出品/市象

作者/古廿

相比調(diào)改永輝，可能名創(chuàng)優(yōu)品更需要葉國富。

“312制度”實行不到一周，名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部發(fā)生了一次小規(guī)模群體事件。

「市象」了解到，因為對新的工作制度不滿，有員工在工作群內(nèi)質(zhì)疑管理層，隨后不少員工陸續(xù)加入這場聲援活動。很快一些參與活動的員工，被限制發(fā)言和登錄權(quán)限，直接被清退出群。

在一些圍觀員工的討論中，也將此次事件稱為“罷工”。但是據(jù)「市象」了解，實際涉及的員工數(shù)量并不算多，且影響范圍也僅限于一些閃電倉業(yè)務(wù)的工作群。有內(nèi)部員工透露，大多數(shù)跟風(fēng)行為，實際沒有幾個員工做過激的事情。

也有參與事件后被清退的店長稱，后續(xù)管理者和其溝通協(xié)調(diào)安排去其他門店工作，暫時對工作沒有影響。但他同時表示，沒有立馬投入工作，目前還在休年假，參與活動只是表明一個態(tài)度，如果后續(xù)沒有調(diào)整，可能還是會選擇離職。

所謂“312制度”，是2月份閃電倉業(yè)務(wù)去名創(chuàng)化，走加盟模式后就確定下來的工作制度，3月起全面推行。

具體來說，就是自3月起全面實行2+N的人員配置，每個超級倉2個全職員工，加N個兼職的靈活用工形式。待遇方面，工作12個小時內(nèi)不算加班，提升兼職的補貼待遇。

按照月休4天來算，也即員工需要一個月工作滿312-324小時才算全勤。因此，在未正式推行前，不少員工就已經(jīng)開始不滿和吐槽。接著3月份的全面推行，激起了更大的一線員工和管理層之間的矛盾。

01 

名創(chuàng)優(yōu)品呼喚葉國富

3月份的葉國富，有多半時間都以永輝掌舵手的身份出現(xiàn)在新聞里。

3月17日，永輝超市召開臨時股東大會，成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由葉國富擔(dān)任組長。計劃2025年調(diào)改門店達200家左右，并關(guān)店250-350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調(diào)整。

接著3月29日，葉國富在永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會上宣布，將與首批200家核心供應(yīng)商建立深度合作關(guān)系，親自篩選并每年至少與對方董事長會面一次。

對于這些安排，葉國富強調(diào)“今天晚上到明天上午，我要見一大批核心供應(yīng)商的董事長，這個事情無比重要。我重視，希望供應(yīng)商董事長也要重視，這件事情，下面人重視是做不了的。”

一語成讖，當永輝調(diào)改成為葉國富親自抓的業(yè)務(wù)，名創(chuàng)優(yōu)品這邊的管理精力自然分散了。因此在312事件發(fā)生后，一些員工在社交媒體發(fā)帖呼喚葉董事長出來主持大局。

不僅閃電倉業(yè)務(wù)有人呼喚葉國富，希望引起重視。名創(chuàng)優(yōu)品的門店員工也在質(zhì)疑管理層，沒有按照公司的管理精神執(zhí)行。

比如2月5日晚間，名創(chuàng)優(yōu)品集團公眾號發(fā)布《葉國富：讓簡單成為我們的靈魂》文章，其中表示名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富提出與組織管理相關(guān)的六大要求，以提升管理效率，達到戰(zhàn)略聚焦的目的。

主要的管理措施有：嚴禁一切形式主義；內(nèi)部溝通嚴禁使用PPT；內(nèi)外部會議以30分鐘為宜，最長不超過1小時；匯報資料不超過3頁；內(nèi)部任何決策，參與決策者不得超過3人等。

彼時也被稱為名創(chuàng)優(yōu)品的“去PPT工程”。但是進入4月份，有接近名創(chuàng)優(yōu)品的人士稱，盡管公司倡導(dǎo)簡化流程，但每天早上8:45要求經(jīng)理級以上員工參加視頻晨會，9:45區(qū)經(jīng)理與店長召開晨會，通報大事件、近期項目和業(yè)績完成情況。

因此也被不少人質(zhì)疑，管理層的執(zhí)行和葉國富年初提出并發(fā)文的管理精神文化不符。

02 

要文化還是要業(yè)績

“去PPT改革的管理出發(fā)點肯定是好的，但是管理企業(yè)文化往往是一把手工程�！庇辛闶蹚臉I(yè)者認為。

對于職業(yè)經(jīng)理人而言，核心考核指標始終是業(yè)績。在經(jīng)營壓力下，管理文化往往會讓位于業(yè)務(wù)增長，畢竟，企業(yè)文化的塑造是錦上添花，而完成業(yè)績目標才是決定管理者升降去留的關(guān)鍵。

2024年1月，名創(chuàng)優(yōu)品新任中國區(qū)營運總經(jīng)理李立燎提出了“同比進攻戰(zhàn)、商品共贏戰(zhàn)、組織革新戰(zhàn)；全民經(jīng)營，以結(jié)果為導(dǎo)向”的經(jīng)營口號。然而，眼下要贏得這場戰(zhàn)役并不輕松。

最新財報數(shù)據(jù)顯示，2024年名創(chuàng)優(yōu)品全球門店總數(shù)達7780家，全年凈增1219家，創(chuàng)下歷史新高，平均每天新增3.3家門店。同時，上新速度也進一步加快，2024年平均每月推出1180+個SKU，相當于每天上新近40個SKU。

得益于門店擴張和產(chǎn)品推新，2024年名創(chuàng)優(yōu)品全年營收達169.94億元，毛利76.37億元，毛利率達44.9%，創(chuàng)下歷史新高。然而，即便增長強勁，公司仍決定在2025年適度放緩開店步伐。

在財報會上，CFO張靖京表示2025年新增門店數(shù)量預(yù)計會略少于2024年，主要基于經(jīng)營節(jié)奏的調(diào)整。相比單純追求數(shù)量增長，他希望更關(guān)注門店的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，讓更多增長來自同店銷售。

葉國富也預(yù)計2025年開店數(shù)量與2024年大致相當。無論具體增速如何，管理層對今年的新店擴張的預(yù)期明顯放緩，而其中一個核心挑戰(zhàn)便是同店GMV增長放緩。

2024年，名創(chuàng)優(yōu)品國內(nèi)業(yè)務(wù)在2023年36%的高增長率基礎(chǔ)上，整體營收增長11%，其中線下業(yè)務(wù)增長10%，電商增長25%。從數(shù)據(jù)來看，國內(nèi)業(yè)務(wù)增速放緩主要受線下門店影響。

具體而言，2023年同店GMV增長率仍保持在30%-35%的高位，而2024年已回落至高個位數(shù)增長，說明存量門店的銷售表現(xiàn)低于預(yù)期。

管理層在財報會上分析認為，導(dǎo)致同店增長承壓的主要因素包括：

門店選址問題——部分店鋪選址未能匹配市場需求；加盟商管理短板——貨品陳列、服務(wù)質(zhì)量等執(zhí)行標準存在不足；渠道精細化運營有待優(yōu)化——商品配貨尚未充分匹配各渠道的消費特征。

名創(chuàng)優(yōu)品的數(shù)據(jù)顯示，面積越大的門店，同店銷售恢復(fù)情況越好，300平方米以上的大店接近回正，而小店銷售則有所下滑。因此，2025年公司將重點修復(fù)同店銷售，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)。

按照財報會透露的信號，葉國富做出下一步規(guī)劃。

整體門店整改方面上，將部分小店升級為大店。同時，還將優(yōu)化渠道與加盟商體系，根據(jù)不同渠道特點與消費畫像精準配貨，并通過拓展IP矩陣、提升會員復(fù)購率等多舉措提升同店銷售。

2025年，名創(chuàng)優(yōu)品線下門店仍需實現(xiàn)雙位數(shù)增長，同時避免過度競爭影響業(yè)績。在此背景下，公司在國內(nèi)市場找到了新的突破口——MINISO IP LAND，這一模式與“開大店、開好店”的策略相契合。

CFO張靖京指出，上海MINISO LAND全球壹號店雖然成本較高，但過去四五個月間，該店始終維持高雙位數(shù)的平均利潤率，并在持續(xù)優(yōu)化中。然而，存量門店的銷售疲軟仍是公司在2025年需要重點解決的難題。

此前名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人目標是到2028年實現(xiàn)IP產(chǎn)品銷售占比50%，并致力于將名創(chuàng)優(yōu)品打造為“全球第一的IP設(shè)計零售集團”。葉國富在多個公開場合表示，未來十年要帶領(lǐng)100個中國IP品牌走向全球。

但是隨著入局永輝，以及名創(chuàng)優(yōu)品的全球化布局加速，業(yè)務(wù)復(fù)雜度日益提升，葉國富必須確保內(nèi)部管理與決策效率不會成為增長的掣肘。

參考資料：

葉國富接過永輝方向盤——中國企業(yè)家雜志

名創(chuàng)優(yōu)品，全線“爆改”——鳳凰WEEKLY財經(jīng)

名創(chuàng)優(yōu)品“整頓職場”，葉國富反形式主義：內(nèi)部溝通禁用PPT，開會不得超1小時——時代財經(jīng)