出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/娜娜

2024年，胖東來大愛幫扶步步高和永輝，還有聯商東來商業研究院13家種子班企業，同時，經過“胖式”調改的企業已經用大量的事實證明，美好商業永遠是值得關注的力量。2025年，包括胖東來模式在內，零售業至少有三種自主調改模式值得大家持續關注。

一、胖東來模式

2024年，越來越多的區域龍頭及全國性的商超品牌加入到學習胖東來、踐行胖東來的隊伍中來，具體包含但不限于：嘉百樂、步步高、永輝、中百、合力超市、美特好超市等區域龍頭及全國性商超品牌，在胖東來的指導或者是主動學習下，參照胖東來模式進行調改，并最終收獲顯著效果。

第一板斧：提高員工薪資待遇——讓員工工作有尊嚴（直接漲薪，縮短工作時長）

這一招調改“不變”的是以人為本，讓員工工作有尊嚴。“變”的是各企業需要根據自身的情況確定具體的落地細節，如漲薪方面：漲多少、給誰漲、什么時候漲、如何保障公平、漲了之后怎么考核、下一年的漲薪制度又該怎么設計等等，這后面還有很多細節都需要各企業認真思考和想清楚，不然加完之后過了一段時間又會冒出新的管理問題。

第二板斧：調整動線布局——讓消費者購物更輕松（撤銷強制動線，擴大顧客休息區）

這一招調改“不變”的是顧客至上，為消費者考慮多一些，多一些利他精神，少一些為經營者自身的考慮。“變”的是各企業需要根據自身所處市場顧客的消費習慣，根據當地的消費來設計動線和品類布局，比如南方顧客喜歡把水果放在前面，北方顧客喜歡把熟食放在前面。所有的動線設計、品類間的銜接都是跟當地的消費習性息息相關的，沒有全國統一的模板，需要各企業基于“不變”的顧客至上和利他精神，結合本地特色進行因地制宜的調整。

第三板斧：調整商品結構——讓商業回歸本質（呈現更多高品質商品，模仿胖東來品類）

這一招調改“不變”的是顧客至上，是胖東來基于顧客需求的洞察設計商品結構的底層邏輯；“變“的是各企業需要基于所處的市場，根據市場差異，尤其是在氣候、飲食、風土人情等方面的差異影響到商品結構的設計。因此，我們學習胖東來一定要思辨性學習，要不然你就是在偷懶，你只是照搬開了家“許昌的胖東來”而已，只是蹭蹭胖東來的流量，對自己的經營能力沒有一點兒提升。

總而言之，“變”是為了更好地適應和發展，“不變”則是守住初心和底線。我們要在這兩者之間找到最佳平衡點。這既是企業管理的藝術所在，也是胖東來持續輝煌的關鍵之道。在全球經濟復蘇乏力、消費需求疲軟的背景下，2025年，胖東來模式應該會有更多的踐行者，參考胖東來模式傳統零售自主調改將成主旋律。

二、天虹模式

2024年9月6日，天虹[email protected]全國首店正式亮相開業。該店位于深圳寶安天虹國際購物中心負二層，面積在4300㎡左右，屬于老店改造門店。在無促銷活動的情況下，該店開業前三天日均銷售117W+，同比增長102%；首周累計日均銷售環比增長超70%。

總結天虹sp@ce 3.0本次自主調改升級，主要在以下五個方面做了變革。

1、經營理念的改變

天虹[email protected]提出了“萬物精良，生活有光”的品牌理念，這一理念，體現了天虹自己的獨立思考，傳達了天虹對建設美好商業的強烈意愿，從而讓經營回歸人心，讓品質在商品與人的互動中產生溫情。從理念、到設計、到呈現，天虹以自己的思考，為行業提供了一種新范本，即以“商品力”為核心，進行一連串的價值設計。

2、重新定義商品力

在“萬物精良，生活有光”的品牌理念之下，天虹[email protected]將商品力拆解為“趨勢力、品質力和價格力”三個維度來落位。據了解，天虹[email protected]全國首店下架商品4500多支，上新3900多支，其中單品上新2500多支，升級1600多支，健康標簽品項600多支。每一個數字的背后，都是對企業用戶洞察、趨勢把握和效率優化的考驗。

a、趨勢力

滿足用戶需求永遠是第一位的。但天虹的追求遠不止于此，商品要符合消費趨勢，并且還要有引領性。天虹[email protected]本次全面升級的九大主題場館中，包括花開四季、嬰寵中心、美妍館、天天滋補等，移步異景，處處體現著對顧客健康、悅己、療愈等趨勢性生活方式的引領。

b、品質力

什么是品質力？即質感、質地和等級，是能讓人產生安全感、欣賞性、尊崇感和愉悅感的要素。天虹[email protected]深度強化了商品“好物不貴”、“綠色健康可持續”及“天虹獨有”的鮮明標簽。比如有機、綠色、無公害、無抗、無農殘、無藥殘、無重金屬的安心商品系列，全面涵蓋了一日三餐的基本食材。再如原生態、零添加、少添加的潔凈標簽系列，低糖、低鹽、低卡、低脂、高纖維、高蛋白的“四低兩高”大健康系列等。升級后的天虹[email protected]，品質感更加突出。

c、價格力

本次升級的天虹[email protected]，停止了頻繁的促銷，主推1000+款商品長期低價回饋顧客，降價幅度15%-25%；同時也甄選充分體現天虹品質且會員顧客忠誠度較高的價值商品，推出會員專享價格。

3、重構消費場景

本次升級的天虹[email protected]打造了九大主題體驗館，在賣場規劃與布局設計上顛覆了傳統的“商品分類法”，按照生活場景設置了花開四季（鮮花）、麥工坊（烘焙）、果樹下（水果）、煙火集市（生鮮熟食）、窖藏（酒水）、天天滋補（營養保健）、嬰寵中心（寵在心尖）、美研館（年華成詩）、生活館（藝術人生）九個區域。這些場景的設置，不是簡單的品類品項集中，而是一種全新的場景組合、專業化的價值交付，以及深度的運營能力釋放，讓商品與顧客產生了共鳴，場景讓生活方式得到了升華。

4、店倉一體化改革

天虹[email protected]采用了“前店后倉”的運營模式，后場設置了一個350㎡的智能全倉；倉內人員配置使用“9+N”模式，N是揀貨和打包人員，揀貨和打包人數會利用天虹數科自研的小活系統，在小活系統發布任務，結合訂單量波峰波谷匹配不同人數，節約人工成本提高備貨效率。天虹通過自研一體化中后臺終端、全倉管理系統，通過智能派單、小活分工、智能助手揀貨、智能路徑規劃、貨位管理、合流墻等先進功能，全面提效實現最快30分鐘達；店倉協同，實現同城半日達、異地全國配。

5、全旅程服務升級

天虹始終將“服務領先”作為核心競爭力進行打造，并不斷將數字化零售技術應用在顧客服務的創新上。本次天虹[email protected]升級，在服務上總共有接近100個項目，真正站在顧客的立場，成體系的、全旅程的設計和創新服務系統。如寵物友好、兒童友好、退貨無憂、半小時達配送服務、大量試吃等，全旅程服務觸點有400多個。

sp@ce天虹超市3.0全國首店的落地，充分解決了經營內核——商品力問題。天虹數科助理總經理兼超市事業部總經理朱艷霞曾對此表示：“改造實際時間一個多月，但決策商品力的動作，從4月份就開始了；由于整體商品配置后續要向天虹全部100多家門店復制，所以我們花費了大量的時間精力進行打磨。”

sp@ce天虹超市從理念、到設計、到呈現，不是一次簡單的重裝，而是一次商業體系的重新構建，天虹以自己的思考，為行業提供了一種新范本，即以“商品力”為核心，進行一連串的價值設計。

整體看下來，天虹自主調改模式，綜合參考了盒馬模式和胖東來模式，在商品力、場景打造、店倉一體化上與盒馬的相似度較高，在服務上則與胖東來比較接近。

三、沃爾瑪模式

隨著2024年12月沃爾瑪昆明龍泉店+昆明正大店兩家新一代門店的亮相，我們也更加清晰地看懂了沃爾瑪自主調整的轉型方向。

第一個變化是更聚焦“人”。

 “顧客第一”的戰略原點是沃爾瑪新一代門店重構的起點。看懂沃爾瑪新一代門店，核心是看懂其重新確定的目標人群——指引其精確重塑“貨”和“場”。

沃爾瑪新一代門店，將目標受眾從幾十年前一站式購齊大賣場更寬泛的大眾人群，明確聚焦到：“大眾中產小家庭”。他們是數字達人、生活忙碌、有高頻餐飲的需求。這類受眾是城市小家庭或單身，更年輕，關注性價比，但也注重品質，追求更好的生活，買品牌商品，非常看重健康生活，關注食品清潔標簽等等。

更確切地說，沃爾瑪新一代門店對目標客群有了更明確的取舍，打破過去對其服務大眾的“刻板印象”。這種“聚焦”，有利于更精準、針對性地打造新商品和體驗，塑造信任和復購。

第二個變化是從貨品思維轉變為“消費場景思維”。

傳統大賣場是貨品思維，商品歸類陳列也成為連帶購物的最大障礙。而消費場景思維，則是按消費需求將可能需要購買的產品在一個場景集中呈現，省去消費者不停找產品的時間成本，還可以帶動更多連帶商品購買。

目前沃爾瑪新店根據日常消費場景，設計了16個區塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等，并根據商品使用場景的關聯性進行交叉陳列。比如在戶外出行區域，能看到咖啡機。在火鍋區域，甚至能買到洗衣凝珠。

第三個變化是從促銷思維轉變為“EDLP”經營理念。

實現讓顧客“花得少，過得好”是沃爾瑪門店重塑的目標，沃爾瑪商品轉型的三大方向是：提供高品質、便捷的一日三餐解決方案；打造大牌低價的沃爾瑪專享商品；開發獨特有驚喜感的寶藏商品。更關鍵的是，1974年沃爾瑪提出的EDLP（ EveryDayLowPrices,天天平價）經營理念在新一代門店被凸顯強化。

沃爾瑪小程序上，已沒有此前常見的促銷券，天天平價成為常態。一位沃爾瑪內部人士透露，這是非常大的一個轉變。未來，沃爾瑪中國放棄促銷，摒棄對短期利潤的依賴，通過簡單、透明的價格建立顧客信任，并借此構建長期的發展動力。EDLP不是一個簡單的定價策略，而是沃爾瑪模式的內核。

第四個變化是打造體驗式購物，賣場更好逛。

傳統賣場設計追求大而全，陳列密集繁雜；而沃爾瑪新店則摒棄傳統賣場思維，將購物空間還給消費者。新店的貨架更低，采用更多開放式貨架，取消了主通道陳列，大家可以輕松地看到商品全貌，還增加了更多科普類信息。

在沃爾瑪新一代門店，一個與過去工業風大賣場迥然不同的升級是，很多商品按消費場景展示售賣，在早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等16個區塊里，跨品類商品按場景做關聯性交叉陳列。這些區塊，對真實生活場景做具像化復刻，跳脫高大貨架林立的工業氣質，結合店里增加的 20多個試吃點位，為門店營造了更多煙火氣、互動體驗和人情味。

沃爾瑪新一代門店，更看重門店商品的驚喜感、試吃體驗感，是電商的履約中心，也在持續提升運營效率和全渠道的有機融合。但這些改變是否就能“重塑”大賣場，目前不得而知，讓我們拭目以待。

四、給行業的啟發

企業要想改變，思維的突破是前提。不管企業參照以上哪種自主調改模式，思辨性學習是關鍵。企業一定要有自己的深度思考、批判性分析以及獨立判斷。要外部輸入，更要獨立思考，內部打破。只有獨立的思考，才有更多自我生長的概率，轉型升級更多應該是內部體系的進化。2025，大家加油！