出品/零售圈

2月27日，永輝超市第五屆董事會第二十次會議成功召開，經(jīng)全體董事審議和表決，會議通過《關(guān)于公司董事會換屆選舉暨提名第六屆董事會非獨立董事候選人的議案》，名創(chuàng)優(yōu)品董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富、首席財務(wù)官張靖京、獨立非執(zhí)行董事王永平三人被提名推薦第六屆董事會非獨立董事候選人。同時提名的還有永輝超市董事長張軒松、CEO李松峰和永輝董事，永輝云創(chuàng)創(chuàng)始人張軒寧。

同時，永輝超市還發(fā)布公告，計劃于3月17日召開2025年第一次臨時股東大會，核心議程為董事會新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動，或意味著名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)完成交割，成為其第一大股東。

名創(chuàng)入局，東來救場

2024年9月23日晚，永輝超市、名創(chuàng)優(yōu)品兩家公司分別在上交所和港交所發(fā)布公告，永輝超市第一大股東將生變。公告顯示，名創(chuàng)優(yōu)品通過旗下駿才國際收購京東、牛奶公司手中股份，最終以29.40%合計持股成為第一大股東兼實控人，一筆62.7億元的現(xiàn)金支出，對于2024年三季度總營收122.81億的名創(chuàng)優(yōu)品來說，手筆頗大。兩大知名零售巨頭“跨界”，這筆買賣被市場反復盤算。

然而，名創(chuàng)的入局并不是沒有準備，2024年最火的零售企業(yè)莫過于胖東來，彼時，胖東來正對永輝進行“東來式”調(diào)改。

調(diào)改大致可以概括為三個部分，一是門店運營，如取消堆頭，調(diào)整門店動線，將收銀置于顯眼處，取消常見的促銷吊旗和小蜜蜂，增加多項“東來式”便民服務(wù)；二是內(nèi)部管理，營業(yè)時間縮短2.5小時，店長月薪從1.4萬元提升到2萬元左右，員工月薪從2800元~3800元，提升到4000元~6000元左右；三是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整后永輝的商品結(jié)構(gòu)接近胖東來的90%，既保留了一二線品牌和本地地標性特色產(chǎn)品，也補充了包括時尚商品在內(nèi)的新增品類，還引進了胖東來的自有品牌。

零售的“人、貨、場”全部“東來化”，成效明顯。調(diào)改的第一家門店就爆火，永輝鄭州信萬廣場店改后首日營業(yè)額從原來的16萬元翻倍至188萬元，遠超預期。緊接著是第二家、第三家...

截止2025年2月份，永輝已調(diào)改門店超過40家，達到了41家，覆蓋18個城市。作為調(diào)改的核心品類，品質(zhì)化提升的烘焙和熟食成為新的增長引擎，烘焙銷售額同比增長超520%，熟食銷售額同比增長超387%。

同時，永輝官方發(fā)布了乙巳蛇年首批調(diào)改門店名單，共計20家門店，涉及15個城市。包括北京市（2家）、太原市、開封市、蘭州市、西安市（2家）、合肥市（2家）、南寧市、上海市、溫州市、深圳市、東莞市、福清市、重慶市（3家）、綿陽市、武漢市。

隨著調(diào)改進度的加快，調(diào)改門店越來越多，管理成為核心，組織的構(gòu)建是經(jīng)營之本。為了適應戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，2月6日起，永輝超市在內(nèi)部陸續(xù)發(fā)布公告，以戰(zhàn)略聚焦、扁平高效為導向，調(diào)整組織架構(gòu)，提升組織運行效率，集中資源能力護航調(diào)改。永輝學習胖東來調(diào)改進入2.0之后，如何快速復制成為擺在永輝眼前的重要挑戰(zhàn)。據(jù)《零售圈》了解，組織架構(gòu)成為改革的第一步，新的組織架構(gòu)在營運上實現(xiàn)“總部-大區(qū)-門店”三層管理，全國劃分為28個大區(qū)，減少了管理層次，給予一線更多授權(quán)。在平臺上實行中心化運行，整合出運營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業(yè)部等新的服務(wù)支持和賦能單元，各單元統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，聚焦專業(yè)，圍繞核心決策樞紐緊密協(xié)作，賦能一線。

除了組織架構(gòu)，在商品層面，有一個很大的變化就是，在商品中心新設(shè)3R部門，負責烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發(fā)，再通過5個支持中心做好屬地化承接。3R即Ready tocook、Ready to heat、Ready to eat，也就是即食、即熱、即烹商品。商品的品牌化、健康化、創(chuàng)新化以及IP聯(lián)名、營銷互動等出圈打法都需要強大的專業(yè)支撐，3R部門的適時成立整合了過往相對分散的專業(yè)力量，使得永輝超市的商品力打造具有更多空間和想象力。

葉國富的野心，“賭”定未來

“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。”、“在走遍全球之后，更優(yōu)秀的零售模式在中國，即胖東來模式，它是中國超市唯一的出路。”，全國化的永輝，顯然能承載葉國富更大的野心。

事實上，回顧名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展，葉國富的“敢賭”是有目共睹的。

將“十元店”開向國際，從知名IP聯(lián)名到出海店店爆滿，MINISO出圈的是極致性價比，葉國富抓住了自有品牌小商品核心要素：控貨、極致供應鏈、快周轉(zhuǎn)。

極致供應鏈：精選8000SKU，自主研發(fā)設(shè)計（49位內(nèi)部設(shè)計師）疊加供應商、第三方設(shè)計能力推動平均月度出新600SKU。優(yōu)質(zhì)供應商資源、規(guī)模化直采、快速結(jié)算、低加價倍率保障高質(zhì)低價。類加盟：輕資產(chǎn)快速擴張，經(jīng)營權(quán)與貨權(quán)分離。優(yōu)勢互補：名創(chuàng)擁有高質(zhì)低價商品、高效運營能力；加盟商擁有資金、本地商業(yè)資源等；名創(chuàng)約分成門店收入的62%，加盟方約38%。消費者畫像清晰；門店商品陳列等精細化運營；SAP系統(tǒng)對接國內(nèi)外門店、全球18個物流中心、部分供應商，常態(tài)下存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅60余天。

疫情期間，依托“711”快反模式，名創(chuàng)優(yōu)品快速出海，即每7天從1萬個產(chǎn)品設(shè)計方案中精心選擇100個新SKU上新。產(chǎn)品頻繁更新，保障多樣性、潮流性、新鮮感，增加消費者黏性。而且這種711快反模式，根據(jù)不同區(qū)域的市場特征進行產(chǎn)品開發(fā)和上新。2023年，海外門店數(shù)2287家，海外收入增長44.6%占總營收三分之一，凈利率由2019的9%上升至2023的16.1%。

此外，自2016年開始，MINISO打造IP聯(lián)名優(yōu)勢，目前已合作超過80家IP版權(quán)方，擁有超過2300個IP聯(lián)名核心SKU。名創(chuàng)優(yōu)品旗下TOP TOY也進入高速發(fā)展軌道，準確抓住年輕消費群體的“體驗感”，打造“興趣消費”。

更大圖謀，本土零售新希望

設(shè)計、品質(zhì)、價格。葉國富注重的這三點，也恰是胖東來堅持的。回到這次收購永輝，更廣闊的視野在于葉國富對線下零售結(jié)構(gòu)性機會的“一搏”。

其一是對“東來化”品質(zhì)零售的篤信。

在公告發(fā)布后的電話會上，葉國富將對Costco的執(zhí)著有了新的目標，“胖東來模式是中國超市唯一的出路。”在葉國富看來，零售的本質(zhì)上是要有好的產(chǎn)品。而目前在中國實體零售領(lǐng)域，除了山姆、Costco和胖東來之外，沒有人為中國消費者提供一個有品質(zhì)的產(chǎn)品體系，產(chǎn)品是一個商業(yè)模型的根本。葉國富認為，未來最好的零售商是制造開發(fā)型零售，胖東來也是中國第一個在超市里面開發(fā)爆品、自己開發(fā)產(chǎn)品注重設(shè)計的一個做零售的老板。

在線下傳統(tǒng)商超式微的大背景下，永輝現(xiàn)有全國化的布局和零售基礎(chǔ)，通過胖東來的賦能向品質(zhì)零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將釋放巨大的潛能。爆改后肉眼可見的業(yè)績增長已部分證明。

葉國富在財報業(yè)績會上對永輝提出了四個方面的策略，其中之一就是協(xié)助打造自有品牌，增加自有產(chǎn)品的占比，提升毛利率。

其二是完善葉國富線下零售的布局。

不同于MINISO非剛需小商品的特性，永輝作為線下頭部的生鮮零售超市，長期以來生鮮板塊的收入占比都在4成以上，自帶“高頻 剛需”的標簽，為名創(chuàng)優(yōu)品補上必需品賽道的拼圖，有利于幫助名創(chuàng)優(yōu)品分散周期性業(yè)務(wù)風險。“偉大的零售巨頭賣的都是剛需品，比如沃爾瑪。而永輝超市是目前國內(nèi)市值最大的零售連鎖超市巨頭。”

永輝對生鮮采取“直營 直采“模式，形成”農(nóng)超對接“模式，從源頭做好品控并且降低采購成本，對比傳統(tǒng)商超平均15%的損耗率，公司的蔬果損耗率為3%-4%。生鮮無疑是永輝的一張底牌。

但隨著線上渠道崛起，生鮮的線下引流效果引互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛切入。相繼出現(xiàn)B2C、前置倉、店倉一體、O2O模式，但相比于其他品類，生鮮損耗大、運營難度高，從整體利潤表層面看，都因為履約成本較高、規(guī)模較少、燒錢嚴重等原因凈利潤處于持續(xù)虧損中。在一眾“生鮮大戰(zhàn)”中，永輝被迫下場“掉血”嚴重，有了近三年持續(xù)的虧損。

對于相當看中線下的葉國富來說，生鮮的盤子難以放棄，同時他也明確提出:通過控制運營費用實現(xiàn)降本增效，提升人效，確保調(diào)開店盈利。

其三是實現(xiàn)渠道供應鏈等方面的協(xié)同效應。

葉國富提到，“我們計劃協(xié)助永輝進行自有產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，利用我們的經(jīng)驗幫助他們提升產(chǎn)品的差異化和毛利率。名創(chuàng)優(yōu)品在這方面有豐富的經(jīng)驗和資源，包括1400多個高質(zhì)量的供應商和1000多名產(chǎn)品開發(fā)人員。我們相信通過合作，可以顯著提升永輝的自有品牌和整體毛利率。此外，永輝在國內(nèi)有很多優(yōu)質(zhì)渠道，名創(chuàng)優(yōu)品的門店與永輝的門店在地理上有協(xié)同效應，這為雙方的合作提供了更多機會。”

在線下零售業(yè)態(tài)變革的新一輪周期，值與不值的答案也并非落在此時，至少現(xiàn)在，在葉國富眼里永輝是被市場低估的投資標的，而更大的野心和未來還待時間驗證。

2024年10月29日，在名創(chuàng)優(yōu)品「2024全球品牌戰(zhàn)略升級成果發(fā)布會」上，葉國富發(fā)出一句振聾發(fā)聵的質(zhì)問：那么，中國有沒有機會誕生一家具有全球競爭力和影響力的世界級零售企業(yè)？