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撰文/袁則

懸在半空的“靴子”終于落地。

在2025年元旦的第一天，幾度傳出要被出售的大潤發母公司高鑫零售終于被阿里賣了。

1月1日，阿里巴巴集團發布公告，宣布子公司及New Retail與德弘資本訂立協議，出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發行股份總數約78.7%。根據協議，阿里巴巴子公司及New Retail將有權就待售股份收取最高金額約131.38億港元(約合123億人民幣)，相當于1.75港元/股。

根據公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股(包括1.55港元/股的現金及0.2港元/股的利息)，收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國所持7,027,297,350股高鑫零售股份(占已發行高鑫零售股份總數約73.66%)，及NewRetail所持480,369,231股高鑫零售股份(占已發行高鑫零售股份總數約5.04%)，阿里巴巴子公司及NewRetail將收取的最高金額約為131.38億港元。

實際上，這一切早在2024年國慶節前就已經有了眉目。2024年9月27日上午，高鑫零售就發布了短暫停牌的公告：“以待根據公司收購及合并守則發出載有公司內幕消息的公告”，為收購提供了實錘！

而此前，高鑫零售數度出現過即將出售的傳聞，接盤買家包括中糧、高瓴資本、德弘資本、潤泰、KKR集團等，最終，高鑫零售花落德弘資本。

投資高鑫零售，中間當然有利潤貢獻及其他協作價值，如果不算改造等投入，單只是從買和賣的差價看，阿里應該是血虧，至少達350億，但根據會計準則，公告虧損131.77億人民幣。

2017年11月20日，阿里投入224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價6.5港元。

2020年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，每股要約價格為8.1港元。

而此次出售，78.7%的股份，最高金額僅為131.38億港元，每股約1.75港元/股(包括1.55港元/股的現金及0.2港元/股的利息)。

公告顯示，阿里巴巴將持續聚焦核心業務，提升股東回報。

高鑫零售CEO沈輝也在今日發布了《致大潤發全體員工的信》表示，公司與阿里的合作不會中斷，公司整體經營決策、戰略方向、核心管理層穩定且基本保持不變。德弘核心團隊曾經主導過很多國內頭部消費及零售領域投資項目，其長期看好公司發展。

01
昔日王者的波折

從1997年進軍大陸，相當長的時間內，大潤發都是行業標桿性的存在。

在大賣場蓬勃發展的年代，大潤發以漂亮的裝修、干凈整潔的現場、強大的生鮮和精選的商品吸引著顧客，呈現出極高的運營質量。不同于沃爾瑪的嚴格，也不同于家樂福的靈活，大潤發在營運與采購、門店與總部、經營與管理之間找到了極佳的平衡，單店業績及經營口碑遠超同期許多品牌，成為中國商超行業的一匹黑馬。

早在1999年，大潤發就創下240億元的營收業績；2005年，大潤發第一次進入中國連鎖百強榜單，就排進了前十；到了2009年，大潤發以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業冠軍。

在發展路徑上，大潤發的標準化體系和連鎖發展體系一直表現優秀，員工成長與人才發展體現一直與眾不同，整個體系與黃明端低調、內斂、務實、嚴謹、卓越的個人風格非常相似。據了解，大潤發的每一家門店拓展，黃明端都會親自參與決策，他的管理風格和領導力是大潤發成功的關鍵因素。

2000年，潤泰集團釋出67%大潤發股權，總共80億新臺幣，與歐尚集團進行合資，引進了更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。

2011年7月27日，大潤發與歐尚合并，以高鑫零售為品牌在香港上市，其市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商。之后，高鑫零售多年穩居連鎖百強榜前列，并成為連鎖超市上市公司中的扛把子，在資本市場廣受追捧，“最賺錢的超市”名聲響徹行業。

回顧這段歷史，我們更想表達的，是彼時大潤發能成為大賣場最為優秀的存在，背后穩健的體制、關愛員工的文化、務實的做事風格是關鍵。其他企業的文化大多是墻上的標語，而大潤發，則是在實實在在地踐行。

圖源：大潤發官網

但2012年之后，電商崛起，實體零售被一度看衰，特別是商超逐漸走向低迷。2016年，如日中天的馬云提出了“新零售”概念，互聯網巨頭們開始收割線下入口。

作為“陸戰之王”的大潤發，黃明端一度認為電商燒錢不合邏輯，但在移動電商沖擊之下，也很快認識到“這是一次巨大的商業革命”，所以也開始全身心地投入，創建了飛牛網，并于2014-2016年持續運營；先后嘗試了“千鄉萬館”計劃、商城平臺化和面向B2B市場的“e路發”、入股“莆田網”等業務。

但飛牛網太過燒錢，意識到自己已經落后的大潤發，選擇了妥協，與彼時如日中天的阿里正式確定了合作關系。

2017年11月20日，阿里巴巴集團、Auchan Retail S.A.(歐尚零售)、潤泰集團宣布達成新零售戰略合作。阿里投入224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價6.5港元。

高鑫零售在2017年的年報中寫道：進入新零售時代及整合在線線下將為必然之事。結合我們的供應鏈以及阿里巴巴集團技術及流量，我們可以讓消費者購物更為方便，讓第四線及第五線市場的客戶享有與高階城市相同的選擇，因此促成消費升級。我們相信，透過與阿里巴巴集團戰略聯盟，我們能夠優化商品入選、改善顧客選擇并透過大數據科技提升效率。高鑫零售志在帶給顧客全新而簡便的購物體驗，并成為最受顧客歡迎的零售商。

2018年11月30日，高鑫零售發布公告宣稱，黃明端已辭任執行董事，僅留任董事會投資、運營、披露三個委員會；代表原股東潤泰方的鄭銓泰，辭任包括高鑫零售董事會非執行董事、董事會主席，以及審核、提名和薪酬三個委員會成員職位。彼時，阿里巴巴集團CEO張勇(花名逍遙子)，以及阿里投資事務負責人陳俊，毫無懸念的接替了黃明端和鄭銓泰讓出的職位。

從此時開始，高鑫零售事實全面進入了阿里的時代。黃明端的留任角色，更大可能只是為了交接和穩定軍心。

黃明端

此后幾年，大潤發在“多業態全渠道發展”策略下開啟了轉型之路：

一是基于“購物+體驗+服務+社交”的用戶價值下，重構自有大賣場，進行數字化改造。接手后，阿里花大價錢在大潤發各個門店里投設了自助收銀機，門店開始接入了淘鮮達業務；通過自助收銀系統+淘鮮達平臺，進行會員數字化改造；對飛牛網，2018年2月5日升級成APP形式，改版為“大潤發優鮮”，提供滿29元包郵，1小時急速送達服務；對部分超過1000單門店，改造懸掛鏈，設置前置倉；此外，2019年大潤發與天貓超市共享了庫存，2021年，大潤發和菜鳥加深合作，進軍了社區團購賽道等。

二是布局新零售業態，發展中型超市“中潤發”和小型超市“小潤發”。

2020年6月，阿里巴巴宣布副總裁、零售通總經理林小海將接管大潤發，擔任大潤發CEO，直接向阿里巴巴CEO張勇匯報；同年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，高鑫零售全面邁入阿里時代。

需要指出的是，林小海是推動高鑫零售與阿里“全面鏈接”的關鍵人物。

2016年，林小海加入阿里后短暫擔任過張勇助理，不久便履新零售通總經理，2020年5月，加入高鑫零售，并于2021年正式接棒黃明端執掌大潤發，宣告著高鑫零售正式進入了阿里時代。

林小海在任期間，曾發起過不少對大潤發的變革舉措。一方面，對線下大潤發門店進行新零售改造，同時，中小業態也在布局以圖破局，與阿里的融合也持續加深。林小海曾表示，致力于把大潤發打造成為消費者的線下體驗中心和在線物流履約中心。

而彼時的阿里，在馬云提出新零售概念后，也是全速出擊。在電商的沖擊下，傳統零售品牌甚至面臨著站隊的選擇，特別在2018年，區域的龍頭零售企業成為線上企業整合的重點，由此，也便形成了零售的兩大陣營：

（1）阿里系陣營：銀泰商業、蘇寧易購、三江購物、百聯集團、聯華超市、易果生鮮、新華都、高鑫零售等。

（2）騰訊則以京東、永輝為兩大抓手在廣泛布局：永輝超市、永輝云創、天天果園、沃爾瑪(京東)、唯品會、家樂福中國、步步高等。

投資新零售，張勇曾明確了三個邏輯：一是能否獲得新的增量用戶，二是能否提升用戶體驗，三是變革技術的創新和發展。

但接入阿里后的大潤發，技術用了、資源共享了，卻并未能在重構和數字化轉型中，獲得滿意增長，高鑫零售的收入反倒是一路下行，特別是疫情之后三年，商品銷售業績連續下降。

從店均上看，10年前，大潤發月店均高達1900萬，而10年后店均降到1226萬，綜合降幅近36%；而更能體現存量業務質量的同店增幅，近三年跌幅均超過4%。

而利潤方面，從過去非常穩健的盈利，連年超過2.4%以上的健康利潤率，到2021年調整財報周期后，便突然出現巨幅震蕩。

此外，在大賣場業態模式中，高鑫零售一直以“店內營客、店外贏客”著稱，其商店街相對其他大賣場，一直有比較高的運營水準，滿鋪率及店鋪結構也非常優秀。近些年，隨著店內業績的下滑，其店外租金收入也受到一定影響。

相對商品銷售，其波動幅度尚算可控。

另一方面，隨著單店業績的下降，減員增效成了門店的必然選擇。按照年報披露，以大賣場業態核算，大潤發單店員工數從2015年的360人/店，2024年降到183人/店，整個高鑫零售的集團員工數也由14.77萬人，下降到當前的8.62萬人，2024年相對2023年，整個集團更是減少21559人；在去年3月份的一次出售傳聞中，有大潤發員工透露，大潤發內部擬定門店精簡硬指標，4月底是每店100人，管理團隊是每店4名經理，12名課長，多余主管降職降薪。

可以預見的是，員工的減少，很多時候會帶來服務質量的滑坡。

而此后，作為盒馬和大潤發背后的大樹，阿里那時的日子也并不好過。

整個2021年，在資本市場的阿里，市值從6000多億下降到3000多億，并且一直處在縮水的趨勢里。2023年11月29日，阿里市值一度被拼多多反超，而三年前，阿里巴巴市值8600億美元、京東1200億美元，而拼多多是1080億美元。

有員工內網發帖，“此刻難眠，那個看不起眼的砍一刀，快成老大哥了”，留言得到馬云的回帖，“我相信今天的阿里人大家都在看都在聽，我更堅信阿里會變，阿里會改；所有偉大的公司都誕生在冬天里。”

2023年3月，時任阿里集團董事局主席兼CEO張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革；六大BG獨立，對各自的經營結果和合規性負責；2023年6月，馬云對阿里提出了“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”的口號，這一切，成為阿里變革的指導方向。

聚焦核心業務，追加投入，非核心業務，進行整合或退出。

2024年2月7日，在阿里2024財年第三季度財報會(2023年12月季度會)，阿里董事會主席蔡崇信表示，阿里資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，它們不是核心聚焦業務，退出是合理的。所以，在2024財年的前9個月時間，阿里已經完成了17億美元非核心資產的退出，包括出售小鵬汽車股份、減持快狗打車、退出更多公司等，如阿里網絡曾將持有的分眾傳媒、千方科技、居然之家等多家公司股份轉入杭州灝月等。

此后，銀泰、盒馬、高鑫零售等將被賣掉的消息便甚囂塵上，特別在2024年3月，一度被傳中糧將接手，后被否認，但調整的方向，已經是板上釘釘。

2024年3月26日，高鑫零售公告稱林小海卸任大潤發母公司高鑫零售CEO，調回阿里巴巴集團另有任用。高鑫零售新任執行董事兼CEO為沈輝，黃明端為董事會主席。此次人事變動，一定程度上可以視為阿里退出實體零售的關聯動作，林小海的離開，也正式宣告著高鑫零售阿里時代的正式落幕。

2024年12月17日，阿里將所持全部銀泰股權以約74億元人民幣向雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的買方財團出售，約占銀泰股權的99%，加上此次出售高鑫零售，阿里退出傳統實體零售、聚焦核心的戰略，主體基本完成；而高鑫零售，也期待成為一個“欣欣向榮的有機體”！

02
為什么1+1<2?

一個是“陸戰之王”，一個是新零售霸主，強強聯合，有最強大的系統、最先進的模式、最雄厚的資本，戰略主張也非常具有前瞻性和必然性，似乎能贏家通吃。

但現實很骨感，也非常引人深思。為什么1+1沒有>2呢？

網絡上，有許多關于“阿里收購的企業為什么都失敗了”“為什么被阿里收購的公司存活率這么低”的文章，似乎揭示了一些關鍵問題。這些文章也直接剖析了過去阿里的鐵軍文化和做事風格，以及阿里與被投公司的整合融合問題，大企業病、規模陷阱現象似乎一遍一遍的在商業上重復。

事實上，控股之下，高鑫零售與阿里的眾多控股公司已經展開了盤根錯節的眾多合作，在2017-2019年的年報中，披露了各種融合，包括但不限于高鑫零售與阿里、與盒馬、與天貓的商品及采購服務協議，高鑫零售與阿里、與淘寶的技術服務協議，高鑫與淘寶、與餓了么及阿里相關子公司的配送服務協議，還有高鑫零售與淘鮮達深度、系統的業務合作協議。

而復盤這些信息，更多是讓我們從中得到反思：

（1）先進技術只有與優秀的企業文化結合，才有長久生命力。從某種程度上說，優秀的企業文化勝于先進技術，再強的技術，最終都無法替代人與人協作的溫度。

（2）新時代來臨，技術采用會有自己的生命周期，但商業最終會回到本質。不管是新零售、低價時代還是當前我們正處于的AI沖擊，可能都是如此。

（3）所有的新業務，背后依然是企業的品牌承載。零售企業的運營團隊、員工及服務、商品群類、供應商協作等，最終影響企業的口碑和運營效率。

03
大賣場的未來

但收購畢竟是資本市場的事情。轉換股東，很多時候也只是話語權的交接，企業價值，最終還是要由本質的運營力來承載。大潤發這472家大賣場，依然需要深層次的創新和革命，才能帶來業態效率的真正變化。

在2024財年年報中，關于未來的描述，一定程度上能體現高鑫零售當前的轉型策略。高鑫零售將更加聚焦有線下剛需的目標顧客，在質價比基礎上，創造健康快樂的用戶價值，成為線下體驗中心，讓目標顧客愛生活逛大潤發。高鑫零售將不斷提高質量和服務的確定性和穩定性，成為在線履約中心，滿足在線用戶隨時隨地的到家需要。高鑫零售將繼續投資多業態的探索和發展，包括M會員店的打磨，中潤發的拓展，小潤發的探索，創造第二增長曲線。與此同時，高鑫零售將持續推廣清潔能源的使用，促進節能減排，堅持綠色運營，責任采購，以人為本的經營理念，為環境和社會的可持續發展創造價值。

在2024年9月份的一次媒體采訪中，沈輝表達了自己的觀點，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發“回歸”的目標，在沈輝看來，大潤發有很好的價值觀，“回歸”的就是，“黃董帶大潤發老一代創業者確立的新鮮、便宜、舒適、便利。”即，新鮮、品質、價格、服務、舒適度和效率。

在競爭激烈的零售市場中，如何保持創新力與執行力，確保兩條曲線的持續穩定發展，將是高鑫零售面臨的重要課題。

此次德弘資本接手，一定程度上會給高鑫零售的調整提供支持。

據了解，收購方德弘資本是一家國際性私募股權投資機構，自1993年開始在大中華區進行投資。在過去的26年中，該團隊領導了一系列在中國PE界具有開創性的投資項目，扶植了眾多行業領軍企業。

公司由劉海峰創立并擔任董事長，在創立德弘資本之前，他曾任KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區首席執行官；其核心團隊曾領導投資了眾多行業知名企業，并在這些企業的董事會任職，例如平安保險、蒙牛乳業、青島海爾、圣農發展、遠東宏信、中金公司、百麗國際、現代牧業、中國臍帶血庫、中糧肉食、南孚電池、恒安集團、聯合環境、永樂家電、亞洲牧業、啟明醫療、MFS等。

憑借對本土文化和商業環境的深刻理解，德弘資本形成了一套高效、靈活的投資決策機制，使其成為優秀企業家的理想合作伙伴。

投資策略上，德弘注重企業的商業價值本質，尤其注重與擁有優秀管理團隊和企業文化的行業領先企業進行長期合作，堅持價值投資和長期視角。通過深入的投后管理，幫助被投企業提升管理能力和運營效率。

在聯商高級顧問團成員王國平看來，德弘資本收購大潤發的邏輯：財務導向型提升運營效率；旗下投資的企業以及未來投資的企業打通賣場渠道，進行互動整合；最終實現大潤發資本溢價以及所投其它企業資本溢價。一些以傳統超市為主要渠道的品牌未來持續被擠出已經無法避免了。

股權易手之后，大潤發戰略會做何種調整？《聯商網》將持續關注。