出品/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

編輯/吳憂

2月10日，喜茶發(fā)布《不參與數(shù)字游戲與規(guī)模內(nèi)卷》內(nèi)部信，毅然宣布暫停加盟業(yè)務。這封被業(yè)界譽為“新茶飲獨立宣言”的文件，在行業(yè)總規(guī)模突破5000億大關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點橫空出世，猶如一把利刃，強勢揭開了中國現(xiàn)制茶飲產(chǎn)業(yè)底層邏輯重構(gòu)的大幕。

本文將從市場結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、消費趨勢三個維度，深度剖析這場戰(zhàn)略調(diào)整背后隱藏的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

01

市場臨界：

從增量掠奪到存量博弈

（一）密度陷阱與市場坍縮

根據(jù)GeoQ智圖數(shù)據(jù)，2024年中國茶飲門店密度已達到歷史峰值。在一線城市的核心商圈，每平方公里的門店數(shù)量已超過30家；而在三線以下城市的主街，平均每50米就有1.2個茶飲點位。這種瘋狂的擴張已突破“萊瑟姆臨界點”——即當某區(qū)域的茶飲門店數(shù)量超過居民日均消費能力的1.5倍時，系統(tǒng)性經(jīng)營危機便會爆發(fā)。

以成都春熙路商圈為例，在半徑僅300米的范圍內(nèi)，竟匯聚了47家茶飲門店。該商圈日均客流量為8萬人次，若按人均消費0.3杯計算，單店的理論日銷量僅為510杯。然而，實際監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，排名前五的品牌日均銷量在600至800杯之間，而尾部品牌的日均銷量卻不足200杯。這種“頭部虹吸效應”導致2024年該區(qū)域的閉店率高達43%，充分證明了市場容量存在剛性約束。

（二）成本結(jié)構(gòu)倒掛

現(xiàn)制茶飲行業(yè)正面臨“剪刀差”困境：原材料成本占比已從2020年的32%飆升至2024年的41%，而客單價卻從26元大幅降至17元。

蜜雪冰城的財報顯示，其單店日均訂單量需達到580單，才能實現(xiàn)8%的凈利潤率。這意味著，每3分鐘就得完成1單，才能達到極限運營效率。當人力成本超過18%、租金成本突破25%時，傳統(tǒng)加盟模式的盈利模型已徹底失效。

（三）資本邏輯的潰敗

2024年，新茶飲行業(yè)的融資額同比暴跌67%，估值體系全面崩塌并面臨重構(gòu)。以PS(市銷率)估值法為例，頭部品牌的倍數(shù)已從2021年的5.8倍驟降至1.2倍。資本市場用腳投票，曾經(jīng)輝煌無比的規(guī)模神話已轟然破滅。

02

模式革命：

直營基因的覺醒與加盟困局

喜茶暫停加盟的戰(zhàn)略選擇，是其直營基因與資本需求激烈沖突的必然結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，喜茶直營店月均營收高達80萬元，而加盟店僅為35萬元，盡管加盟店數(shù)量占總數(shù)的68%。這種“規(guī)模幻覺”在2023至2024年間持續(xù)放大：每新增100家加盟店僅能帶來2.4%的營收增長，卻消耗了15%的運營資源。

加盟門店陷入困境，源于加盟模式本身的“三重困境”。一是選址困境，優(yōu)質(zhì)點位資源枯竭，導致“500米3店”現(xiàn)象，新店存活周期從18個月縮短至9個月。二是培訓困境，標準化體系在加盟商端執(zhí)行不力，產(chǎn)品口味差異超出行業(yè)標準三倍。三是博弈困境，品牌方與加盟商利益沖突加劇，某頭部品牌2024年加盟商訴訟案件激增300%。

因此，喜茶決定堅持“不做低價內(nèi)卷”，不盲目追求營收和規(guī)模，暫停接受事業(yè)合伙申請。因為“這既不是用戶的需求，也不是合伙人的需求”。

未來，喜茶可能會將更多精力投入構(gòu)建“超級直營”模式，升級900家直營店為“品牌實驗室”。如引入“茶飲劇場”概念，讓顧客目睹原料現(xiàn)萃過程，體驗成本提升至20%；搭建AI決策系統(tǒng)，實現(xiàn)庫存預測準確率和毫秒級動態(tài)定價；從1.5億會員中篩選出“超級用戶”，提供定制服務。

03

消費覺醒：

從功能滿足到情感溢價

喜茶暫停加盟，回歸單店運營，提升效率，探索差異化和細分賽道，是基于用戶角度的深層次考量。茶飲消費正從功能滿足轉(zhuǎn)向情感溢價，實現(xiàn)消費覺醒。

一方面，Z世代呈現(xiàn)“反叛式消費”。2024年消費調(diào)研顯示，18至25歲群體對茶飲需求巨變：76%拒絕“工業(yè)感”產(chǎn)品，追求手作痕跡；83%愿為文化附加值支付30%溢價；61%將茶飲店視為社交貨幣。這解釋了喜茶“黑金實驗室”系列門店，客單價38元，仍日均銷量900杯——非遺茶藝表演、定制茶器制作等體驗，精準擊中新消費痛點。

另一方面，行業(yè)陷入“低價陷阱”。9.9元促銷常態(tài)化后，消費者價格敏感度降低。實驗顯示，價格每降1元，品牌忠誠度下降8%，品質(zhì)感知度下降12%。某品牌“買一送一”活動期間，銷量增40%，差評率飆升220%，驗證了低價策略的雙刃劍效應。因此，報告強調(diào)“不做低價內(nèi)卷”，不玩“數(shù)字游戲”，用戶需要的是好產(chǎn)品和品牌體驗，而非低價。

因此，喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等茶飲品牌開啟粉絲心智占領(lǐng)戰(zhàn)，構(gòu)建“認知護城河”。如奈雪的茶通過“茶飲+烘焙+書店”打造第三空間；茶顏悅色借助城市文化IP實現(xiàn)地域心智壟斷；喜茶推出“茶學研究院”輸出專業(yè)知識體系。從“賣產(chǎn)品”到“賣認知”的轉(zhuǎn)變，正重構(gòu)行業(yè)價值分配規(guī)則。

04

行業(yè)反思：

從“野蠻生長”邁向“價值深耕”

新茶飲行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。喜茶暫停加盟業(yè)務，標志著行業(yè)正從“野蠻生長”轉(zhuǎn)向“價值深耕”。這一戰(zhàn)略調(diào)整，為餐飲從業(yè)者帶來了深刻啟示。

1、警惕規(guī)模陷阱，回歸商業(yè)本質(zhì)

茶百道凈利潤暴跌60%、奈雪的茶由盈轉(zhuǎn)虧，這些案例警示我們，盲目擴張可能吞噬利潤。餐飲企業(yè)需構(gòu)建“單店健康度評估體系”，以坪效、復購率、顧客滿意度等關(guān)鍵指標為核心，精準衡量單店運營質(zhì)量。

喜茶暫停加盟，是新茶飲行業(yè)步入深度調(diào)整期的標志性事件。數(shù)據(jù)顯示，2023年11月至2024年2月，全國茶飲門店凈減少1.93萬家，頭部品牌閉店率平均攀升15%。行業(yè)正從“規(guī)模競賽”轉(zhuǎn)向“價值深耕”。茶百道和奈雪的茶的案例，充分暴露了盲目擴張的弊端。喜茶放開加盟后，門店雖迅速擴張至4477家，但在三線城市過度加密，導致單店投資回報周期延長至22個月。

2、破解同質(zhì)化困局，構(gòu)筑差異化競爭壁壘

2024年，新茶飲市場分層明顯。高端市場(20元以上)增速降至8%，中端市場(10-20元)增長15%，下沉市場(10元以下)增速高達25%，但利潤率較低。

面對此形勢，茶飲品牌紛紛轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)。喜茶的戰(zhàn)略調(diào)整，提供了寶貴啟示：

◆場景化產(chǎn)品創(chuàng)新：構(gòu)建“消費場景-產(chǎn)品功能-情感價值”三維創(chuàng)新矩陣，如開發(fā)辦公場景的提神茶飲、健身場景的蛋白奶蓋茶等。

◆技術(shù)賦能差異化：運用AI口味預測系統(tǒng)，定制產(chǎn)品。某品牌通過機器學習開發(fā)“區(qū)域限定款”，成功提升單店營收。

◆重構(gòu)價格帶：喜茶將主力產(chǎn)品定價在18-22元區(qū)間，與低價和高端線區(qū)分開，構(gòu)筑差異化競爭壁壘。

3、加盟體系的價值重構(gòu)：從“收割加盟費”到“價值共同體”

喜茶暫停加盟，是對傳統(tǒng)加盟模式的反思。品牌應從“收割加盟費”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮采�共贏”，為加盟商提供全方位支持，如精準選址、數(shù)字化管理工具等。建立數(shù)據(jù)共享平臺，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)實時監(jiān)控。

通過中央廚房標準化、智能訂貨系統(tǒng)等舉措，降低加盟商運營難度。某品牌智能補貨系統(tǒng)，成功降低加盟店損耗率，提升庫存周轉(zhuǎn)率。

頭部品牌嘗試利潤分成模式，取代一次性加盟費。某茶飲品牌實施“階梯式分成”，加盟商續(xù)約率大幅提升，實現(xiàn)品牌與加盟商的互利共贏。

寫在最后

喜茶的戰(zhàn)略收縮，恰似行業(yè)進化的“蛻皮時刻”。當規(guī)模崇拜的舊神像崩塌，價值創(chuàng)造的新圖騰正在升起。那些率先跨越“內(nèi)卷懸崖”的品牌，將在茶飲新大陸建立更高級的文明形態(tài)——這里不再有野蠻生長的加盟帝國，取而代之的是用戶價值、商業(yè)倫理與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的三位一體。

在這場靜默的革命中，真正的勝出者必將領(lǐng)悟：茶飲的本質(zhì)不是流量的狂歡，而是生活的詩學。當?shù)谝槐�用區(qū)塊鏈溯源的古樹茶被遞到消費者手中時，一個屬于新茶飲的黃金時代，才真正拉開帷幕。