出品/聯(lián)商網(wǎng)
撰文/袁則
對(duì)許多尋求轉(zhuǎn)型的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能不是萬(wàn)事開(kāi)頭難，而是爬坡更難。
實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，有時(shí)需要更大的打破和構(gòu)建，而2025年的永輝，似乎正在經(jīng)歷這樣的歷程。
3月17日下午，永輝超市在福州召開(kāi)2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)，引發(fā)行業(yè)熱烈討論。同時(shí)，永輝也發(fā)公告稱，CEO“虛位以待，將全球招募”。
3月20日晚間，永輝超市公告稱，鑒于公司第六屆董事會(huì)暫未聘任公司CEO，為確保公司規(guī)范運(yùn)作、保障公司日常經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)順利開(kāi)展，董事會(huì)授權(quán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行CEO職責(zé)。公司將按照《中華人民共和國(guó)公司法》《公司章程》等相關(guān)規(guī)定，盡快完成CEO的選聘工作。
在第一大股東股權(quán)正式交割之后，永輝的“變”與“不變”，站到了更強(qiáng)的烈度上，改革正式進(jìn)入深水區(qū)。
01
董事會(huì)換屆與改革領(lǐng)導(dǎo)小組
在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，永輝沒(méi)有實(shí)際控制人，但無(wú)實(shí)控人并不代表沒(méi)有戰(zhàn)略意志，過(guò)去無(wú)論是供應(yīng)鏈升級(jí)、組織調(diào)整、還是數(shù)字化，策略有很大的延續(xù)性，相對(duì)溫和；而本次股東大會(huì)，疊加“胖改”和大股東更換，顯示出了更大的話題性。
首先是董事會(huì)結(jié)構(gòu)
張軒松、葉國(guó)富、張軒寧、張靖京、王永平5人當(dāng)選第六屆董事會(huì)非獨(dú)立董事。從身份上看，葉國(guó)富為名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO，張靖京為名創(chuàng)優(yōu)品首席財(cái)務(wù)官，而王永平則是名創(chuàng)優(yōu)品的獨(dú)立非執(zhí)行董事、全聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)商業(yè)地產(chǎn)工作委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)，其也曾在南極電商等多家公司擔(dān)任獨(dú)立董事。
永輝超市董事長(zhǎng)仍由張軒松擔(dān)任，作為創(chuàng)始人，張軒松是永輝的精神領(lǐng)袖，但董事會(huì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)有所傾斜，名創(chuàng)優(yōu)品正在向永輝超市注入更強(qiáng)的影響力，這是必然。
其次，永輝設(shè)立了改革領(lǐng)導(dǎo)小組
組長(zhǎng)為第一大股東名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富，組員囊括了永輝全部的次重量級(jí)人物。但值得注意的是，張軒松并未在改革領(lǐng)導(dǎo)小組中，CEO和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人也未在其中，未來(lái)確定人選后，應(yīng)該也會(huì)進(jìn)入改革小組。
從治理邏輯上，董事長(zhǎng)是公司董事會(huì)的負(fù)責(zé)人，代表董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)公司的方向和戰(zhàn)略決策，一般企業(yè)治理構(gòu)架，重大的改革任務(wù)由董事長(zhǎng)或CEO掛帥，作為公司戰(zhàn)略內(nèi)容直接推動(dòng)就行了，但葉國(guó)富帶隊(duì)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，體現(xiàn)了很大的獨(dú)特性。
從某種程度上說(shuō)，小組的設(shè)立，似乎是介入董事會(huì)與CEO之間的存在，更像是落實(shí)葉國(guó)富作為第一大股東管理意志的過(guò)渡性抓手——以改革的名義，后續(xù)漸漸深入。
原CEO李松峰未獲續(xù)任，似乎是這種影響力的另一種體現(xiàn)。在3月12日發(fā)布的新一屆董事會(huì)換屆候選人名單中包含李松峰，而3月17日的股東大會(huì)投票中，李松峰卻未能當(dāng)選。
這也成為永輝超市董事張軒寧一人反對(duì)“關(guān)于成立永輝超市股份有限公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組的議案”決議的理由，張軒寧還是表達(dá)了對(duì)李松峰過(guò)往成績(jī)的認(rèn)可和支持，認(rèn)為其應(yīng)該得到應(yīng)有的尊重、信任、認(rèn)同。反對(duì)，是現(xiàn)代化公司治理機(jī)制的體現(xiàn)，但也一定程度上也折射出永輝高管的內(nèi)部博弈。
2021年8月，李松峰從CTO身份升級(jí)，接替李國(guó)擔(dān)任永輝新的CEO，他將董事長(zhǎng)張軒松早期提出的“科技永輝”概念上升為可落地執(zhí)行的、有明確目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的“一號(hào)戰(zhàn)略”，2024年，他更是成為推動(dòng)永輝向胖東來(lái)學(xué)習(xí)、實(shí)現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型的主要推動(dòng)者，而此次未獲“延職”，更大程度是第一大股東對(duì)變革要求的體現(xiàn)。
3月4日，永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)了首次擴(kuò)大會(huì)議，組長(zhǎng)葉國(guó)富發(fā)表講話，提出了永輝超市“433”改革規(guī)劃(即“四化三力三變”)，而其中的“四化”，更多是對(duì)組織和人的要求：
國(guó)際化方面，不追求規(guī)模國(guó)際化，但追求品質(zhì)國(guó)際化；
現(xiàn)代化方面，構(gòu)建高標(biāo)準(zhǔn)、有人性的企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)高度現(xiàn)代化的企業(yè)管理；
職業(yè)化方面，建立職業(yè)化的工作平臺(tái)和機(jī)制，打造優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人氛圍；
專業(yè)化方面，要具有深厚的專業(yè)知識(shí)、精湛的專業(yè)技能，每一個(gè)永輝人要不斷打磨自己，提升專業(yè)能力。唯有職業(yè)化和專業(yè)化，才能將永輝打造成新的中國(guó)超市標(biāo)桿，才能共同推動(dòng)永輝的高質(zhì)量發(fā)展。
企業(yè)，始終有自己的秩序和規(guī)則。名創(chuàng)優(yōu)品作為第一大股東，以葉國(guó)富的個(gè)性，永輝未來(lái)的“名創(chuàng)意志”，一定會(huì)越來(lái)越明顯。
3月17日的董事會(huì)股東調(diào)研紀(jì)要顯示，名創(chuàng)優(yōu)品首席財(cái)務(wù)官?gòu)埦妇┰诨卮鸸擅耜P(guān)于“永輝和名創(chuàng)管理團(tuán)隊(duì)的分工”時(shí)說(shuō)：“目前公司明確是沒(méi)有實(shí)際控制人的公司，未來(lái)是否會(huì)有還未知。葉總(葉國(guó)富)是戰(zhàn)略投資不是財(cái)務(wù)投資，后續(xù)葉總在永輝會(huì)有很多管理。”
相對(duì)剛開(kāi)始入股永輝時(shí)“名創(chuàng)優(yōu)品不會(huì)控制董事會(huì)，不會(huì)成為實(shí)控人，未來(lái)也不會(huì)并表”的表述，“未來(lái)”不排除名創(chuàng)優(yōu)品在永輝治理中有更大的動(dòng)作。而葉國(guó)富在3月4日的永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組擴(kuò)大會(huì)議上也明確表示，“我是帶著真金白銀和一顆真心跟大家一起來(lái)做永輝的，我是永輝的第一大股東，我比任何人都希望永輝好，做好永輝，不僅有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，更有社會(huì)價(jià)值”。
所以，不必糾結(jié)于過(guò)往的觀點(diǎn)和表態(tài)，世異時(shí)移，可能真像李松峰說(shuō)的，“一切都是最好的安排”！
02
明確戰(zhàn)略方向
此次永輝的臨時(shí)股東大會(huì)，我們看到了更多敘事方式的“變革”。
相對(duì)以往，“堅(jiān)定的走品質(zhì)與幸福商業(yè)模式”的戰(zhàn)略性表達(dá)，對(duì)比此前門店調(diào)改“商品、價(jià)格、動(dòng)線、員工、服務(wù)、專業(yè)”等方面的內(nèi)容，本次的戰(zhàn)略方向更豐富，甚至?xí)屓烁惺艿健安町悺薄?/p>
1、鮮明的提出了服務(wù)中產(chǎn)和小中產(chǎn)，學(xué)習(xí)對(duì)象是胖東來(lái)和山姆。
向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，就像胖東來(lái)董事長(zhǎng)于東來(lái)說(shuō)的，“胖東來(lái)最大的智慧或者最值得學(xué)的，就是胖東來(lái)的這種理念：何為人，何為生活，何為生命，何為美麗的生命，何為美麗的人生”；而山姆，則更凸顯“品質(zhì)”及“國(guó)際化”的商品力。與過(guò)往方向表述比較，本次是鮮明地剔除了對(duì)“數(shù)字化”“全渠道”這樣的技術(shù)強(qiáng)調(diào)，更加聚焦組織和業(yè)務(wù)，更加凸顯重視商業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，“文化胖東來(lái)與業(yè)務(wù)山姆”，永輝似乎想打造這樣一個(gè)優(yōu)質(zhì)集合體。
2、堅(jiān)持胖東來(lái)理念走品質(zhì)和幸福商業(yè)模式調(diào)改為第一前提。
強(qiáng)調(diào)“只有胖東來(lái)模式和品質(zhì)零售路線才是中國(guó)超市未來(lái)的出路，不僅是永輝的唯一出路，也是中國(guó)超市的唯一出路”。唯一，界定了方向，界定了道路。
3、認(rèn)同了過(guò)程同時(shí)也堅(jiān)定地相信結(jié)果。
這點(diǎn)，體現(xiàn)在2025年的計(jì)劃中，強(qiáng)調(diào)2025～2026年是關(guān)鍵，兩年優(yōu)化和關(guān)閉所有老店，同時(shí)調(diào)改一批高質(zhì)量的新的永輝門店。
2025年調(diào)改到200家，關(guān)250～330家老店，到2026年全部存量門店調(diào)改。
盈利基礎(chǔ)上再開(kāi)新店和其他規(guī)劃。
從數(shù)字上看，永輝現(xiàn)有745家店(截至2025年3月20日)，2025年關(guān)閉250～330店，占比三四成。這一力度，可謂前所未有，店數(shù)是很多零售企業(yè)數(shù)年都無(wú)法達(dá)成的規(guī)模。一次性公布這一數(shù)字，也預(yù)防性地、系統(tǒng)性地降低了關(guān)店可能的輿論影響。
但閉店，必將面臨一系列人員、資產(chǎn)、法務(wù)甚至是一些口碑挑戰(zhàn)，門店背后，更有一兩萬(wàn)員工及家庭的波動(dòng)。
調(diào)改方面，2025年調(diào)改到200家店；同時(shí)2025年關(guān)閉250～330家后，2026年就還有兩百多家——與2025年有相似數(shù)量的調(diào)改任務(wù)，節(jié)奏還算穩(wěn)健。
在回答股民問(wèn)題時(shí)，永輝強(qiáng)調(diào)，2024年11月到2025年過(guò)年期間很多調(diào)改店實(shí)現(xiàn)盈利且有些門店利潤(rùn)率比較好，但還在調(diào)整期，后續(xù)比較穩(wěn)定后會(huì)公開(kāi)披露。短期會(huì)有老店和調(diào)改店兩種模式，會(huì)有一定的利益沖突，但也確定未來(lái)只有一個(gè)模型。
顯然，從戰(zhàn)略、到策略支點(diǎn)、到具體目標(biāo)，“名創(chuàng)系”第一次參與的董事會(huì)，即體現(xiàn)了鮮明的、系統(tǒng)性的、加速的改革意志。
據(jù)了解，在入股永輝之后，葉國(guó)富大面積接觸并面談了許多永輝管理人員，組織了許多溝通交流，也投入了大量的精力進(jìn)行行業(yè)調(diào)研。露出的戰(zhàn)略及措施，背后其實(shí)隱藏著大量構(gòu)思。
挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，都藏著這些規(guī)劃中。對(duì)永輝來(lái)說(shuō)：
（1）向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，意味著要將胖東來(lái)這一具有一定“地域強(qiáng)質(zhì)”屬性的模式，復(fù)制、衍化為全國(guó)“規(guī)模強(qiáng)質(zhì)”模式。由于模式不是永輝本身“自在生長(zhǎng)”的，永輝的學(xué)習(xí)也不到一年，所以，挑戰(zhàn)必然巨大。
（2）永輝具有20多年的歷史，存在厚重的存量勢(shì)能，調(diào)改店“動(dòng)線、商品、服務(wù)、增加員工關(guān)懷”都容易學(xué)，但對(duì)待顧客、同事、供應(yīng)商的“真誠(chéng)”，氛圍比看得見(jiàn)的硬體更加重要。此次名創(chuàng)略顯強(qiáng)勢(shì)的影響，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)有一個(gè)磨合、認(rèn)同到適應(yīng)的過(guò)程，當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上會(huì)交織永輝傳統(tǒng)文化、胖東來(lái)文化和名創(chuàng)系文化，“三味真火”，魔丸還是靈珠，時(shí)間最終會(huì)體現(xiàn)結(jié)果，但沖突會(huì)有個(gè)過(guò)程。
（3）節(jié)奏與生態(tài)很重要。歷史上大多數(shù)改革，不是輸給了某個(gè)對(duì)手，常常是輸給了改革的自我消耗和內(nèi)在的系統(tǒng)性困境，手段的成功，往往會(huì)導(dǎo)致目的的失敗。從向胖東來(lái)學(xué)習(xí)走品質(zhì)和幸福商業(yè)模式，到當(dāng)下董事會(huì)換屆、三大改革、三四成關(guān)店、一百多家門店調(diào)整，矛盾和沖突一定會(huì)明顯，永輝的改革進(jìn)入深水區(qū)。
而核心的，還在于對(duì)執(zhí)行的強(qiáng)調(diào)。
03
著力打破固有局面
從古到今，大量公司的問(wèn)題，都不在于「戰(zhàn)略」有誤，而是「執(zhí)行」落地。此次股東會(huì)，葉國(guó)富帶領(lǐng)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，似乎要系統(tǒng)解決這些問(wèn)題。
改革領(lǐng)導(dǎo)小組動(dòng)作的背后，是大量的外部打破。
1、組織變革：大力推動(dòng)精簡(jiǎn)高效的組織架構(gòu)和陽(yáng)光積極的氛圍
“精是精干，人在于精，不在于多。組織架構(gòu)要扁平簡(jiǎn)單高效，比如運(yùn)營(yíng)的改革，四級(jí)變?nèi)?jí)，才能讓大家真正投入精力做有價(jià)值的事情。”
背后的潛臺(tái)詞，不言而喻。零售企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，管理層級(jí)和幅度，形式主義、山頭主義，往往會(huì)成為問(wèn)題，分分合合的拆調(diào)組，有業(yè)務(wù)需求、人員能力、業(yè)務(wù)周期的反復(fù)問(wèn)題，更有文化和亞文化影響的效率問(wèn)題。
組織承載著一切，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，知道、能改、善改，是不同層次的問(wèn)題。顯然，初入永輝的名創(chuàng)系，結(jié)合永輝業(yè)已積累的行業(yè)口碑，應(yīng)該更能敏銳地感受永輝的文化和亞文化氛圍。
而學(xué)習(xí)胖東來(lái)是戰(zhàn)略，聽(tīng)到、知道、懂得、悟到，并形成全員素養(yǎng)，對(duì)于已經(jīng)有過(guò)二十多年勢(shì)能積累的永輝來(lái)說(shuō)，要走的路一定還長(zhǎng)。管理團(tuán)隊(duì)成員自身的領(lǐng)悟，管理人員對(duì)員工能夠真正做到“尊重、信任、認(rèn)可、鼓勵(lì)、幫助”，還有海量的執(zhí)行問(wèn)題。未來(lái)組織變革能造成何種沖擊和動(dòng)蕩，需要永輝在學(xué)、調(diào)、變中消化。
2、運(yùn)營(yíng)變革和供應(yīng)鏈變革
運(yùn)營(yíng)變革是“繼續(xù)推動(dòng)胖東來(lái)門店調(diào)改經(jīng)營(yíng)模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運(yùn)營(yíng)能力；從意識(shí)到行為，要高度統(tǒng)一，才能真正改變。表面功夫只是暫時(shí)的，深度變革才能帶來(lái)新發(fā)展”；供應(yīng)鏈?zhǔn)恰按罅ν七M(jìn)裸價(jià)、直采和自有品牌開(kāi)發(fā)，去掉中間商，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力”。
從2024年5月開(kāi)始學(xué)習(xí)胖東來(lái)的活動(dòng)，永輝業(yè)務(wù)上的變革以及實(shí)戰(zhàn)體會(huì)是深刻的，但調(diào)改41家店并在區(qū)域市場(chǎng)打樣，與全永輝統(tǒng)一為一盤貨始終是兩個(gè)概念，關(guān)店、調(diào)改最為重大的內(nèi)容是“商品”及背后“供應(yīng)鏈”，再本質(zhì)一些說(shuō)，是“價(jià)值”和“利益鏈”。
而我們說(shuō)改革進(jìn)入深水區(qū)，“從賣貨架到賣商品”“去掉中間商”，真正落地到采購(gòu)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)才是關(guān)鍵，認(rèn)知升級(jí)、利益切割、文化糾偏、能力升級(jí)，“打造需要時(shí)間”，更需要“革命性”的實(shí)戰(zhàn)力量，執(zhí)行落地，同樣需要在深水區(qū)展開(kāi)，人才、文化、組織、流程、機(jī)制是交融在一起的力量。
3、減虧是關(guān)鍵詞
“2025年關(guān)鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是三提兩降，提人效，提業(yè)績(jī)，提毛利；降成本，降費(fèi)用”。
拆解“減虧”這一目標(biāo)，任務(wù)應(yīng)該很重。
調(diào)改到200家疊加關(guān)閉250~330家，首先是對(duì)現(xiàn)金流的要求，其次，關(guān)店產(chǎn)生的費(fèi)用、調(diào)改店投入，而更直接的，是對(duì)已調(diào)改店持續(xù)性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年，永輝分別虧損27.63億元、13.29億元，2024年預(yù)虧14億元，2025-2026年，同樣會(huì)面臨重大的壓力。
從措施上講，“三提兩降”的手段適用于當(dāng)下所有的零售企業(yè)，很多時(shí)候它是目標(biāo)與措施的交融體，也是過(guò)程與結(jié)果交融體。企業(yè)文化的不同，最終會(huì)帶來(lái)理解的差異。比如胖東來(lái)幫扶下的許多門店，并不設(shè)目標(biāo)，但并不妨礙這些門店的高效率。如何把胖東來(lái)的文化與業(yè)績(jī)承壓有機(jī)的融合到整個(gè)業(yè)務(wù)層，保障基層管理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不破功、動(dòng)作不走樣，這對(duì)永輝來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)前階段。
葉國(guó)富在3月4日的會(huì)議上說(shuō)：“這一次，永輝的變革跟過(guò)去都不一樣，這一次除了內(nèi)部?jī)?yōu)化，還借助了很多外部力量。胖東來(lái)東來(lái)哥給予我們大力的無(wú)私的幫助。我們提出了美好永輝，從心出發(fā)，希望我們從內(nèi)心認(rèn)可胖東來(lái)模式，把產(chǎn)品做好，對(duì)員工好、對(duì)顧客好，做一個(gè)心無(wú)雜念、具有獨(dú)立人格、充滿正能量的人，既要成就企業(yè)發(fā)展又要成就員工成長(zhǎng)。”
誠(chéng)然，胖東來(lái)的幫扶、名創(chuàng)的入股給了永輝巨大的外部打破勢(shì)能，但高層的認(rèn)知、中層的執(zhí)行與基層的體感具體如何美好的融合，一切都將藏在2025年“關(guān)調(diào)變”的日常中。
總體來(lái)說(shuō)，2024年決定向胖東來(lái)學(xué)習(xí)、走品質(zhì)與幸福的商業(yè)模式，是永輝的一次系統(tǒng)性認(rèn)知升級(jí)，而2025年及以后，更多是執(zhí)行之戰(zhàn)。名創(chuàng)&永輝&胖東來(lái)&山姆，永輝最終要自己完成肉身重塑。
葉國(guó)富在3月17日的大會(huì)上說(shuō)，“在胖東來(lái)理念下我們堅(jiān)信，我們一定能做到，我們堅(jiān)信永輝會(huì)越來(lái)越好，我們堅(jiān)信大變革將有大的收獲”。
