出品/零售圈

導語：中國市場從來不是單維度的競技場，而是折疊的消費光譜——從陸家嘴寫字樓里手沖咖啡的儀式美學，到西南縣城集市上塑料杯裝美式的煙火氣，同一商業物種在不同海拔的生存形態，構成了解碼中國市場的密鑰。喜茶用一杯多肉葡萄重塑新茶飲定價體系，蜜雪冰城以4元檸檬水構建下沉毛細血管；星巴克臻選店在CBD用咖啡大師劇場維系調性，而庫迪咖啡正以一套“組合拳”將咖啡從舶來符號轉化為生活基建。

近日，庫迪咖啡宣布全面升級“觸手可及”計劃，推出便利店型，并增加冰淇淋、西式烤腸等引流品類和熱食產品，正式進軍便利店行業。升級后庫迪的門店業態包含“咖啡店+便利店+店中店”三種店型。同時，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。

一、9.9元“守擂”——規模為解

2024年5月，庫迪咖啡宣布實現全面盈利。這個頗具“本土化改造”特性的品牌，正通過熱食檔口將咖啡與包子、盒飯綁定，以“咖啡+剛需”的混搭邏輯擊穿消費邊界。當5萬家門店終端的藍圖撞上“咖啡豆漿化”的消費革命，庫迪已然撕開新零售的平行宇宙。

這家從瑞幸“陰影”中崛起的品牌，憑借“9.9元咖啡+萬店規模”的組合拳，撕開了一條下沉市場的裂縫。創始人陸正耀以“二次創業”的決絕，將庫迪定位為“價格屠夫”——首店開業僅一個月，便以“9.9元咖啡”點燃價格戰火。通過銀行承兌匯票延長支付周期、聯營模式降低加盟門檻，以“輕資產+高杠桿”策略，10個月開出6000家店，創下行業最快擴張紀錄，成為下沉市場爭奪戰的縮影。截至2025年2月，其門店數突破1萬家，距離5萬家的目標僅剩一年窗口期。

庫迪的盈利密碼，藏在其“聯營模式+服務費抽成”的架構中。與傳統加盟模式不同，庫迪不收取加盟費，而是從聯營商毛利中按階梯抽取服務費。這種設計降低門檻，意味著只要有聯營商源源不斷地參與進來，營收就足夠漂亮，生意就能形成閉環。但同時將自身盈利綁定于門店擴張速度。其核心邏輯是：以規模攤薄成本，以場景延伸提升客單價。

大規模的促銷，如何保證其利潤？

庫迪選擇在供應鏈上降本，2024年，庫迪在安徽建立了全球供應鏈基地，與上游各行業領軍企業共同投資建設咖啡豆烘焙、食品加工、包裝包材及其他配套產品，基地年烘焙產能4.5萬噸，通過集中采購、保稅區直通物流降低原料成本。中信證券研究顯示，咖啡品牌自建供應鏈，整合生豆和烘焙環節、減少中間渠道，有望在原料端降本20%～30%。

在場景觸達中增效。艾媒咨詢數據顯示，中國現磨咖啡市場增速將從2023年的28%降至2025年的15%，增量市場轉向存量博弈。于此形成對比的是，尼爾森IQ發布的2024年12月快消市場監測數據顯示，在零售渠道中，大超市、小超市分別下滑了3.9%和2.6%，便利店則保持著2.3%的增速。

一邊是咖啡市場的“卷”，一邊是零售端便利店的“熱”。庫迪通過下沉市場布局和場景延伸提升客單價，試圖以咖啡為入口，分食這一紅利。

這種“以量換價”的商業模式，本質是將咖啡從“社交貨幣”降維為“日常消費品”，但供應鏈穩定性與加盟商管理仍是懸頂之劍。

二、業態“破圈”——重構場景

“三平米的空間怎么利用？”“可以開一個庫迪。”小紅書上的調侃正在逐漸變成現實。

庫迪以近乎激進的姿態拋出了一套“咖啡+剛需”的消費邏輯重構方案：以咖啡為流量入口，便利店為場景延伸，店中店為擴張觸角，用咖啡的流量撬動剛需品類的復購。

咖啡店將原有標準店與快取店的功能整合，主打咖啡的高頻消費與即時性需求。這類門店聚焦于核心咖啡產品，通過精簡SKU提升出杯效率，同時保留少量引流產品（如冰淇淋、西式蛋撻）吸引非咖啡用戶。

便利店以咖啡為核心，加載便利店常規品類（如中式面點、便當、日用品），并引入烤腸等高毛利引流產品。北京佳境天城店的試水顯示，14.9元的雞腿飯套餐與咖啡組合可將客單價提升至20-30元，單店坪效增長30%。

店中店輕資產植入，以不足3平米的微型空間嵌入美宜佳、華萊士等連鎖業態，利用現有門店客流實現“寄生式擴張”。這種模式將租金與人力成本壓縮至傳統門店的1/3，但受限于設備與空間，僅能提供基礎咖啡與預包裝食品。

這一戰略的背后，是咖啡行業從增量擴張轉向存量博弈的深層焦慮，也是庫迪對消費場景融合的野心實驗。然而，當咖啡與盒飯、冰淇淋、西式烤腸在同一個門店中共存時，庫迪需要回答的不僅是商業模式的可行性，更是業態融合的終極命題——如何在效率與品質、規模與體驗之間找到平衡。

在便利店行業，全家、7-11等品牌以鮮食供應鏈見長，但其咖啡業務長期被視為附屬品——口感平庸、缺乏品牌認知。庫迪的便利店戰略則試圖反向切入：以專業咖啡為流量引擎，用高頻熱食提升盈利天花板。

盡管野心宏大，庫迪的“三種店型”生態仍面臨諸多挑戰。

首先是鮮食供應鏈的“阿喀琉斯之踵”。如品控風險，熱食依賴第三方代工，導致標準化程度低。供應鏈整合不足。還有時效性壓力，便利店鮮食保質期通常不超過24小時，而庫迪當前物流體系難以實現日配。

其次是多業態運營的“管理線團”。便利店需兼顧咖啡制作、熱食加熱、日用品陳列，動線設計復雜，如何避免“買杯咖啡要繞過三排貨架”的空間布局，抓住核心人群。

以及愈來愈多加盟商生態的“信任危機”。除利益分配外，聯營商還需面對區域保護的缺失、三管齊下過快更新的政策......小紅書上已有“店中店”加盟商發帖維權，表示"合同簽約成功，保證金設備金已付清，公司突然宣布政策暫緩……"亦不乏短期關店、轉讓的帖子。

中國食品行業分析師朱丹蓬認為，庫迪此舉從商業角度看有其合理性，但仍應持謹慎態度。他認為，中國的零售行業已經非常成熟，競爭激烈。便利店行業不僅需要豐富的產品線和管理經驗，還需要對消費者需求有深刻的理解和把握。這對于庫迪咖啡來說，無疑是一個巨大的考驗。

三、“毛細血管”撐起萬店帝國

庫迪的組合拳背后，是咖啡市場另一條更冒險的道路——將咖啡徹底融入日常生活的毛細血管，降維為日常生活的“基礎設施”。

星巴克的“第三空間”強調社交與體驗，瑞幸的“爆款邏輯”依賴產品創新，而庫迪將咖啡定義為“高頻剛需品”，與盒飯、包子并列，徹底剝離其文化溢價。

艾媒咨詢預測，2025年中國年人均咖啡消費量僅15杯，而日本為200杯，下沉市場的滲透空間巨大。庫迪61.6%的門店位于二線及以下城市，其中四線城市占比12.26%。通過低價策略與輕量化店型，其觸角延伸至縣城菜市場、高校食堂甚至地鐵站，填補了傳統咖啡品牌的市場空白。

但5萬家門店目標意味著日均新增100家店，但庫迪當前供應鏈體系連1萬家店的鮮食需求都難以滿足。還需考慮的是，消費心智的“認知重構”當咖啡與盒飯并列售賣，消費者是否愿意接受其“剛需化”定位？抑或將其視為“不倫不類”的跨界實驗？

中國食品產業分析師朱丹蓬指出，咖啡原本是品牌與品類調性都很高的領域，咖啡與快餐人群重合度不高，這種模式下，品牌調性與受眾出現割裂，未必能完全融合。

庫迪此番大動作，同業也并非默不作聲。瑞幸在近期咖啡豆價格已飆升至近50年來最高點的時刻，宣布對聯營商下調一系列原料供貨價，涵蓋了咖啡豆、椰漿、牛奶等80多個產品，其中咖啡豆的價格降幅達到了16.8%。

跨界“降維打擊”也并不是庫迪的特權，全家、7-11則加速咖啡品質升級，試圖奪回市場份額。而庫迪的低價策略或許需要品質再度讓步，在庫迪此前發布的政策中，對后續加盟的新店推出國產咖啡機、可租賃的傾向也讓人擔憂其門店出品的穩定性和產品品質。

庫迪的答案或許藏在庫迪咖啡首席策略官李穎波的宣言中：“咖啡是流量的入口，而不只是消費品。”流量能否轉化為持續的利潤，《零售圈》認為，這不僅取決于5萬家門店的規模能否如期達成，更取決于其能否在速度與質量、低價與品質之間找到平衡。

正如李穎波所言：“庫迪咖啡的愿景不僅限于成為頂級咖啡品牌，更希望成為全球領先的咖啡供應鏈和技術方案提供商。”——當咖啡從文藝標簽褪變為便利店貨架上的便當伴侶，這場實驗或將重新定義咖啡在中國消費者生活中的角色，庫迪的“9.9元經濟學”，或許正在書寫中國咖啡市場最激進的一頁。

結語：

在李穎波的規劃中，庫迪的“觸手可及”不僅是針對中國市場，還有海外市場，甚至后者的進程可能更迅速。他表示，“庫迪將持續關注海外市場，快速提升品牌知名度，努力形成自己的產品印記和品牌心智。”

當第一顆可可豆進入中國時，無人預見這片土地的魔改力量：當西方固守意式濃縮的儀式感時，中國商業體系以“場景重構”為方法論，將咖啡拆解成可融入市井煙火的文化元件。瑞幸用生椰拿鐵完成"茶飲思維"的移植，Manner以“窗口即取”模式突破空間桎梏，而便利店現磨咖啡更以"豆漿化"路徑滲入早餐場景——這恰如社會學家項飆所言"附近的再造"，在解構與重組中創造出咖啡產業的平行宇宙。

當咖啡這一外來物種完成味覺代碼的重編譯，便能以細胞裂變的速度融入14億人的生活方式，最終長成全球商業版圖中獨一無二的東方變體。這種將咖啡元素降維為基礎設施，再與本土商業生態嫁接的戰術，正印證了中國市場的真正競爭力，在于將全球要素轉化為可無限拼裝的商業樂高。