出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

日前有媒體報(bào)道，樸樸超市將于本月10日正式在泉州開(kāi)倉(cāng)開(kāi)業(yè)，據(jù)悉其打算在泉州分批次開(kāi)出25個(gè)左右的前置倉(cāng)。

在即時(shí)零售賽道玩家紛紛加速跑馬圈地的2025年，樸樸超市的擴(kuò)張步伐顯得格外謹(jǐn)慎。盡管樸樸超市2024年首次實(shí)現(xiàn)年度盈利（收入300億元，毛利率22.5%），但截至2025年5月，其僅布局福州、廣州、深圳、廈門(mén)、成都、武漢、東莞、佛山及泉州9個(gè)城市，且2025年唯一新增的泉州也被視為“福廈經(jīng)濟(jì)圈”的自然延伸。

相比之下，2025年盒馬計(jì)劃開(kāi)出100家新店，進(jìn)駐幾十個(gè)新城市；美團(tuán)旗下小象超市已覆蓋30城、前置倉(cāng)超800座，甚至重啟線下門(mén)店探索新模式，此外小象更是直接出海沙特，成功在中東地區(qū)落葉生根；就連此前一直宅在上海的奧樂(lè)齊，日前也已經(jīng)熬過(guò)在上海的七年之癢，成功在蘇州和無(wú)錫落子；山姆今年更是要新開(kāi)7家會(huì)員店。這種反差背后，折射出樸樸超市獨(dú)特的生存哲學(xué)與即時(shí)零售行業(yè)的分化趨勢(shì)。

從“規(guī)模優(yōu)先”到“效率制勝”

樸樸的謹(jǐn)慎擴(kuò)張與其商業(yè)模式的核心矛盾密切相關(guān)。前置倉(cāng)模式的高成本結(jié)構(gòu)決定了其必須優(yōu)先追求單倉(cāng)效率而非規(guī)模擴(kuò)張。與叮咚買(mǎi)菜的小型前置倉(cāng)（300平方米）不同，樸樸采用800-1000平方米的“大倉(cāng)模型”，SKU高達(dá)6000-8000個(gè)，這使得其單倉(cāng)盈虧平衡點(diǎn)需日均3500單，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的1000-1500單。這種模式雖能通過(guò)全品類(lèi)覆蓋提升客單價(jià)（福州市場(chǎng)客單價(jià)達(dá)80元），但高昂的履約成本（2024年全段履約費(fèi)用率17.5%）限制了快速?gòu)?fù)制的可能性。

此外，樸樸的區(qū)域深耕策略已形成獨(dú)特壁壘。在福建市場(chǎng)，其滲透率超70%，福州、廈門(mén)年銷(xiāo)售額突破百億，成為盈利核心；廣深市場(chǎng)雖面臨小象超市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但通過(guò)“大倉(cāng)+密集前置倉(cāng)”布局，仍維持訂單量?jī)?yōu)勢(shì)。這種“根據(jù)地”模式使其更傾向于在成熟市場(chǎng)挖掘增量——例如2025年重點(diǎn)推進(jìn)的縣鎮(zhèn)下沉（如福清、長(zhǎng)樂(lè)）——而非冒險(xiǎn)進(jìn)入新戰(zhàn)場(chǎng)。

擴(kuò)張的隱形枷鎖

盡管樸樸成立以來(lái)完成6輪融資，但自2021年后鮮有資本動(dòng)作。相較于背靠美團(tuán)的小象超市（年GMV近300億元），樸樸作為獨(dú)立平臺(tái)面臨更大的融資壓力。2023年京東收購(gòu)談判無(wú)果、2024年上市傳聞未落地，均暴露其資本路徑的不確定性。在即時(shí)零售行業(yè)普遍虧損的背景下（生鮮電商盈利者不足1%），投資者更青睞可快速規(guī)模化且具備生態(tài)協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)，而樸樸的“重資產(chǎn)”模式難以滿(mǎn)足這一期待。

資本約束直接反映在擴(kuò)張節(jié)奏上。2025年泉州開(kāi)城計(jì)劃僅布局25個(gè)前置倉(cāng)，且分批次推進(jìn)，與山姆會(huì)員店（門(mén)店+前置倉(cāng)復(fù)合模型）的強(qiáng)勢(shì)入駐形成對(duì)比。樸樸內(nèi)部人士坦言，新市場(chǎng)需6個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而巨頭補(bǔ)貼下的市場(chǎng)教育周期可能進(jìn)一步拉長(zhǎng)。

巨頭的降維打擊與區(qū)域壁壘

即時(shí)零售行業(yè)正從“流量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“效率制勝”，平臺(tái)型企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)愈發(fā)凸顯。美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送等依托母體流量與配送網(wǎng)絡(luò)，以“萬(wàn)物到家”覆蓋全品類(lèi)；盒馬、永輝則通過(guò)“店倉(cāng)一體化”降低履約成本。相比之下，樸樸的獨(dú)立生態(tài)缺乏協(xié)同效應(yīng)，在跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)難以復(fù)用資源。

即便在優(yōu)勢(shì)區(qū)域，樸樸亦面臨多維挑戰(zhàn)。以泉州為例，其選擇此時(shí)入局，既因山姆會(huì)員店已培育中高端用戶(hù)心智，也因本地缺乏強(qiáng)勢(shì)競(jìng)品。但美團(tuán)小象、京東秒送等隨時(shí)可能通過(guò)補(bǔ)貼戰(zhàn)侵蝕市場(chǎng)份額——2025年各大平臺(tái)對(duì)即時(shí)零售的補(bǔ)貼強(qiáng)度同比增加30%，單均補(bǔ)貼達(dá)5-8元。樸樸若跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)，可能拖累剛實(shí)現(xiàn)的盈利；若保持克制，則面臨用戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)。

從“狂奔”到“精耕”的范式遷移

即時(shí)零售市場(chǎng)的底層邏輯正在轉(zhuǎn)變。商務(wù)部預(yù)測(cè)2030年市場(chǎng)規(guī)模將超2萬(wàn)億元，但增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力已從用戶(hù)增量轉(zhuǎn)向存量運(yùn)營(yíng)。頭部企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”：美團(tuán)閃購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)閃電倉(cāng)優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)，京東七鮮布局生鮮直采基地，盒馬強(qiáng)化自有品牌占比。樸樸的應(yīng)對(duì)策略——如2025年將自有品牌SKU擴(kuò)展至750個(gè)、計(jì)劃銷(xiāo)售額60億元——正是這一趨勢(shì)的縮影。

這種轉(zhuǎn)型要求企業(yè)更注重單點(diǎn)模型的健康度，而非盲目開(kāi)城。樸樸在福州的成功（滲透率70%、日均訂單6-8萬(wàn)單）證明區(qū)域深度運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，但其能否將“福建經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制至其他區(qū)域仍存疑。例如武漢市場(chǎng)，盡管單倉(cāng)日均訂單達(dá)1800單，但仍需面對(duì)興盛優(yōu)選的社區(qū)團(tuán)購(gòu)壁壘。

謹(jǐn)慎背后的生存智慧

樸樸的保守本質(zhì)上是即時(shí)零售下半場(chǎng)的理性選擇。在資本趨冷、競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，“活下去”比“跑得快”更重要。其核心優(yōu)勢(shì)在于三方面：一方面區(qū)域品牌黏性，比如福建用戶(hù)心智占領(lǐng)徹底，復(fù)購(gòu)率超行業(yè)平均；另一方面，供應(yīng)鏈短鏈路，依托本地市場(chǎng)直采，生鮮損耗率低于3%；此外，自有品牌紅利，硬折扣策略提升毛利，2024年毛利率同比提升4個(gè)百分點(diǎn)。

然而，長(zhǎng)期來(lái)看，其仍需解決兩大矛盾：一是如何平衡區(qū)域深耕與全國(guó)化野心，避免成為“地方諸侯”；二是如何在巨頭夾擊中構(gòu)建差異化壁壘，例如通過(guò)閩南特色商品（如佛跳墻、沙茶醬）強(qiáng)化區(qū)域供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

即時(shí)零售的終局或是“全國(guó)性平臺(tái)+區(qū)域性龍頭”共存。樸樸的謹(jǐn)慎或許正暗合這一趨勢(shì)——不做第一個(gè)倒下的先驅(qū)，而做最后一個(gè)站著的贏家。