顧客購買，已經在逐步由買商品轉向需求生活方式。再者當前商品極大豐富，各種品牌、各種品類，面對如此多的商品環境，消費者對很多商品、品類無法選擇。

所以，面對新的環境，當前零售企業迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉向圍繞目標消費者的生活，構建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標顧客生活深度洞察的基礎上，按照目標消費者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區，把門店做成對準目標消費者的生活場景，打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺。在目前，這種場景化的模式，可能會更好地打動消費者，使消費者找到生活的感覺，觸發他的需求動機，可以把更多的商品與其生活場景緊密關聯，使商品體現出更好的價值。

4、不只做到店模式，還要做全渠道模式

其實這已經是一個顯而易見的問題了，不是你需要做還是不需要做的問題，是顧客需要了，你不做，別人做，他就會去選擇別人。根據國家統計局的數據，2024年1-11月，全國實物到家零售占社會消費品零售總額的比重為26.7%，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛，據美團財報顯示24Q3即時配送交易筆數達70.78億筆，同比增長14.5%。

特別重要的是，外賣模式切入了一個非常大的場景--即時零售賽道，正是當前零售企業特別需要的場景。到家、外賣怎么做，要看企業自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺。目前，零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經不是可選擇可不選擇的問題，而是必須要做的問題。因此，這就要求零售企業不僅要會做到店模式，還要會做全渠道模式。

四、構建品牌核心競爭力

品牌是連鎖企業的生命，是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，一定程度上是連鎖企業的品牌效應在不斷放大的過程。因此，品牌連鎖尤為重要，甚至于應該把它擺在最中心的位置。

那么，如何構建企業的品牌核心競爭力呢？

標準化+企業文化是核心關鍵。

1、標準化：

標準化是連鎖企業的特性，是保障企業進行低成本運營的基本原則，是職能部門大規模高效運作的前提。標準化的內容主要包括：

①店鋪標準化。有利于保持企業的統一品牌形象，確保消費者對品牌的統一的清晰認知。

②業務流程標準化。包括銷售的標準化、庫存的標準化、顧客服務的標準化等等。

③管理方式的標準化。一個重要特征就是用數字說話，因而又被稱為數字化管理。

2、企業文化：

除了實行標準化管理以外，還必須要有文化上的管理，文化連鎖是連鎖的最高境界。文化管理的主要內容包含兩個方面：

①培養分部對企業愿景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，使他們能夠自覺維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發展獻計獻策。

②對消費者而言，每一個品牌都應該代表著一種文化，在發展連鎖店時，除了連鎖標準化的同時，更應該注重連鎖企業外在的品牌文化。

連鎖企業規模大但不一定效益就好，要使連鎖企業真正獲得成功，單憑做大規模是遠遠不夠的。必須在迅速發展的同時時刻注意自己內部管理體系的完善，形成一套科學、規范、完備的管理方式和現代經營理念，使管理制度和管理方法標準化、各個環節運作專業化、崗位作業流程和內容簡單化、總部和分部的經營管理高效化。

有研究表明，企業財富的創造50%來自于管理，連鎖企業因為網點多、規模大，管理的重要性就顯得更為突出。因此，加強連鎖管理，形成特有的管理技術和管理方法，對提高企業的連鎖管理能力和核心競爭力具有極其重要的作用。

五、從“心”出發，從“求贏”的競爭邏輯轉變為“尋找生長空間”的共生邏輯

毋庸質疑，數字化時代已然站在門口了。根據哈佛商業評論相關報道，數字化時代帶來的沖擊改變了整個商業邏輯，而商業邏輯的改變需要更新底層的認知框架——從“求贏”的競爭邏輯轉變為“尋找生長空間”的共生邏輯。這當中的差異在于前者將企業放在中心，考慮如何戰勝競爭對手，而后者將顧客放在中心，尋求與顧客共生的廣闊空間。所以美團王興有句名言：企業競爭的終局是競合。

數字化時代帶來的最大挑戰并不是數字技術本身，甚至不是因數字技術而推動的協同共生的商業關系，而是我們能否轉換一貫的認知框架，由此發展出一套區別于以往的戰略邏輯。在這套邏輯中，顧客成為考慮所有問題的出發點，在數字化時代中，顧客成為解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙。

2025，從“心”出發，所有企業不妨問一下自己下面兩個問題，考察自己對于顧客需求的理解，從而選擇不同的行動路徑。

1、你知道顧客的期望是什么嗎？

對這個問題的回答能反映企業對顧客已有需求的洞察與洞見。并不是每個企業都能夠清楚地知道顧客的期望是什么，這是因為企業往往沿著自身既有的軌跡去開發升級新產品和服務，而這些升級未必是顧客最期待的方向。

要知道顧客的期待是什么，企業需要建立全面了解顧客的體系：將每一個與顧客的觸點都轉化為信息搜集與傳遞的起點，同時在組織內部將從不同觸點獲得的信息進行整合統一，進而持續、系統地監測顧客需求的變化。這樣，企業才能夠保持對顧客需求的敏感和響應。

2、你能給顧客帶來想象嗎？

這個問題考察的是企業對顧客潛在需求的預見和影響能力。喬布斯說過：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。”這說明洞察消費者需求的方式不只有一種，除了直接詢問和搜集信息外，還可以依靠直覺和預判。

有的企業更擅長后者，也就是給顧客帶來超乎想象、令人尖叫的產品和體驗。這要求企業具有非同一般的遠見、與顧客群體的深度共鳴以及對顧客巨大的影響力。

以上兩個問題拷問的是企業對顧客需求的一般態度。也就是說，通常而言，公司是更傾向于調查分析顧客的已有（而未被滿足）的需求，還是感知和引領顧客的潛在需求？這些問題的答案將在很大程度上決定企業2025年的行動方向。

綜上所述，有不少人說，2025年必定是一個充滿不確定性的一年，特朗普的上臺會讓2025年所處的局面會讓更多人焦慮。但是，如果我們把視線放長一點，2025每一步都會像即將過去的2024一樣，機遇與挑戰，挫折與成長，交替或同時出現。說到底，這是個價值回歸的年代。在當前這種市場情況下，我們更應該努力尋找符合經濟規律的價值增長，關注企業內生的價值增長，全心全意聚焦于服務顧客，在無意識下把顧客體驗做到極致，最大程度地挖掘顧客的價值。

祝2025，大家安好。