出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

2月27日，德弘資本(DCP Capital)通過要約人Paragon Shine Limited完成對高鑫零售78.70%股權(quán)的收購，交易總額約103.605億港元(約96.7391億人民幣)。

此次收購分為兩期支付：首期69.07億港元(約64.4927億人民幣)現(xiàn)金交割，剩余34.535億港元(約32.2464億人民幣)及每股0.20港元利息將在第二次付款日完成。這一動作標志著阿里巴巴時代的終結(jié)，也開啟了高鑫零售自1998年成立以來第三次重大資本重組。

德弘資本的入主并非孤立事件。自2025年1月1日阿里巴巴宣布出售股權(quán)以來，市場便密切關(guān)注接盤者的戰(zhàn)略意圖。作為專注中國市場的私募基金，德弘資本過往在蒙牛、現(xiàn)代牧業(yè)等消費領(lǐng)域的成功運作經(jīng)驗，使其對實體零售的改造能力備受期待。

01

黃明端謝幕與華裕能時代的開啟

伴隨股權(quán)交割完成，高鑫零售董事會迎來重大調(diào)整：

1、創(chuàng)始人退場：黃明端辭任董事會主席及提名委員會職務(wù)，僅保留非執(zhí)行董事身份至首個截止日期。這位曾帶領(lǐng)大潤發(fā)登頂中國商超之巔的零售教父，最終未能扭轉(zhuǎn)電商沖擊下的頹勢。

2、德弘系全面接棒：華裕能出任董事會主席，王冠男、梅夢雪加入非執(zhí)行董事團隊。三人均來自德弘資本核心層，其中華裕能作為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，曾在KKR主導過青島海爾、現(xiàn)代牧業(yè)等經(jīng)典案例，其“投后價值創(chuàng)造”理念備受關(guān)注。

值得注意的是，新任董事會成員均不領(lǐng)取董事酬金，服務(wù)期限鎖定三年，這種“零薪酬+長期綁定”模式，既彰顯資本方深度介入經(jīng)營的決心，也暗含業(yè)績對賭的潛在壓力。對于德弘資本來說，他們希望通過這種方式，激勵董事會成員更加努力地工作，為高鑫零售的發(fā)展貢獻自己的力量。同時，也向市場傳遞了一個信號，即他們對高鑫零售的未來充滿信心，愿意與企業(yè)共同成長。

然而，這種模式也帶來了一定的風險，如果在未來三年內(nèi)高鑫零售的業(yè)績未能達到預期，董事會成員可能會面臨巨大的壓力，甚至可能影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

02

德弘資本的三重變革藍圖

從公開信息及行業(yè)分析看，德弘資本對高鑫零售的改造將聚焦三個維度。這三個維度的改造計劃，是德弘資本基于對市場趨勢的判斷和高鑫零售自身現(xiàn)狀的分析而制定的，具有很強的針對性和前瞻性。

戰(zhàn)略重構(gòu)方面，計劃推動大潤發(fā)向“買手型、研發(fā)型品質(zhì)商品制造零售”轉(zhuǎn)型，建立自有品牌研發(fā)體系，開發(fā)差異化商品組合，重構(gòu)供應(yīng)鏈體系。在當今競爭激烈的零售市場中，消費者對商品的品質(zhì)和個性化需求越來越高。大潤發(fā)作為一家傳統(tǒng)的零售商，需要不斷創(chuàng)新和變革，才能滿足消費者的需求。

向“買手型、研發(fā)型品質(zhì)商品制造零售”轉(zhuǎn)型，意味著大潤發(fā)將從單純的商品銷售者轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐返难邪l(fā)者和制造者。通過建立自有品牌研發(fā)體系，可以開發(fā)出具有獨特競爭力的商品，提高消費者的忠誠度。重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，則可以降低采購成本，提高商品的供應(yīng)效率，增強企業(yè)的市場競爭力。

組織再造方面，將進行業(yè)務(wù)單元重組，設(shè)立獨立商品開發(fā)部門，分離采購與運營職能；變革激勵機制，可能引入股權(quán)激勵計劃；升級人才結(jié)構(gòu)，預計將引進快消品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析等跨界人才。

業(yè)務(wù)單元的重組可以使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加合理，提高運營效率。設(shè)立獨立商品開發(fā)部門，可以加強對商品研發(fā)的投入和管理，提高商品的質(zhì)量和創(chuàng)新能力。分離采購與運營職能，可以使采購和運營更加專業(yè)化，提高企業(yè)的管理水平。變革激勵機制，引入股權(quán)激勵計劃，可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提高員工的忠誠度和歸屬感。升級人才結(jié)構(gòu)，引進跨界人才，可以為企業(yè)帶來新的理念和技術(shù)，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭力。

數(shù)智化破局方面，強調(diào)構(gòu)建“產(chǎn)、供、銷全價值鏈信息共享系統(tǒng)”，建立動態(tài)需求預測模型，開發(fā)供應(yīng)商協(xié)同平臺，搭建顧客行為分析中臺。

在數(shù)字化時代，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一種必然趨勢。構(gòu)建“產(chǎn)、供、銷全價值鏈信息共享系統(tǒng)”，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的實時共享和流通，提高企業(yè)的運營效率和決策水平。建立動態(tài)需求預測模型，可以根據(jù)市場需求的變化，及時調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計劃，降低庫存成本。開發(fā)供應(yīng)商協(xié)同平臺，可以加強與供應(yīng)商的合作和溝通，提高供應(yīng)鏈的協(xié)同效率。搭建顧客行為分析中臺，可以深入了解顧客的需求和行為習慣，為企業(yè)的市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)提供有力支持。

03

轉(zhuǎn)型路上的三重挑戰(zhàn)

盡管戰(zhàn)略藍圖清晰，但實操層面仍面臨重大考驗。在商業(yè)變革的道路上，每一項戰(zhàn)略的實施都不可能一帆風順，都會遇到各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。

一是存量業(yè)務(wù)拖累。2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，大賣場業(yè)態(tài)坪效同比下降12%，高鑫零售超70%收入仍來自傳統(tǒng)門店。如何在改造過程中維持現(xiàn)金流平衡，成為首要難題。

二是組織慣性阻力。二十余年形成的采購體系、區(qū)域管理模式存在強大路徑依賴。某區(qū)域采購經(jīng)理透露："現(xiàn)有考核體系仍以銷售額為導向，新品開發(fā)失敗成本完全由個人承擔。"

三是競爭維度升維。山姆會員店、盒馬鮮生等新業(yè)態(tài)持續(xù)擴張，其數(shù)字化能力、會員生態(tài)構(gòu)建已形成代際差距。德弘需要同時應(yīng)對傳統(tǒng)商超沒落與新興業(yè)態(tài)擠壓的雙重壓力。

針對大潤發(fā)完成要約收購，經(jīng)營能否迎來轉(zhuǎn)機？資本市場對此也呈現(xiàn)明顯的觀點分化：

樂觀派認為德弘資本在蒙牛案例中展現(xiàn)的“戰(zhàn)略聚焦+精益管理”能力可復制，高鑫零售全國500余家門店網(wǎng)絡(luò)仍具渠道價值，中國家庭食品消費升級帶來結(jié)構(gòu)性機會。蒙牛在德弘資本的幫助下，實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長和市場競爭力的提升。

樂觀派相信，德弘資本可以將在蒙牛的成功經(jīng)驗復制到高鑫零售，通過戰(zhàn)略聚焦和精益管理，幫助高鑫零售實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。高鑫零售全國500余家門店網(wǎng)絡(luò)，是其重要的渠道資源。這些門店分布在全國各地，可以為消費者提供便捷的購物體驗，也可以為企業(yè)的產(chǎn)品銷售和品牌推廣提供有力支持。中國家庭食品消費升級帶來的結(jié)構(gòu)性機會，為高鑫零售的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。隨著消費者對食品品質(zhì)和安全的要求越來越高，高鑫零售可以通過開發(fā)高品質(zhì)的自有品牌商品，滿足消費者的需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長。

謹慎派則指出，零售業(yè)改造周期長(通常需要3-5年)，與基金存續(xù)期存在矛盾，實體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率不足30%，當前估值已反映部分預期，存在“利好出盡”風險。

零售業(yè)的改造是一個系統(tǒng)工程，需要涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、運營等多個方面，需要大量的時間和資金投入。而基金通常有一定的存續(xù)期，需要在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)投資回報。如果零售業(yè)改造周期過長，可能會與基金存續(xù)期存在矛盾，影響基金的投資收益。實體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率較低，說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)。當前高鑫零售的估值可能已經(jīng)反映了部分市場對其未來發(fā)展的預期，如果在未來的發(fā)展中不能實現(xiàn)預期的業(yè)績增長，可能會導致股價下跌。

判斷高鑫零售經(jīng)營能否好轉(zhuǎn)，需重點關(guān)注自有品牌占比、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、數(shù)字化投入占比、會員貢獻率、同店人效變化等五大關(guān)鍵指標。這些指標從不同的角度反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿ΑＷ杂衅放普急鹊奶岣撸�可以反映企業(yè)的品牌建設(shè)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的縮短，可以提高企業(yè)的資金使用效率，降低庫存成本。數(shù)字化投入占比的增加，可以反映企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度和投入力度。會員貢獻率的提高，可以反映企業(yè)的會員管理能力和客戶忠誠度。同店人效變化可以反映企業(yè)的運營效率和員工的工作積極性。

寫在最后

德弘資本的入主，恰逢中國零售業(yè)第四次變革浪潮。相較于前三次(百貨崛起、連鎖擴張、電商革命)，本輪變革更強調(diào)“供應(yīng)鏈掌控力×數(shù)據(jù)洞察力×場景創(chuàng)新力”的三維競爭。

對于擁有實體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢但轉(zhuǎn)型滯后的大潤發(fā)而言，未來24個月將是決定命運的關(guān)鍵期。在這個關(guān)鍵時期，大潤發(fā)需要抓住機遇，加快轉(zhuǎn)型步伐，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。如果能在商品開發(fā)、組織激活、數(shù)字基建三個戰(zhàn)場取得突破，大潤發(fā)可能會重寫中國零售格局，實現(xiàn)從傳統(tǒng)零售商向新零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上進行一些改革，而沒有真正觸及到企業(yè)的核心問題，大潤發(fā)恐難逃被二次轉(zhuǎn)手的宿命。在商業(yè)的競爭中，不進則退，只有不斷創(chuàng)新和變革，才能在市場中立足和發(fā)展。高鑫零售的未來充滿了不確定性，我們拭目以待。