出品/聯(lián)商專欄
撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 王國(guó)平
編輯/薇薇
不可否認(rèn)，Costco進(jìn)入中國(guó)大陸后，引爆了沉靜多年的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店賽道。想當(dāng)初國(guó)內(nèi)物美、正大體系也曾覺得時(shí)間窗口已到，想打開倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店缺口進(jìn)行突破，可惜沒有取得什么成績(jī)。山姆深圳店雖然做得很好，但一直被認(rèn)為屬于行業(yè)“非主流”，直到Costco的到來(lái)，風(fēng)向才得以真正轉(zhuǎn)變。
Costco的爆火，讓行業(yè)內(nèi)看到可以通過(guò)仿制倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式來(lái)進(jìn)行拉估值。于是有拉估值需求的企業(yè)都躍躍欲試進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員賽道，心想萬(wàn)一跑通了呢？帶著試一試的心態(tài)，各種風(fēng)格的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店如雨后春筍，甚至有的直接簡(jiǎn)化去掉倉(cāng)儲(chǔ)就叫會(huì)員店。
荒誕的是，這期間超市企業(yè)知道自己做的不是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，消費(fèi)者也知道超市做的不是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，但企業(yè)希望投資人覺得他們做的是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。等一段時(shí)間的燒錢后，如果投資人沒“上當(dāng)”，大多就玩不下去了。有些超市后來(lái)為何收攤不熱衷倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，大致是這么個(gè)邏輯。
倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的爆發(fā)是基于經(jīng)濟(jì)、收入、生活方式與消費(fèi)模式的一種再匹配，臨界點(diǎn)出現(xiàn)后有了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的生長(zhǎng)土壤。但是，有土壤，不等于自然能做好。它涉及操盤路徑清晰度、操盤難度解構(gòu)、財(cái)務(wù)投資規(guī)模等。操盤路徑不清晰，戰(zhàn)略反復(fù)搖擺，是行業(yè)通病。干個(gè)一年半載就撤退的很多，一頓操盤猛如虎，真正還在堅(jiān)持的沒幾家。
一、“高仿”會(huì)員店四起
Costco、山姆走的是精選路線，強(qiáng)調(diào)定向客群的極致效率。
中國(guó)超市大部分一開始走的是泛客群，整個(gè)機(jī)制圍繞著泛客群來(lái)構(gòu)建。商品、場(chǎng)景等都泛化。從泛客群走向定向客群，需要分幾步走？不清晰。幾乎每家在做倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的都是對(duì)標(biāo)高仿。關(guān)鍵高仿還仿不好。
從物業(yè)選址來(lái)看，Costco、山姆物業(yè)都是定制型，位置選擇交通通達(dá)性較好，以汽車時(shí)效作為輻射半徑圈客群。這套打法要求內(nèi)容端要極具競(jìng)爭(zhēng)力，才能驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者主動(dòng)驅(qū)車前往。超市選擇物業(yè)邏輯是周邊3公里半徑客群的綜合性便捷購(gòu)，對(duì)于內(nèi)容端要求不高，對(duì)于3公里半徑客群數(shù)量及質(zhì)量要求較高，這樣有利于轉(zhuǎn)化。
一些超市在操盤倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店時(shí)提出把倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店開在市中心，利用超市物業(yè)改造成倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，這樣方便消費(fèi)者購(gòu)物，就屬于利用超市思維邏輯操盤倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，美其名曰創(chuàng)新業(yè)態(tài)，基礎(chǔ)邏輯就是搬貨賣貨邏輯，同樣的商品更貼近消費(fèi)者更好賣。如果這個(gè)邏輯能跑通，沃爾瑪也就不用關(guān)店，直接搬山姆的貨就好了�；蛘哒f(shuō)沃爾瑪也這么想過(guò)，這么干過(guò)，結(jié)果就是山姆單店坪效被Costco碾壓。
二、為何越做越迷茫？
不同模式需要不同思維邏輯打法，思維混亂，打法就會(huì)亂，很大程度會(huì)越做越迷茫。
在內(nèi)容端來(lái)看，Costco、山姆有很強(qiáng)的護(hù)城河，這種護(hù)城河對(duì)于國(guó)內(nèi)超市很難攻破，很重要的原因是思維固化和構(gòu)建的鏈條體系不支持。大賣場(chǎng)是綜合型特性，商品端走泛人群，賣場(chǎng)業(yè)態(tài)發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，供應(yīng)鏈被特定品牌及供應(yīng)商鎖定，出現(xiàn)固化。如果不是新興崛起的賣場(chǎng)或老板及團(tuán)隊(duì)有較強(qiáng)的意識(shí)，還是采用傳統(tǒng)的采購(gòu)邏輯的話幾乎不可能突破這種固化。
如果要采用Costco、山姆的采購(gòu)選品打法，整個(gè)供應(yīng)鏈需要再造。以前憑單極能力，直接渠道對(duì)工廠，渠道商大部分沒有話語(yǔ)權(quán)，也不知道怎么對(duì)接，跑不通。國(guó)內(nèi)的工廠是以規(guī)�；a(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品壓低成本獲取利潤(rùn)，沒有柔性特點(diǎn)，不會(huì)答應(yīng)渠道商既要又要的要求。單獨(dú)開模要成本、設(shè)計(jì)要成本、研發(fā)要成本……價(jià)格還要比規(guī)�；a(chǎn)品更低，不現(xiàn)實(shí)。商超自有品牌通常是換個(gè)標(biāo)簽，產(chǎn)品還是規(guī)�；耐|(zhì)產(chǎn)品，只是采用現(xiàn)金買斷，價(jià)格比品牌商品有點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。
二、有彎道超車的機(jī)會(huì)嗎？
一眾會(huì)員店玩家如果沒有Costco、山姆那么多年的深耕信用背書，廠家不會(huì)買賬，也就沒辦法跟Costco、山姆拉平。不過(guò)Costco、山姆的缺點(diǎn)也很明顯，不夠在地化，不能推出更適合“中國(guó)寶寶”的產(chǎn)品。中國(guó)的供應(yīng)鏈柔性變革，讓渠道商有機(jī)會(huì)獲得彎道超車的機(jī)會(huì)�，F(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)可以外包、設(shè)計(jì)可以外包、制造可以外包，也有很多制造企業(yè)自己組局，可以實(shí)現(xiàn)一站式輕定制。
以前渠道商做倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店面臨的壁壘，很多都存在突破的可能，只是看渠道商能否使用及駕馭各項(xiàng)資源。當(dāng)然，一下子要超越Costco、山姆也不現(xiàn)實(shí)，短期議價(jià)能力無(wú)法與其拉平。像胖東來(lái)的自有商品做得很厲害，也不敢輕易去碰歐盟標(biāo)準(zhǔn)。歐盟標(biāo)準(zhǔn)不是工廠生產(chǎn)不出來(lái)，而是綜合成本太高，需要分步驟完成，完成從接近→達(dá)到→超越的過(guò)程。可能再過(guò)5-10年，整體鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)都逐步提升，那時(shí)候很多商超自有品牌的門檻就是歐盟標(biāo)準(zhǔn)。
盒馬早年那么豐厚的實(shí)力儲(chǔ)備，喊出很多口號(hào)，但真正去碰倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店各鏈條時(shí)，一樣是困難重重。X會(huì)員店模式的探索，收獲的是經(jīng)驗(yàn)。在有盈利要求的情況下，盒馬也只能選擇已經(jīng)跑通的商超模式和折扣模式進(jìn)行加速擴(kuò)張。盒馬X會(huì)員店摸索的自有品牌經(jīng)驗(yàn)，融入到商超和折扣體系。沒有足夠的資金和人力積累，在同維度去對(duì)抗Costco、山姆很艱難，還不如回歸自己已經(jīng)建立優(yōu)勢(shì)的維度來(lái)打。
寫在最后
市場(chǎng)都看到了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的發(fā)展趨勢(shì)，但都做不好，這不是單極的渠道問題，而是整體鏈條都不支撐，需要逐步突破，才能迎來(lái)銳變。
要有戰(zhàn)略上的持續(xù)定力，加上強(qiáng)大的組織能力，融合出更適合“中國(guó)寶寶”的產(chǎn)品，相信超過(guò)Costco、山姆只是時(shí)間問題。
