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撰文/袁則

對許多尋求轉型的大企業來說，可能不是萬事開頭難，而是爬坡更難。

實現全面系統的轉型，有時需要更大的打破和構建，而2025年的永輝，似乎正在經歷這樣的歷程。

3月17日下午，永輝超市在福州召開2025年第一次臨時股東大會，引發行業熱烈討論。同時，永輝也發公告稱，CEO“虛位以待，將全球招募”。

3月20日晚間，永輝超市公告稱，鑒于公司第六屆董事會暫未聘任公司CEO，為確保公司規范運作、保障公司日常經營管理事項順利開展，董事會授權公司改革領導小組代行CEO職責。公司將按照《中華人民共和國公司法》《公司章程》等相關規定，盡快完成CEO的選聘工作。

在第一大股東股權正式交割之后，永輝的“變”與“不變”，站到了更強的烈度上，改革正式進入深水區。

01

董事會換屆與改革領導小組

在相當長的一段時間內，永輝沒有實際控制人，但無實控人并不代表沒有戰略意志，過去無論是供應鏈升級、組織調整、還是數字化，策略有很大的延續性，相對溫和；而本次股東大會，疊加“胖改”和大股東更換，顯示出了更大的話題性。

首先是董事會結構

張軒松、葉國富、張軒寧、張靖京、王永平5人當選第六屆董事會非獨立董事。從身份上看，葉國富為名創優品創始人兼CEO，張靖京為名創優品首席財務官，而王永平則是名創優品的獨立非執行董事、全聯房地產商會商業地產工作委員會會長，其也曾在南極電商等多家公司擔任獨立董事。

永輝超市董事長仍由張軒松擔任，作為創始人，張軒松是永輝的精神領袖，但董事會結構已經有所傾斜，名創優品正在向永輝超市注入更強的影響力，這是必然。

其次，永輝設立了改革領導小組

組長為第一大股東名創優品創始人葉國富，組員囊括了永輝全部的次重量級人物。但值得注意的是，張軒松并未在改革領導小組中，CEO和供應鏈負責人也未在其中，未來確定人選后，應該也會進入改革小組。

從治理邏輯上，董事長是公司董事會的負責人，代表董事會領導公司的方向和戰略決策，一般企業治理構架，重大的改革任務由董事長或CEO掛帥，作為公司戰略內容直接推動就行了，但葉國富帶隊的改革領導小組，體現了很大的獨特性。

從某種程度上說，小組的設立，似乎是介入董事會與CEO之間的存在，更像是落實葉國富作為第一大股東管理意志的過渡性抓手——以改革的名義，后續漸漸深入。

原CEO李松峰未獲續任，似乎是這種影響力的另一種體現。在3月12日發布的新一屆董事會換屆候選人名單中包含李松峰，而3月17日的股東大會投票中，李松峰卻未能當選。

這也成為永輝超市董事張軒寧一人反對“關于成立永輝超市股份有限公司改革領導小組的議案”決議的理由，張軒寧還是表達了對李松峰過往成績的認可和支持，認為其應該得到應有的尊重、信任、認同。反對，是現代化公司治理機制的體現，但也一定程度上也折射出永輝高管的內部博弈。

2021年8月，李松峰從CTO身份升級，接替李國擔任永輝新的CEO，他將董事長張軒松早期提出的“科技永輝”概念上升為可落地執行的、有明確目標和時間節點的“一號戰略”，2024年，他更是成為推動永輝向胖東來學習、實現二次轉型的主要推動者，而此次未獲“延職”，更大程度是第一大股東對變革要求的體現。

3月4日，永輝改革領導小組召開了首次擴大會議，組長葉國富發表講話，提出了永輝超市“433”改革規劃(即“四化三力三變”)，而其中的“四化”，更多是對組織和人的要求：

國際化方面，不追求規模國際化，但追求品質國際化；

現代化方面，構建高標準、有人性的企業制度，實現高度現代化的企業管理；

職業化方面，建立職業化的工作平臺和機制，打造優秀的職業經理人氛圍；

專業化方面，要具有深厚的專業知識、精湛的專業技能，每一個永輝人要不斷打磨自己，提升專業能力。唯有職業化和專業化，才能將永輝打造成新的中國超市標桿，才能共同推動永輝的高質量發展。

企業，始終有自己的秩序和規則。名創優品作為第一大股東，以葉國富的個性，永輝未來的“名創意志”，一定會越來越明顯。

3月17日的董事會股東調研紀要顯示，名創優品首席財務官張靖京在回答股民關于“永輝和名創管理團隊的分工”時說：“目前公司明確是沒有實際控制人的公司，未來是否會有還未知。葉總(葉國富)是戰略投資不是財務投資，后續葉總在永輝會有很多管理。”

相對剛開始入股永輝時“名創優品不會控制董事會，不會成為實控人，未來也不會并表”的表述，“未來”不排除名創優品在永輝治理中有更大的動作。而葉國富在3月4日的永輝改革領導小組擴大會議上也明確表示，“我是帶著真金白銀和一顆真心跟大家一起來做永輝的，我是永輝的第一大股東，我比任何人都希望永輝好，做好永輝，不僅有經濟價值，更有社會價值”。

所以，不必糾結于過往的觀點和表態，世異時移，可能真像李松峰說的，“一切都是最好的安排”！

02

明確戰略方向

此次永輝的臨時股東大會，我們看到了更多敘事方式的“變革”。

相對以往，“堅定的走品質與幸福商業模式”的戰略性表達，對比此前門店調改“商品、價格、動線、員工、服務、專業”等方面的內容，本次的戰略方向更豐富，甚至會讓人感受到“差異”。

1、鮮明的提出了服務中產和小中產，學習對象是胖東來和山姆。

向胖東來學習，就像胖東來董事長于東來說的，“胖東來最大的智慧或者最值得學的，就是胖東來的這種理念：何為人，何為生活，何為生命，何為美麗的生命，何為美麗的人生”；而山姆，則更凸顯“品質”及“國際化”的商品力。與過往方向表述比較，本次是鮮明地剔除了對“數字化”“全渠道”這樣的技術強調，更加聚焦組織和業務，更加凸顯重視商業的長期價值，“文化胖東來與業務山姆”，永輝似乎想打造這樣一個優質集合體。

2、堅持胖東來理念走品質和幸福商業模式調改為第一前提。

強調“只有胖東來模式和品質零售路線才是中國超市未來的出路，不僅是永輝的唯一出路，也是中國超市的唯一出路”。唯一，界定了方向，界定了道路。

3、認同了過程同時也堅定地相信結果。

這點，體現在2025年的計劃中，強調2025～2026年是關鍵，兩年優化和關閉所有老店，同時調改一批高質量的新的永輝門店。

• 2025年調改到200家，關250～330家老店，到2026年全部存量門店調改。

• 盈利基礎上再開新店和其他規劃。

從數字上看，永輝現有745家店(截至2025年3月20日)，2025年關閉250～330店，占比三四成。這一力度，可謂前所未有，店數是很多零售企業數年都無法達成的規模。一次性公布這一數字，也預防性地、系統性地降低了關店可能的輿論影響。

但閉店，必將面臨一系列人員、資產、法務甚至是一些口碑挑戰，門店背后，更有一兩萬員工及家庭的波動。

調改方面，2025年調改到200家店；同時2025年關閉250～330家后，2026年就還有兩百多家——與2025年有相似數量的調改任務，節奏還算穩健。

在回答股民問題時，永輝強調，2024年11月到2025年過年期間很多調改店實現盈利且有些門店利潤率比較好，但還在調整期，后續比較穩定后會公開披露。短期會有老店和調改店兩種模式，會有一定的利益沖突，但也確定未來只有一個模型。

顯然，從戰略、到策略支點、到具體目標，“名創系”第一次參與的董事會，即體現了鮮明的、系統性的、加速的改革意志。

據了解，在入股永輝之后，葉國富大面積接觸并面談了許多永輝管理人員，組織了許多溝通交流，也投入了大量的精力進行行業調研。露出的戰略及措施，背后其實隱藏著大量構思。

挑戰和機會，都藏著這些規劃中。對永輝來說：

（1）向胖東來學習，意味著要將胖東來這一具有一定“地域強質”屬性的模式，復制、衍化為全國“規模強質”模式。由于模式不是永輝本身“自在生長”的，永輝的學習也不到一年，所以，挑戰必然巨大。

（2）永輝具有20多年的歷史，存在厚重的存量勢能，調改店“動線、商品、服務、增加員工關懷”都容易學，但對待顧客、同事、供應商的“真誠”，氛圍比看得見的硬體更加重要。此次名創略顯強勢的影響，對團隊來說有一個磨合、認同到適應的過程，當下的團隊，事實上會交織永輝傳統文化、胖東來文化和名創系文化，“三味真火”，魔丸還是靈珠，時間最終會體現結果，但沖突會有個過程。

（3）節奏與生態很重要。歷史上大多數改革，不是輸給了某個對手，常常是輸給了改革的自我消耗和內在的系統性困境，手段的成功，往往會導致目的的失敗。從向胖東來學習走品質和幸福商業模式，到當下董事會換屆、三大改革、三四成關店、一百多家門店調整，矛盾和沖突一定會明顯，永輝的改革進入深水區。

而核心的，還在于對執行的強調。

03

著力打破固有局面

從古到今，大量公司的問題，都不在于「戰略」有誤，而是「執行」落地。此次股東會，葉國富帶領的改革領導小組，似乎要系統解決這些問題。

改革領導小組動作的背后，是大量的外部打破。

1、組織變革：大力推動精簡高效的組織架構和陽光積極的氛圍

“精是精干，人在于精，不在于多。組織架構要扁平簡單高效，比如運營的改革，四級變三級，才能讓大家真正投入精力做有價值的事情。”

背后的潛臺詞，不言而喻。零售企業達到一定規模，管理層級和幅度，形式主義、山頭主義，往往會成為問題，分分合合的拆調組，有業務需求、人員能力、業務周期的反復問題，更有文化和亞文化影響的效率問題。

組織承載著一切，對企業領導人來說，知道、能改、善改，是不同層次的問題。顯然，初入永輝的名創系，結合永輝業已積累的行業口碑，應該更能敏銳地感受永輝的文化和亞文化氛圍。

而學習胖東來是戰略，聽到、知道、懂得、悟到，并形成全員素養，對于已經有過二十多年勢能積累的永輝來說，要走的路一定還長。管理團隊成員自身的領悟，管理人員對員工能夠真正做到“尊重、信任、認可、鼓勵、幫助”，還有海量的執行問題。未來組織變革能造成何種沖擊和動蕩，需要永輝在學、調、變中消化。

2、運營變革和供應鏈變革

運營變革是“繼續推動胖東來門店調改經營模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運營能力；從意識到行為，要高度統一，才能真正改變。表面功夫只是暫時的，深度變革才能帶來新發展”；供應鏈是“大力推進裸價、直采和自有品牌開發，去掉中間商，保留一線品牌和特色產品，提高產品的經營能力”。

從2024年5月開始學習胖東來的活動，永輝業務上的變革以及實戰體會是深刻的，但調改41家店并在區域市場打樣，與全永輝統一為一盤貨始終是兩個概念，關店、調改最為重大的內容是“商品”及背后“供應鏈”，再本質一些說，是“價值”和“利益鏈”。

而我們說改革進入深水區，“從賣貨架到賣商品”“去掉中間商”，真正落地到采購執行團隊才是關鍵，認知升級、利益切割、文化糾偏、能力升級，“打造需要時間”，更需要“革命性”的實戰力量，執行落地，同樣需要在深水區展開，人才、文化、組織、流程、機制是交融在一起的力量。

3、減虧是關鍵詞

“2025年關鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是三提兩降，提人效，提業績，提毛利；降成本，降費用”。

拆解“減虧”這一目標，任務應該很重。

調改到200家疊加關閉250~330家，首先是對現金流的要求，其次，關店產生的費用、調改店投入，而更直接的，是對已調改店持續性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年，永輝分別虧損27.63億元、13.29億元，2024年預虧14億元，2025-2026年，同樣會面臨重大的壓力。

從措施上講，“三提兩降”的手段適用于當下所有的零售企業，很多時候它是目標與措施的交融體，也是過程與結果交融體。企業文化的不同，最終會帶來理解的差異。比如胖東來幫扶下的許多門店，并不設目標，但并不妨礙這些門店的高效率。如何把胖東來的文化與業績承壓有機的融合到整個業務層，保障基層管理團隊學習不破功、動作不走樣，這對永輝來說是個挑戰，特別是當前階段。

葉國富在3月4日的會議上說：“這一次，永輝的變革跟過去都不一樣，這一次除了內部優化，還借助了很多外部力量。胖東來東來哥給予我們大力的無私的幫助。我們提出了美好永輝，從心出發，希望我們從內心認可胖東來模式，把產品做好，對員工好、對顧客好，做一個心無雜念、具有獨立人格、充滿正能量的人，既要成就企業發展又要成就員工成長。”

誠然，胖東來的幫扶、名創的入股給了永輝巨大的外部打破勢能，但高層的認知、中層的執行與基層的體感具體如何美好的融合，一切都將藏在2025年“關調變”的日常中。

總體來說，2024年決定向胖東來學習、走品質與幸福的商業模式，是永輝的一次系統性認知升級，而2025年及以后，更多是執行之戰。名創&永輝&胖東來&山姆，永輝最終要自己完成肉身重塑。

葉國富在3月17日的大會上說，“在胖東來理念下我們堅信，我們一定能做到，我們堅信永輝會越來越好，我們堅信大變革將有大的收獲”。