出品/零售商業財經
撰文/喻博雅
對于這家曾硬剛沃爾瑪的民族品牌而言，或許真正的考驗不在于能否保住上市資格，而在于能否在零售業百年變局中找回初心，再造價值。
曾被譽為“民營超市第一股”的人人樂（*ST人樂，002336.SZ）近日發布公告稱，董事長侯延奎因健康原因辭去公司所有職務，這已是該公司六年內的第三次掌舵人更迭。
圖源：公司公告
資本市場對此反應敏銳，截至2025年3月24日收盤，*ST人樂股價報收4.95元/股，總市值縮水至21.78億元，較2010年上市首日市值蒸發超八成。
圖源：雪球
更嚴峻的是持續發酵的退市風險，上述公告發布當日，公司同步披露了年內第四次退市風險提示，距離其因2023年凈資產為負被實施退市風險警示尚不足一年。
顯然，高層頻繁更迭與持續拉響的退市警報，已將這家昔日零售巨頭的生存危機推至臺前。
高光與困境
人人樂人事“地震”的背后折射出傳統商超在渠道變革、資本運作與戰略定力上的深層困境。
自1996年開出首家門店到2010年營收突破百億，人人樂曾以年均30%的復合增長率書寫商業傳奇。
彼時，人人樂華南大區單店日均銷售額達6萬元，成功抵御了家樂福、沃爾瑪的正面競爭，而創始人何金明更因價格戰策略被沃爾瑪高管譽為“最難纏的對手”。此后，人人樂便迎來了屬于它的高光時刻：2010年上市首日市值即達130億元，成就江西首富的商業神話。
轉折發生在上市次年。面對電商崛起帶來的消費習慣變遷，人人樂選擇逆勢擴張。
2011-2016年期間，人人樂新增門店87家，倉儲面積擴大近四倍，但營收增速卻從30.5%驟降至-11.7%。這種規模不經濟的擴張模式導致存貨周轉天數攀升，經營性現金流連續四年為負。
2019年西安曲江文投入主后，人人樂治理結構發生根本性轉變。三年內三次更換董事長，戰略方向頻繁搖擺：何浩時代的多業態試水未顯成效，侯延奎主導的資產剝離雖帶來賬面盈利，卻加劇核心業務萎縮。
侯延奎的離職頗具象征意義。作為實控方曲江系的高管，他于2023年8月接任董事長后，主導了旗下十余家子公司的出售，通過資產剝離使人人樂在 2024 年實現了 3 年連虧后的首次盈利。然而，這種 “保殼式” 操作未能掩蓋核心業務的頹勢。
根據2024年業績預告，人人樂全年營收預計縮水至14.0億-14.6億元，較2012年巔峰時期的129.13億元已跌去近九成。盡管通過出售西安高隆盛、西安配銷等核心資產實現賬面盈利4.1億-4.6億元，但扣除非經常性損益后的凈利潤仍深陷4.75億-5.25億元虧損泥潭。自2019年國資入主至今，公司扣非凈利潤累計虧損已超22億元。
剖析經營困局，頻繁的人事變動加劇了戰略搖擺，而戰略連續性缺失正是致命傷。
圖：人人樂會員折扣超市
2019年創始人何金明之子何浩掌權期間，公司先后試水Le super精品超市、會員折扣店、社區生鮮等多達七種業態，同步推進電商平臺建設，但2020-2022年線上收入并不理想。2023年侯延奎接棒后急轉收縮戰線，關停多家門店的同時，削減物流中心，這種“試錯式”轉型導致資源嚴重分散。
對比盒馬、山姆等零售玩家，人人樂的所謂創新更多停留在業態組合的表面調整，且線上線下一體化能力薄弱，未能有效觸達年輕消費群體，且供應鏈問題進一步加劇經營壓力，供應商因貨款拖欠頻繁起訴之舉致使人人樂品牌信譽遭受重創。
退市陰影下的未來抉擇
面對退市風險，人人樂的自救行動顯得杯水車薪。
2024年底，人人樂以13元總價轉讓13家資不抵債的子公司，并出售物流中心，試圖通過資產轉正和 “技術性” 盈利擺脫退市危機。但這種短期操作難以扭轉長期頹勢，其扣非凈利潤的持續虧損、門店網絡的萎縮以及品牌信任度的崩塌，均指向更深層的經營危機。
站在行業視角，人人樂的經營危機側面印證傳統商超正經歷的結構性變革。
中國連鎖經營協會公布的報告顯示，2023年中國超市Top100企業的銷售規模為8680億元，同比下降7.3%，門店總數2.38萬個，同比下降16.2%。
當然，在這一行業性調整周期中，亦有突圍者：步步高、永輝等企業通過學習胖東來模式，優化供應鏈與服務體驗，2024 年已初見成效；沃爾瑪則聚焦山姆會員店，強化差異化競爭力。
反觀人人樂，在戰略層面的搖擺與執行層面的低效，使其在這場轉型競賽中逐漸掉隊。
若想絕境求生，人人樂需在新任董事長的帶領下，制定清晰的戰略方向。比如，聚焦西北、華南優勢區域，借鑒胖東來區域深耕模式，進一步提高市占率；或是借力曲江文旅資源探索“商旅文”融合，復制長沙文和友的場景化消費體驗；抑或抓住即時零售風口，與美團、京東等平臺深化合作，將部分門店改造成前置倉。
圖源：公司公告
在行業人士看來，人人樂的命運不僅關乎一家企業的存亡，更折射出傳統零售行業在數字化、消費升級浪潮中的艱難突圍。或許只有以壯士斷腕的決心推動系統性變革，從組織架構、供應鏈體系到數字化能力進行全鏈條重塑，才能在零售業的新舊動能轉換中覓得生機。
