出品/聯商專欄
撰文/鄒通
編輯/吳憂
曾經，呷哺呷哺是街頭巷尾打工人的“火鍋食堂”，50元人均、一人一鍋，讓無數上班族在忙碌后能花小錢涮上一頓熱乎的。可誰能想到，這個靠“平價”起家的火鍋品牌，后來卻一門心思要跟海底撈比高端，硬生生把自己從“性價比之王”折騰成了“虧損大戶”。
如今翻開呷哺呷哺的2024年財報，4.01億元的總虧損里，有3.53億都來自湊湊火鍋——曾經的“連鎖火鍋第一股”，為啥被自己的“高端夢”砸了腳？
01
呷哺定價“海底撈”化
說起“一人食火鍋”，就不得不提呷哺呷哺。創始人賀光啟把臺灣吧臺式火鍋帶到北京，改成適合咱們的“一人一鍋”，既解決了衛生問題，又不用尷尬社交。2010年前后，呷哺呷哺人均50元左右，比海底撈便宜一大截，穩穩占據了“快餐式火鍋”市場。2014年其在港交所敲鐘上市，成為“連鎖火鍋第一股”。在當時中國快速休閑火鍋市場中，占據了51.9%市場份額。
數據顯示，2011-2016年，呷哺呷哺的門店從348家漲到768家，平均每年增長超17%；2014-2016年，營收從23.3億元漲到35.6億元，凈利潤從1.8億元漲到4.3億元。這么亮眼的成績，讓賀光啟野心更大了，他想讓品牌擺脫快餐定位，往中高端市場沖，價格也要和海底撈看齊。
于是在2016年，賀光啟一邊提高呷哺呷哺的客單價，一邊推出子品牌湊湊火鍋。湊湊把火鍋和臺式茶飲結合，搞出“火鍋+茶飲”的新模式，人均消費直接過百，擺明了要和海底撈這些中高端品牌競爭。
這個策略在2019-2023年確實帶來了增長。2019年上半年，湊湊的利潤比2018年同期多了201.8%；2021-2022年，營收一直穩定在23億元左右。門店也越開越多，5年從34家漲到128家，平均每12天就開一家新店。
但市場說變就變，曾經風光的湊湊，如今卻陷入困境，從呷哺呷哺2024年財報里就能看出來：
其一，營收大幅下滑，虧損逐年擴大。財報顯示，2021-2024年，呷哺集團凈虧損分別為2.93億元、3.53億元、1.99億元、4.01億元，四年累計虧損近12億元。其中，湊湊成為虧損主力：2024年集團4.01億元的虧損中，近9成來自湊湊(凈虧損3.53億元)，較2023年大幅上漲260.2%。此前，湊湊在2022-2023年的凈虧損分別為9309.2萬元、9837.8萬元，而2024年首次突破億元大關。
其二，翻臺率與客單價雙降。報告期內，湊湊的翻臺率從2023年的2.0次/天降至1.6次/天，呷哺呷哺的翻臺率也從2.6次/天微跌至2.5次/天。與此同時，客單價持續走低：2024年湊湊人均消費為123.5元，較2023年的142.3元下降13.2%。
其三，門店規模首次收縮，關店數量創歷史新高。2024年，湊湊新開13家門店，但關閉73家，凈減少60家門店。截至2024年底，門店總數降至197家，這是品牌成立以來首次出現門店數量年度負增長，也是關店數量最多的一年。
02
湊湊成了呷哺的“最大負擔”？
湊湊在2024年成為呷哺呷哺集團的“最大負擔”，主要源于其戰略定位、市場競爭、運營效率等多重矛盾的集中爆發。這一現象既是品牌高端化嘗試的必然結果，也折射出餐飲行業在消費降級與競爭加劇下的普遍性困擾。
1、定位失衡：高端化策略硬剛消費下行趨勢，激化結構矛盾
湊湊的興衰之路，就像一場定位與現實脫節的商業實驗。2016年，為了甩掉“快餐火鍋”的帽子，它搞出“火鍋+茶飲”的新玩法，人均消費直接漲到一百多，擺明了要和海底撈掰手腕。頭幾年這招確實好使，2019到2020年營收一路漲，湊湊也成了火鍋界的明星品牌。
可市場變得比翻書還快，尤其是2024年，餐飲行業徹底變了天。消費者都開始精打細算，數據顯示，火鍋人均消費從2023年的90元，直接跌到60-65元。湊湊雖然也跟著降價，把客單價降到123.5元，比前一年少了13.2%，但這步子還是邁得太慢了。降了價卻沒降到消費者心坎里，大家還是覺得性價比不夠高。
再看競爭對手，反應一個比一個快：海底撈把人均消費壓到97.5元；楠火鍋創始人直接宣布，3.0版本人均消費要降到70-80元；連新火起來的慫火鍋更夸張，門口直接掛出“鍋底8.8元起、葷菜9.9元起”的大字招牌，燜飯6元隨便吃。
湊湊原本主打的“火鍋+茶飲”組合，也在混戰中失去優勢。蜜雪冰城們這些平價茶飲品牌到處開店，湊湊的茶飲不僅沒賺到錢，還分走了火鍋業務的精力。顧此失彼之下，品牌競爭力越來越弱，曾經的王牌模式，反而成了拖后腿的包袱。
2、運營失衡：激進擴張與管理能力的脫節
2023年，餐飲行業一片肅殺之氣，多數品牌都忙著收縮戰線、小心試探，湊湊卻偏要反著來，一頭扎進盲目擴張的快車道。早在2021年10月，呷哺集團董事長賀光啟就放話，未來三年湊湊要瘋狂開店，每年至少新增80到100家。
到了2023年，湊湊不但沒減速，反而把油門踩得更猛。數據顯示，當年底它的門店總數沖到243家，一年就新開了48家。為啥這么大膽？因為當時的數據看著太誘人：春節期間，湊湊門店天天大排長龍；1-2月旅游旺季，景區店營業額翻倍漲；新開業的門店更是成績亮眼，上海崇明萬達店開業當天就翻臺5次。財報也跟著報喜，2023年營收比上一年漲了15.89%，達到26.13億元，表面上風光無限。
可這熱鬧背后，危機早就顯現了：
選址和運營雙雙踩坑：店開得太快，選址根本來不及仔細考察。不少門店開在人流量少的商圈，生意冷冷清清，像寧波環宇城店，因為沒人光顧，只好提前關門。更要命的是，整體翻臺率從2023年初的每天2次，一路跌到1.6次，單店賺錢越來越難。
管理徹底亂了套：黑貓投訴平臺上，消費者的吐槽鋪天蓋地，“亂上菜”“多收錢不解決”“辦卡被套路”的投訴扎堆。食品安全問題更是頻頻翻車，小紅書上搜一搜，負面筆記超過140萬篇，“鍋底發酸”“食材變質”“吃完就拉肚子”的話題吵得沸沸揚揚。光是“因為食品安全問題去醫院”的筆記就有39萬篇，“吃完身體不舒服”的吐槽超過102萬篇，好好的品牌口碑，就這么被砸得稀碎。
說到底，湊湊今天的慘狀，就是擴張速度和管理能力嚴重不匹配的后果。一門心思追求門店數量，卻在選址、供應鏈、服務上全線失守，最后只能掉進運營失控的惡性循環。
3、成本承壓：高投入模式與行業內卷的對沖
湊湊現在是兩頭受氣：一邊是成本降不下來，一邊是同行卷得厲害。作為高端火鍋品牌，它專挑一線城市核心商圈開店，租金貴得離譜，單店租金能占到收入的20%還多；人工要招素質高的，食材也要用貴的，成本自然比別人高一截。可2024年餐飲市場全在打價格戰，9.9元的鍋底、幾十塊錢的套餐滿大街都是，消費者都跑去撿便宜，湊湊又不能跟著降價，利潤空間被擠得越來越小。
再看看人家競爭對手，個個都有高招。海底撈靠著全國幾百家門店，進貨量大，成本壓得低，毛利率能做到58%；巴奴每個月都換新鮮蔬菜，直接從云南等地拉來菌菇當特色菜，又省成本又能吸引顧客。反觀湊湊，這幾年翻過來覆過去還是“火鍋+奶茶”那一套，沒什么新花樣。
03
高端不是貴而是讓顧客覺得值
湊湊栽的跟頭，說白了就是三個想法沒落實到位：想走高端路線，卻沒跟上市場變化；想多開店擴張，結果管不住成本和服務；最后兩頭落空，給整個餐飲行業狠狠上了一課。總結下來，這三個教訓特別值得同行們記在心里：
一、高端不是賣得貴，得讓顧客覺得花的值
湊湊以前覺得把店開在商場黃金位置、菜單價格定高，就是高端了。但它沒搞明白，現在大家花錢都很精明，寧愿多花點錢，也要圖個“花得值”。再看看海底撈，降價后人均控制在100塊以內，服務和品質沒縮水，反而更多人愿意去了。
啟示：想做高端，得在食材、環境或者服務上搞出別人沒有的亮點，比如用更新鮮的食材、打造更有氛圍感的環境。但也別光顧著高端，平時推出點午市優惠、家庭套餐，讓手頭不寬裕的顧客也能進店消費，才能把生意做得長久。
二、開店別貪多，先把基礎打牢固
前幾年湊湊一門心思開新店，結果步子邁太大，扯著了管理的后腿。有的店食材送得慢，菜品不新鮮；有的店服務員培訓不到位，服務質量差，差評滿天飛。最后不得不一口氣關掉100多家店，損失慘重。
啟示：開分店之前，得先把供應鏈、人才培養、管理系統這些基礎工作做好。就像海底撈，每開一家新店，核心崗位都是提前培養好的熟練員工，食材統一配送，品質有保證。現在錢難賺，與其盲目擴張，不如把現有門店做出口碑，畢竟顧客的好評比門店數量更重要。
三、成本要靈活調整，別硬扛價格戰
湊湊的租金和人工成本降不下來，產品又沒啥新意，同行打起價格戰的時候，它只能干著急。再看巴奴，主打幾款特色蔬菜，成本低又有賣點；海底撈靠量大壓價，同樣的食材能拿到更便宜的采購價。
啟示：想辦法從源頭省成本，比如直接和農場合作采購食材，減少中間商賺差價；用智能點餐、自助結賬系統減少人工。每年推出幾款季節限定菜或者創意新品，靠新鮮感留住顧客，別總靠降價吸引流量，不然只會越賣越虧。
04
做生意得實在，別玩虛的
湊湊的教訓，說到底就藏在這三個靈魂拷問里：
顧客憑啥愿意多花錢？難道是因為菜單上的高價標簽？不，是你的火鍋真的比別人更香，還是環境服務讓人覺得“這錢花得值”？
開那么多店看著風光，可服務一般，顧客吃一次就再也不來，這樣的擴張到底是在鋪路子還是挖坑？
成本降不下來，又拿不出新東西，遇到同行打價格戰只能干瞪眼——你真以為靠“高端”兩個字就能擋住低價風暴？
現在的消費者精著呢，掏出的每一分錢都在心里打著算盤：東西好不好吃？花錢劃不劃算？吃得舒不舒服？這三個問題答不上來，就算把店開在黃金商圈、菜單印得再華麗，又有什么用？
餐飲生意的門道，從來都藏在“實在”二字里：食材實在、定價實在、服務實在。畢竟在這個“性價比為王”的時代，誰會為虛頭巴腦的“高端”標簽買單？不把基本功練扎實，擴張在一定程度上只會變成“爆雷”倒計時，別讓欲望大于能力。
所以，與其琢磨怎么貼“高端”標簽，不如多想想怎么讓顧客吃得開心、來得放心、下次還想再來——這，才是餐飲人該死守的“門道”，不是嗎？