出品/零售圈 

撰文/零售荊言

傳統實體商超生意日趨慘淡已不是一個新鮮的話題，波及的不僅是零售終端的經營者，其上游的供應商、品牌商都卷入了這場已歷時數年，但遠還沒有看到盡頭沉淪之中。

焦慮，是這個鏈路上絕大部分參與者共同的話題，而造成這種現狀的原因，各有所表，筆者經過與各方行業從業者深度交流認為，零售終端“賣貨架”，是造成現階段實體商超生意慘淡的原罪。

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糖酒會看到的共識

春暖花開之際，成都春糖的喧囂已過。幾十年來，這一盛會已演變成品牌商的答謝會，經銷商的交流會、零供雙方同時到場的選品會、圍著火鍋舉杯暢談友情的交心會。今年的盛會比以往參會人數更多、更加熱，有同行說：“糖酒會越火爆，說明生意越不好做，來糖酒會尋方向和找金礦的人越多，如果生意的目標堅定，也就不來糖酒會湊熱鬧了”。

筆者深有同感。就如一個零售商老板說：“不來糖酒會，好像錯過了一個億，來了糖酒會，又如七年之癢，和相識多年的場景一樣。”糖酒會真的能找到企業發展的方向嗎？回答是否定的。因為正在經歷的零售變革，已經沒有現成的模型可以抄作業，不僅零售企業如此，經銷商、品牌商也正在被各種商品操作觀念交織的漩渦裹挾，冷暖各異。但有一點被各方認同，就是零售商以“賣貨架”為主要利潤來源的日子，一去不復返了。

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從繁榮到衰落的歷史鏡像

中國商超行業的興衰史，其實是一部濃縮的社會經濟變革史。從計劃經濟時代供銷社壟斷，到外資商超的黃金二十年，再到電商沖擊下的集體潰敗，零售業態的每一次轉型都折射出人口結構變化、消費需求轉型的深層博弈。而近年來傳統商超的困境，其根源可追溯至一個隱秘但在行業中人人皆知的商業模式——商品陳列資源售賣，簡單而言就是零售商賣貨架。這一模式在1990年代由外資企業引入后，逐漸異化為扼殺零售行業生命力的“原罪”。

1995年家樂福北京創益佳店開業，首次引入“通道費”制度，將貨架空間明碼標價，其黃金位置的端頭陳列位年費達120萬元，相當于當時北京50平方米商鋪的年租金。通過60天賬期+30%扣點的類金融模式，家樂福將供應商變成輸血機器。永輝超市2010年招股書顯示，其陳列費收入占總營收比從2007年的8.3%飆升至17.6%，同期綜合毛利率卻下降2.4%。區域性超市更依賴堆頭費，武漢中百倉儲2013年春節檔期單個白酒堆頭競價超30萬元，相當于普通員工近10年年薪。

一位曾擔任過區域性連鎖超市采購總監的朋友告訴筆者，他所服務的零售企業一年營收15億，其中營業外收入（后臺費用）預算達1.3億，采購部是全公司最大的銷售部門，人均創造利潤超過300萬，而銷售的產品是“場地”和“貨架”，對于新品的引進考核也有明確的規劃，產生銷量的商品（價格敏感的一線品牌）占比30%，產生毛利的商品占比40%（二線價格不敏感商品），產生費用的商品30%（只要給得起進場費的商品），這只是一個區域性企業的數據，全國連鎖企業收費更甚，后臺收入占比更高。沃爾瑪2016年內部報告指出，付費陳列位的商品動銷率是自然陳列的3.2倍。尼爾森數據顯示，2018年大型商超客流量同比下降4.6%，但陳列費收入逆勢增長12%。在零售終端資源稀缺且強勢的時間里，品牌商為了市場占有率而不得不接受零售商的費用要求，某洗發水品牌渠道成本占比達42%，其中18%為各類陳列費用。

這種“竭澤而漁”導致商品價格普遍高于社區店15%-20%。銷售“貨架”的本質是行政權力脫離顧客需求，成為對消費的管控工具。上海消費者協會調查顯示，76%的受訪者認為商超“同類商品過多選擇困難”，這與付費購買細分品類陳列權直接相關。陳列空間商品化啟蒙自家樂福而起，盛行了25年，可以說一代快消品人的經營觀念已成固化。

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一朝崩塌的馬奇諾防線

自2020年開始的口罩年代，封停階段的保供任務，放開其間的搶購、囤貨，是實體商超最后的狂歡。因為居家的日子，讓更多的人學會了線上購物，同時，被費用催高的商超商品價格，也暴露于大眾視線之中。

與其說是互聯網的普及和數字化的運用是壓倒實體超市的最后一根稻草，不如說是積重難返的食利型模式的反噬，是擊垮實體商超的致命重錘。如果說線上貨架電商滿足了碎片化購物需求，那么社區團購大單品的價格突擊和相對便捷的到家服務，加之推瀾助波的各種燒錢平臺的瘋狂擴張，使線下超市的主力客群家庭主婦們，每日交流的主要話題，從哪家超市的雞蛋便宜變成了哪個平臺有什么爆品。這種購物習慣的轉變，在剛開始并未引起實體商超的重視，總期待著口罩結束后的“報復式”消費反彈，但沒有想到的是，“報復式”消費沒有等來，等來的是銷售額和利潤大幅下降的“報復”。

因為幾十年人口增長、經濟增長和城鎮化建設帶來的三重紅利，在這個時刻戛然而止，遲鈍者仰天遠眺，期待著舊日重現，希望天上掉餡餅的日子再次到來，敏捷者已從中嗅到了危機的存在，啟動了走別人的路，讓別人無路可走的行動。

當“卷”開始成為了具體動作，賣貨架收費為主的盈利模式，正如法國建設的了12年，號稱固若金湯的馬奇諾防線，在德國的鋼鐵洪流面前，薄如蟬翼，不堪一擊。戰爭理念的升級和技術的快速發展，對傳統模式進行的降維打擊，幾乎是沒有抵抗能力的。商場如戰場，過去的兩年間，以零食量販為代表的新興勢力對于傳統商超的暴虐，就是活生生的案例。

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“卷”的內核是放棄幻想

筆者與一位相識多年，年過五旬的實體連鎖超市的老板品茗長談，他的顧慮可能代表了行業中一部分經營者的痛點。

（一）長期的飯來張口，團隊已經沒有自營能力。

幾十年來，其實實體零售一直是品牌方把控，代表品牌方向顧客傳遞商品信息的喉舌，因為品牌方是付費拿到的話語權，要到了費用的同時，商品選擇、商品定價、陳列位置、商品促銷其實零售終端執行的是品牌方制定的市場推廣方案，作為營銷所用的商品及價格，都是品牌方提供，超市只是收集、印刷、發放而已，他說：“我們自己只在蔬菜水果上下點功夫，想改變，但自己的團隊，確實沒有那個能力”。

他給我舉了一個簡單的例子，商品的陳列權，應該在采購，最起碼在店長或門店經理的手中，但經過了解，商品的陳列權，很多是促銷員得到默認能夠調整的，原因是促銷員在門店干很多不是本職工作的活，又沒法在經濟上直接給與體現，只能給這個促銷員調整好一點的商品陳列，讓多賣點錢，收入高點，以后叫干活跑快點。一線品牌、自營商品的陳列差于這些白牌商品，門店管理人員也說，配置的人員達不到工作要求，這也是變通的方式。也在一些門店增加員工人數，經過試點，人工成本上去了，但經營業績沒變化，增加人手的變化，最大的就是把衛生做的比原來好些，陳列做的規范些，從整體經營上，沒有改觀。他說：“這一代商超從業者中，基本就沒有自營能力的基因”。

（二）不收費用，利潤更難看

他的超市，整體一年也有接近3億的銷售規模，后臺收費，是一筆不容放棄的收入來源，全部一下減掉，公司的經營結果承擔不了，就嘗試在一個類別放棄費用，全部裸采經營，經過半年核算，發現前臺增加的利潤，比同等銷售情況下后臺的收費低了很多，供應商降價的幅度，比后臺綜合費用低不少，經過了解，因為供應商為了保證貨盤不破價，即使你不收費，也不會將價格降到二批的價格，同區域的價盤不會因你一家而被打破。無奈之下，重新開始收費老路。

（三）打造一家折扣店，必須放棄幻想

對于向前怎么走，他篤定的說，回頭是肯定不行的，再抱有幻想，最后的結果就是被淘汰出局，趁現在還在桌上，就得努力改命。今年開始拿出一家店，注冊新品牌到女兒名下，全部推倒了重來，人員全部新招，標準重新制定，集全公司之力，商品按照省會批發市場的現采價和供應商談，能合作就供貨，三天付款，一分不欠，價格達不到的，一概不合作，派有能力的采購住在批發市場，加價率最多15%，新品和漲價商品，必須自己簽字，天天守在店里，本地供應商嫌售價低，零售價買，一個一個買，就和20年前創業一樣，重新做一遍。

筆者為老相識的這一份勇氣深感敬佩。他最后說，每一次的變革就是一次大浪淘沙，能敢于推到重來的，運氣應該也不會太差。

誠然，“放棄幻想，重歸商品本質”絕非一句空洞的口號，而是零售業破局重生的必由之路。觀念的重構，重來一遍的勇氣，遠大于技術的學習。曾經，畸形的發展讓行業偏離正軌。然而當繁華褪去，消費者最終看重的仍是商品的品質、功能與價值。放下對捷徑和虛浮泡沫的幻想，以匠心打磨自己的作品，回歸商品本質，是對初心的堅守，唯有如此，是應對市場變幻最大的底氣。