出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 王國平

編輯/娜娜

3月29日，永輝超市2025年度全球供應商大會在河南許昌召開，大會以“回歸本質 迎接品質”為主題，匯聚數百家永輝超市全球核心供應商代表，共同探討零售業高質量發展路徑，永輝超市改革領導小組組長葉國富表示，永輝超市將聚焦核心供應商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義，推動永輝轉型升級。永輝超市將堅持走胖東來模式的品質零售路線，成為更適合中國主流家庭的國民超市。

葉國富62億收購永輝，不是資本游戲，而是其對中國零售底層邏輯的重構。他賭的是三個確定性：品質升級是消費剛需，供應鏈效率是核心壁壘，線下場景是不可替代的流量入口。在電商沖擊、消費分級、全球供應鏈重構的多重挑戰下，這場豪賭既是冒險，也是必然——中國傳統零售業需要有人炸開舊城墻，才能看見新藍海。

當葉國富在供應商大會上說出未來永輝要成為更懂中國家庭的國民超市時，他不僅是在規劃一家企業的轉型，更在定義一個行業的未來。成與敗或許尚未可知，但這場變革已經證明：中國傳統零售的舊城墻，正在被打破。

一、品質零售戰略重塑行業標準：從“產品墳場”到“精品殿堂”

中國傳統零售業曾深陷“產品墳場”的泥潭：中國傳統零售業曾長期陷入“產品墳場”的怪圈：貨架堆滿同質化商品，消費者在過剩的SKU中迷失，而企業則被庫存積壓和價格戰拖垮。商品同質化嚴重，供應鏈冗長低效，消費者對品質的期待與供給端的平庸形成巨大鴻溝。葉國富在永輝全球供應商大會上直言：“永輝的對手不是同行，而是消費者對品質的期待。”  

1、胖東來模式的啟示

葉國富將胖東來視為中國零售的標桿，認為其單店高產出源于“極致品質”。他提出，零售3.0時代是以用戶和產品為中心的品質時代，而永輝必須通過調改門店、精簡SKU、引入胖東來式自有品牌等方式，將“品質”嵌入基因。截至目前，永輝調改后門店的客流量和銷售額平均增長2-3倍，驗證了這一模式的可行性。

2、億元級單品戰略：從“多而雜”到“少而精”

葉國富宣布，未來三年永輝將孵化100個億元級單品，淘汰低效“垃圾產品”。這一戰略直擊傳統零售的痛點——商品數量泛濫但價值低下。他要求每個單品必須創造億元以上收入，否則視為失敗。此舉不僅是產品篩選，更是對供應鏈、消費者需求的深度洞察，推動永輝從“貨架銷售”向“價值創造”轉型。  

3、零售本質的回歸

葉國富強調，零售的本質是“開發消費者需要的產品”，而非渠道或流量游戲。而品質零售的核心是“產品力等于競爭力”。這種回歸本質的戰略，或將重新定義中國超市的價值標準。

行業啟示：若此戰略成功，中國傳統零售業或將告別“大而全”的傳統大賣場模式，轉向“精品化+情感化”的品質零售路徑。  

二、供應鏈革命：深度重構，KA制破冰

中國傳統零售供應鏈長期被中間商分利、零供博弈等問題困擾。葉國富的“三大聚焦與一個反對”直指這一頑疾：聚焦核心供應商、核心大單品、長期主義，反對“換采購即換供應商”的短視行為。  

1、裸價直采與零供共生

永輝計劃砍掉中間商，推行裸價直采，取消對供應商的各類收費。葉國富甚至承諾親自解決供應商的痛點。這種去中間化的模式，不僅降低采購成本，更將零供關系從博弈轉向共生，構建長期信任。  

2、鎖定200家核心供應商

葉國富親自篩選首批200家核心供應商，并與供應商董事長建立年度對話機制。他提出“戰略供應商安全感”概念，確保合作穩定性。此舉借鑒名創優品的供應鏈整合經驗，將分散的供應商資源集中到頭部，形成規模效應。  

3、KA制的破局與重構

傳統KA模式下，品牌需支付高額入場費，導致商品成本層層加價。永輝通過聚焦大單品和自有品牌開發，逐步擺脫對第三方品牌的依賴。這一變革或將顛覆KA制邏輯，推動供應鏈從“權力主導”轉向“價值主導”。

行業啟示：供應鏈從“權力鏈”轉向“價值共生鏈”，零售商與供應商的關系從博弈走向共生。

三、人才地震：從職業經理人到產品經理的基因突變

葉國富對永輝的改造不僅是戰略調整，更是一場組織基因的重構。他強調：“CEO必須是首席產品官”，直接否定了傳統職業經理人“重管理輕產品”的路徑。  

1、權力更迭與李松峰出局

原CEO李松峰的淡出，標志著永輝從“職業經理人時代”轉向“產品經理時代”。葉國富掌權后，調改速度從9個月41家提速至2025年計劃完成200家，效率壓力倒逼管理層更迭。改革領導小組的成立，進一步削弱傳統高管話語權，強化改革領導小組對戰略的掌控。  

2、組織架構的扁平化革命

永輝將全國推行“總部-大區-門店”三層管理，減少層級冗余。同時，調改小組與大區建立崗位對應機制，確保戰略執行一致性。這種扁平化結構，旨在打破官僚主義，讓一線員工更貼近產品和消費者。

3、人效革命：從“人力成本”到“人力資本”

葉國富提出“三提兩降”策略：提人效、提業績、提毛利，降成本、降費用。通過優化人員配置、強化培訓，永輝計劃將門店人效提升至行業領先水平。這種從“成本中心”到“價值中心”的轉變，或將重塑零售業的人力資源邏輯。

行業啟示：零售競爭已從“渠道爭奪”升級為“用戶心智運營”，而產品經理是連接供需的關鍵樞紐。  

四、線下價值重估，實體零售正迎來“觸底反彈”

電商沖擊下，實體零售一度被唱衰，但永輝的調改實踐證明，線下價值正在被重新發現。

1、調改門店的“流量密碼”

調改后的永輝門店引入胖東來商品專區、優化動線設計、提升服務體驗，客單價、復購率和停留時間顯著增長。

2、關店與開店的辯證法

葉國富計劃2025年關閉250-350家低效門店，同時加速調改200家存量店。這種“壯士斷腕”的策略，旨在甩掉歷史包袱，集中資源打造精品網絡。關店不是撤退，而是為了更精準地進攻。  

3、實體零售的“溫度壁壘”

胖東來模式的成功，揭示了線下零售的獨特優勢——人與人的情感連接、即時體驗的價值。永輝通過強化員工服務培訓、優化購物環境，試圖在效率與溫度之間找到平衡。這種“人性化零售”，或將成為對抗電商的終極武器。

行業啟示：實體店不再是成本中心，而是“體驗實驗室”和“數據引擎”。  

五、全球視野下的中國方案：零售業的新文明形態

葉國富的野心不止于拯救永輝，他試圖通過這場改革，為中國傳統零售業探索一條新路。  

1、零售3.0的中國定義

葉國富將中國零售分為三個階段：1.0傳統賣場、2.0線上線下融合、3.0品質時代。他斷言，未來零售的競爭核心是“產品而非渠道”，這一判斷與Costco、山姆的會員制邏輯形成東西呼應。  

2、自有品牌與全球供應鏈整合

名創優品的全球化經驗為永輝注入新視野。葉國富計劃借助國際供應鏈資源，開發兼具性價比和設計感的自有品牌，打破中國超市“低端廉價”的刻板印象。  

3、新文明形態的挑戰

這場改革面臨多重考驗：資本回報壓力（名創優品耗資62億收購）、調改窗口期短暫、行業模仿者的追擊。但葉國富的決絕姿態，或許正是中國傳統零售破局所需——用激進變革炸開舊城墻，讓陽光照進產業的深水區。

葉國富的這場豪賭，既是對永輝生死存亡的背水一戰，也是對中國傳統零售業陳舊規則的全面挑戰。當品質、效率、體驗的“新三角”取代價格、規模、渠道的“舊三角”，中國零售業正在透出新時代的曙光。

寫在最后

葉國富62億豪賭的勝算，不在于短期利潤，而在于能否定義零售業的下一代規則。若成功，中國傳統零售業將擺脫“追隨者”角色，成為全球創新的策源地。葉國富的62億豪賭，既是資本游戲，更是一場零售文明的實驗。若成功，永輝將證明中國傳統零售業可以不依賴電商補貼、不困于價格戰，而是以品質和效率重構價值；若失敗，則再次印證傳統模式的頑固。無論結局如何，這場改革已為中國傳統零售業撕開一道裂縫，讓所有人看到舊城墻后的新可能。