出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

在處理低效門店這件事上，今天的永輝更加堅決！

近日，《聯(lián)商網(wǎng)》獨家獲悉，永輝超市將一次性轉(zhuǎn)讓黑龍江和吉林兩地公司的12家門店，比優(yōu)特以收購的方式接手。而在3月18日(今天)，東北永輝超市公眾號發(fā)布《永輝超市關(guān)于黑龍江、吉林地區(qū)門店閉店的說明與致歉》。

隨后，比優(yōu)特商業(yè)集團通過公眾號，也確認了該消息屬實。

具體門店如下：

按照永輝2023年半年報，吉林地區(qū)6家門店商業(yè)面積5.83萬㎡，黑龍江地區(qū)6家門店面積7.87萬㎡，合計商業(yè)面積達13.7萬㎡。

而上述12家門店，從大眾點評網(wǎng)友評價來看，絕大多數(shù)經(jīng)營口碑尚佳，也在一定程度上說明，此次轉(zhuǎn)讓，也算是永輝超市在市場區(qū)域上一次比較重大的決策。

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永輝學習胖東來與閉店

2024年6月19日，胖東來幫扶永輝的首家門店鄭州信萬廣場店重新營業(yè)，經(jīng)營面貌煥然一新，在這一過程中，永輝超市開始全面開始系統(tǒng)、全面地學習胖東來模式。

相對胖東來聚焦河南新鄉(xiāng)和許昌，永輝過去更追求全國規(guī)模。截至3月14日，永輝在全國19個省，439個城市開設(shè)有779家門店。

規(guī)模在一定程度上是優(yōu)勢，但在新的經(jīng)營環(huán)境和競爭形勢下，可能變成了枷鎖，特別是存量店轉(zhuǎn)型。

在2024聯(lián)商東來總裁班第三期課程上，永輝超市副總裁兼全國調(diào)改小組負責人王守誠曾表示，“我們永輝的底盤確實太重了，原來我們引以為傲的千店千億規(guī)模，現(xiàn)在同樣需要我們付出更多的時間和努力來更正，我們也需要走更長的路”，但永輝堅信，“如果夠堅定，路一定會越走越好，越走越順”。

永輝超市副總裁兼全國調(diào)改小組負責人王守誠

過去，零售業(yè)都認為閉店、轉(zhuǎn)讓、退出是“壞事”，大家一度諱莫如深，特別是對一些上市公司。但隨著商業(yè)形勢的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營認知的升級，聚焦自己的核心業(yè)務、核心區(qū)域，堅決關(guān)閉低效門店，清理低值或無能力運營資產(chǎn)，正成為越來越多企業(yè)的選擇。

所以，在明確學習和踐行品質(zhì)及幸福商業(yè)模式的情況下，面對巨大的存量盤，要進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型和調(diào)改，基于品質(zhì)和效率，重新梳理門店的網(wǎng)點價值就成為永輝的必然選擇。一方面不斷推進門店調(diào)改，一方面也需要關(guān)停并轉(zhuǎn)低效門店。

從底層上講，永輝團隊高度認同胖東來“不要讓欲望大于能力”的理念，踐行品質(zhì)和幸福的商業(yè)模式，首先是企業(yè)的健康。

在2024年5月30日晚鄭州信萬廣場調(diào)改動員會上，胖東來董事長于東來曾經(jīng)分享：過去伴隨著國內(nèi)高速的經(jīng)濟發(fā)展，許多企業(yè)太注重企業(yè)規(guī)模，卻忽視了品質(zhì)。沒有能力支撐的時候，只有善念和理想，是無法實現(xiàn)美好結(jié)果的。企業(yè)家不只是把企業(yè)做大，更重要的是知道企業(yè)最終的價值是為了讓社會更美好，讓企業(yè)創(chuàng)造好的品質(zhì)來推動人類的進步。首先要把企業(yè)做健康，把企業(yè)梳理好，有多大的能力就去做，合理的支配企業(yè)，支配不好的把空間讓出來，幫助社區(qū)的百姓消費有保障，管理不好的門店就讓出去，虧損的門店關(guān)掉。

要讓永輝更加健康，走向美好，首先是系統(tǒng)調(diào)優(yōu)門店經(jīng)營。所以，在胖東來的幫扶下，地處鄭州的永輝兩家門店首次直接輸出胖東來賣場設(shè)計標準，同時對明顯虧損門店和高租金壓力門店進行梳理，有序?qū)嵭嘘P(guān)停并轉(zhuǎn)。2024年7-8月份，永輝在鄭州就一次性關(guān)停了5家門店。

從2024年6月份開始，永輝開始在企業(yè)理念、賣場規(guī)劃、商品品質(zhì)、商品結(jié)構(gòu)、供應鏈能力、顧客服務、體制機制包括提升員工薪酬、壓縮營業(yè)時間、增加人文關(guān)懷、引領(lǐng)文化理念等各方面，進行系統(tǒng)性的調(diào)改提升。

而調(diào)改的同時，網(wǎng)點資源布局優(yōu)化也在不斷加速。2024年下半年，永輝至少關(guān)閉超過30家門店，而到2025年2-4月份，據(jù)公開信息整理統(tǒng)計，確定閉店23家。

而2024年6月，市場傳聞永輝將關(guān)閉200家門店，彼時，永輝方面回應稱：每個季度都有開店或閉店計劃，公司將圍繞“降本增效，優(yōu)化經(jīng)營質(zhì)量”戰(zhàn)略定位，推動組織激活與組織效率的提升，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，夯實零售基本功。

早前的2月11日和3月12日，永輝分別公布了兩批調(diào)改門店名單，而3月17日下午，永輝在福州召開2025年第一次臨時股東大會，正式公布門店調(diào)改計劃：2025年調(diào)改門店達200家左右，并關(guān)店250-350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調(diào)整；同時，永輝將深入推進組織變革、運營變革和供應鏈變革，而“走胖東來模式調(diào)改的方針為第一前提”。

此次一次性轉(zhuǎn)讓12家門店，是關(guān)店戰(zhàn)略的具體舉措，更加彰顯永輝走品質(zhì)和幸福商業(yè)模式的堅定意志。

轉(zhuǎn)型是有陣痛的，當永輝調(diào)改門店超過300家，真正的規(guī)模效應將完全凸顯出來。我們也需要正視眼前的困難和挑戰(zhàn)，商業(yè)的乘數(shù)效應，需要經(jīng)歷一定的蓄力周期。學習胖東來、堅定的走品質(zhì)和幸福的商業(yè)模式，不是一些口號，而是一個需要時間、精力和情感投入的系統(tǒng)工程。

企業(yè)文化更新以后，要讓文化落地，讓真誠和美好成為每個永輝人的堅定共識和底層價值觀，需要時間的浸潤和過程去夯實。永遠把人的幸福放在第一位，對員工真正地去尊重、信任、認可、鼓勵、幫助，從“不成熟”走向“絕對真誠”，對管理團隊同樣是一種升級歷練，需要時間發(fā)酵積累價值，所以，對永輝來說，關(guān)停并轉(zhuǎn)低效門店，更核心的聚焦，應該是文化力上的資源聚攏和底層夯實。

但我們也堅信美好商業(yè)未來有強大能量，而永輝調(diào)改后的門店效益提升也是顯而易見。像鄭州，調(diào)改后的1-2家店就可以完全彌補關(guān)閉5家門店的損失。短期來看，閉店及轉(zhuǎn)移增加了一定的成本和損失，但中長期而言，“減脂瘦身”將促進永輝盤面更加健康，從而可以將資源向優(yōu)質(zhì)門店集中，進一步提升經(jīng)營效率。

圖源：永輝官網(wǎng)

而企業(yè)一旦真正健康，變得卓越，市場永遠有強者和美好力量的份額，業(yè)績，也是水到渠成的結(jié)果。

當然，在關(guān)店的同時，永輝也在依照現(xiàn)實，穩(wěn)步地新增門店。2024年半年報披露，永輝當前已簽約未開業(yè)門店86家，儲備商業(yè)面積65.53萬㎡。

02

比優(yōu)特集團接手

圖源：比優(yōu)特公眾號

接手方比優(yōu)特商業(yè)集團(以下簡稱“比優(yōu)特”)，是黑龍江省百強企業(yè)，成立于1996年，專注零售商業(yè)近30年，2023年中國超市百強第27位，被稱為“東北商超之王”，企業(yè)以“東北人的家庭采購員”為定位，拉近了與東北消費者的距離。

官網(wǎng)顯示，截至目前，比優(yōu)特已經(jīng)在東北地區(qū)開設(shè)“比優(yōu)特超市”連鎖門店85家，總經(jīng)營面積達50多萬㎡，門店遍布東北三省24個城市。僅僅2024年，比優(yōu)特就開店21家。

截至2024年，比優(yōu)特集團員工1萬多人，年營業(yè)額74億元，是東北地區(qū)一家土生土長的、專注大型連鎖超市、跨區(qū)域經(jīng)營的民營連鎖商業(yè)公司。

圖源：比優(yōu)特公眾號

2014年比優(yōu)特開始走出鶴崗，并實施了以哈爾濱為主要發(fā)展重心的開店戰(zhàn)略，不斷將發(fā)展觸角延伸到哈爾濱、雙鴨山、綏化、佳木斯等省內(nèi)多地；2017年6月，比優(yōu)特在哈爾濱正式設(shè)立總部，從此也踏上了加速哈爾濱區(qū)域發(fā)展的“二次創(chuàng)業(yè)”快車道；2019年，比優(yōu)特進軍遼寧市場。當下，比優(yōu)特已在沈陽、大連、盤錦、錦州、鐵嶺等多地市生根發(fā)芽。

圖源：比優(yōu)特公眾號

近些年，比優(yōu)特在規(guī)范化管理、品類管理、52周MD、優(yōu)化供應鏈、精進物流配送、加強門店營運、逐步數(shù)字化轉(zhuǎn)型、學習先進等方面不斷變革創(chuàng)新，進一步增強了自身的核心經(jīng)營能力和創(chuàng)新力。

一次性接手永輝12家門店，將進一步補強比優(yōu)特的商業(yè)規(guī)模，聚焦區(qū)域，同樣會有更大的資源整合優(yōu)勢。

2021年，比優(yōu)特將公司總部遷址到遼寧沈陽，而此后最出圈的，是接手并盤活了12家家樂福的東北門店，還接收過東北地區(qū)部分沃爾瑪、大潤發(fā)、華潤萬家門店物業(yè)。

2024年，比優(yōu)特還嘗試和試驗了加盟模式，通過“商品賦能”+“精細化管理”的集合，迅速提升了加盟店的管理效率和效果，和傳統(tǒng)意義上的加盟不同，它是一種“托管式加盟”。目前，比優(yōu)特的加盟規(guī)則和流程基本跑通，未來不排除繼續(xù)擴大加盟的可能。

近些年全國超市行業(yè)不景氣，很多業(yè)內(nèi)人士看到，比優(yōu)特卻在東北大展拳腳、加速開店、逆勢而上，不乏有些擔憂比優(yōu)特的加速度是是否有些冒進。據(jù)此前采訪了解，比優(yōu)特近幾年的發(fā)展，一是有撤店潮的機會擺在面前，二是比優(yōu)特能穩(wěn)步接盤也體現(xiàn)了比優(yōu)特的經(jīng)營管理能力，這些能力源自比優(yōu)特強大的企業(yè)文化建設(shè)、人才梯隊培養(yǎng)，尤其是在供應鏈優(yōu)化、物流日日配、賣場需求動線設(shè)計、品類管理、人效提升等這些連鎖超市業(yè)務核心。

據(jù)此前采訪了解，比優(yōu)特接收家樂福的12家門店，基本可以實現(xiàn)用原有一半的面積實現(xiàn)其閉店前一倍的銷售業(yè)績，所有新開的門店基本都可以實現(xiàn)當年盈利的良好效果。這一點，從比優(yōu)特超市現(xiàn)場的商品、價格、促銷活動、營運標準和客流表現(xiàn)，以及顧客對服務的好評也能明顯的看到。

總結(jié)來看，近些年，比優(yōu)特一方面表現(xiàn)出的是外在的加速度，另一方面其內(nèi)核策略仍是穩(wěn)扎穩(wěn)打，全力保證開一家成一家。這樣的表現(xiàn)與比優(yōu)特的愿景“做顧客信賴，員工幸福的百年企業(yè)”相配稱。

而這次一次性接手永輝12家門店，將進一步補強比優(yōu)特的商業(yè)規(guī)模，聚焦區(qū)域，同樣會有更大的資源整合優(yōu)勢。

對于大賣場業(yè)態(tài)，比優(yōu)特創(chuàng)始人孟繁中分享自己經(jīng)營理念時曾表示，“不是大型連鎖超市不行了，而是你的超市不行了。因為縱觀歐洲、美國、日本等國家，連鎖超市都是各國快消品的主流業(yè)態(tài)，份額均可達到50%以上，中國的大型連鎖超市才占20%，是很有未來的。”他認為大賣場的核心優(yōu)勢還是在于“全”，但是商品“全”并不意味著堆積商品，而是陳列消費者需要的、有效的商品。發(fā)跡于低線市場，比優(yōu)特堅持“商品全、極致性價比、顧客信賴”，聚焦于打造高動銷的“有效單品”。據(jù)了解，比優(yōu)特店內(nèi)匯聚了近2萬個高動銷SKU，可做到商品陳列與市場需求一致。

圖源：比優(yōu)特公眾號

在商品供應鏈層面，比優(yōu)特堅定地“圍繞低價做減法”，大力推進從傳統(tǒng)大賣場模式向“以極致性價比為經(jīng)營戰(zhàn)略”的惠民型商超轉(zhuǎn)型。比優(yōu)特以街邊小店為商品價格的精細化對標對象，“通過和小賣店等商圈對手比價，找到價格過高的商品、分析背后原因，從源頭開始改革，比如不斷為達成共識的供應商免除地堆費、進場費等冗余費用，從而拿到較低的供貨價，最終降低商品零售價，提升價格競爭力”。

2024年5月，比優(yōu)特在黑龍江省鶴崗市東山區(qū)新華鎮(zhèn)投建了東部物流園項目，總用地面積為5.84萬㎡，建筑面積為4.05萬㎡。總投資達1.69億元，2024年底正式投產(chǎn)。物流產(chǎn)業(yè)園的投建，將進一步支持比優(yōu)特在區(qū)域的密度發(fā)展，也需要比優(yōu)特更大的門店規(guī)模反哺。

圖源：比優(yōu)特公眾號

雖然以極致性價比為經(jīng)營戰(zhàn)略，但比優(yōu)特非常重視服務，門店的人性化服務措施秉持站在顧客的角度思考力求做到更好。比如果蔬區(qū)的連卷袋濕手器、賣場中供顧客休息的椅子、多種草莓等商品可選不同量包裝、AI智能電子秤的使用、母嬰室設(shè)置等便利顧客的服務舉措。

而對于企業(yè)員工，比優(yōu)特很注重對員工待遇和福利的提升及幸福生活，在當?shù)貙儆陬I(lǐng)先水平，比優(yōu)特很多年前年就在向胖東來學習對員工好和顧客好的理念。

當然，快速的發(fā)展預示著機會，一切欣欣向榮，我們也同時祝愿比優(yōu)特在快速發(fā)展的過程中，不斷創(chuàng)新變革，精進經(jīng)營管理水平，接手之后，能夠給商業(yè)帶來更加健康，更加美好的價值張力。

03

雙方各自美好

從資源整合的角度，永輝的轉(zhuǎn)讓和比優(yōu)特的收購接手符合雙方的各自戰(zhàn)略。對市場來說，順利的交割使得物業(yè)資源的價值得以延續(xù)和增強，區(qū)域消費者也將繼續(xù)享受一站式服務的便利。

圖源：永輝官網(wǎng)

當前的商超零售，由于市場環(huán)境和消費周期的變化，面臨一系列內(nèi)外部壓力。對存量企業(yè)來說，穩(wěn)健扎實地開展用戶經(jīng)營，積極友好地夯實內(nèi)部文化，讓員工、供應商、顧客、物業(yè)及合作方等各種生態(tài)力量，在一種平等、協(xié)調(diào)、高效的機制中運營，真正踐行美好商業(yè)理念，有時健康和品質(zhì)比規(guī)模和速度更加重要，它符合當前的經(jīng)營形勢和事物成長發(fā)展的規(guī)律。

而對于新興成長品牌來說，沒有存量包袱，一切就可以用更加新穎、更加時代的方式，站在零售歷史積淀的基礎(chǔ)上，輕裝上陣，享有后發(fā)優(yōu)勢。

總體而言，永輝超市一次性轉(zhuǎn)讓12家門店，標志著其從規(guī)模擴張向品質(zhì)經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向進入深水區(qū)。永輝通過“調(diào)改+關(guān)停”雙輪驅(qū)動，可以優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量，過去調(diào)改門店的實績，也充分地驗證了該戰(zhàn)略的可行性。此次交易不僅為永輝釋放了13.7萬㎡低效資產(chǎn)，更通過與比優(yōu)特交割，加速了東北區(qū)域零售格局重構(gòu)。比優(yōu)特進一步強化了區(qū)域龍頭的地位，而永輝則聚焦核心市場，也可以更加聚焦品質(zhì)和幸福商業(yè)模式，隨著門店調(diào)改的繼續(xù)展開，永輝的中長期規(guī)模效應，未來可期。

而轉(zhuǎn)手的交易決策，一定程度上折射出零售業(yè)進入存量時代的共性選擇：從盲目擴張轉(zhuǎn)向理性收縮，以品質(zhì)升級、供應鏈韌性、組織效率與區(qū)域深耕構(gòu)建新競爭壁壘。未來，“關(guān)店－調(diào)優(yōu)－增效”的良性循環(huán)或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)轉(zhuǎn)型標配，推動中國零售業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展邁進。