出品/零售公園

作者/嵐清 

位于南京南部新城大明路，3萬㎡、200+一線品牌、20萬尖貨：近日，京東MALL南京首店以“3C家電家居一站式消費地標”的超級商業體姿態，在蘇寧大本營的腹地開啟營業。

對此，不少消費者參觀時感慨“風水輪流轉”“京東實體基因覺醒”“以前實體電器店風頭正盛，京東電商橫空出世，打得實體店措手不及；如今，京東居然開起了實體店！”“這不是蘇寧老巢嗎，臥榻之側豈容他人鼾睡”……

對比京東的狂飆，蘇寧的撤退趨勢分外明顯：根據蘇寧易購年報，去年其家電3C家居生活專業店新開156家，關閉434家，凈減少278家。

京東打到家門口，有人歡喜有人憂。如今，這場在蘇寧老巢“諾曼底登陸”式的商業襲擊，不僅標志著京東逐步完成對長三角核心城市的戰略合圍，更撕開了蘇寧帝國的尊嚴防線。曾幾何時，南京徐莊軟件園的蘇寧總部大樓是“零售商業第一店”的地標建筑，而今玻璃幕墻折射出的，卻是門店大面積收縮、市值縮水超80%的落寞剪影。

蘇寧何以至此？

《大敗局》作者吳曉波曾總結所有面臨崩潰性失敗的企業有幾大共同點：夢太大；偽需求；盈利難；追風忙……同時，還有戰略方向的根本錯誤：“創業者迷戀速度。古人造字很有意思，速和度內含辯證：有速無度會失控，有度無速會失勢，速度將掩蓋或沖決管理上的粗放，但無法掩蓋戰略方向的錯誤。”

如今，復盤蘇寧“大敗局”，同樣離不開“志大才疏”的激進布局、對時代趨勢的致命誤判、資本豪賭路上的一路狂飆、追風口的“不務正業”……多管齊下，讓蘇寧積重難返、風光不再，最終衰落于戰略惰性，沉醉于自己編織的資本幻夢中長睡不醒。

一、復盤蘇寧興衰史：興于時代紅利，衰于資本豪賭

復盤蘇寧起家史，得益于天時地利人和下的時代機遇。

上世紀90年代，我國居民收入快速提升，家電從奢侈品轉向剛需，疊加零售業模式迭代浪潮，家電行業具有廣泛擴張空間。機遇之上，張桂平與張近東攜手創立蘇寧，專營空調，憑借“送貨、安裝、維修一條龍服務”模式，蘇寧在南京空調市場迅速崛起，并在1993年與八大國有商場的“空調大戰”中勝出，成為南京的龍頭企業。

隨后，蘇寧轉型為綜合家電連鎖，開啟全國標準化擴張。2004年深交所上市，成為中國家電零售龍頭，與國美被戲稱為“美蘇爭霸”；2008年，國美創始人黃光裕入獄，蘇寧橫掃敵對成霸主。2011年，蘇寧營業收入近千億，凈利潤接近50億，春風得意馬蹄疾，成為市場機制的早期受益者。

但需注意，時代紅利具有時效性。2010年后電商崛起、消費習慣變遷，蘇寧未能持續抓住新一輪技術革命紅利，也間接印證了其成功與特定歷史階段的強關聯性。起家階段的時代機遇，既是蘇寧壯大的跳板，也為其后續轉型埋下路徑依賴的挑戰。

而盛極而衰的關鍵轉折點，即蘇寧激進擴張、盲目豪賭與多元化陷阱，“步子太大扯到蛋”。

2015年6月，蘇寧易購市值攀升至1683億元，張近東個人財富達到810億元，在2015年胡潤百富榜中位列第九名，野心膨脹，希望打造中國版“沃爾瑪 亞馬遜”，開啟了買買買模式，除了零售主業外，蘇寧當時的投資版圖遍布地產、物流、體育、電競等行業。

2020年9月，恒大集團引入了1300億元的戰略投資，而蘇寧是其中最大的戰略投資者，出資高達200億元。

幾場投資危機四伏，其中，最大的豪賭因恒大暴雷血本無歸：到2020年底，蘇寧易購債務危機顯現。當年，張近東及其關聯人曾先后將蘇寧控股以及蘇寧置業的股權質押給淘寶，出質股權數額高達10億。評級機構中誠信國際直接將蘇寧易購的評級展望調整為負面。

2021年，恒大暴雷未能如期上市，蘇寧跟著倒血霉——當年的財報顯示，蘇寧易購業績巨虧441.79億元，成為A股虧損榜的榜首。

2021年，蘇寧經歷了至暗時刻：據年報顯示，2021年，蘇寧易購營收1389.04億元，同比下滑44.9%；歸屬于上市公司股東凈虧損432.65億元，同比下滑921.1%。蘇寧易購總負債也高達1397.1億元，負債率達到81.8%。

而觀眾喜聞樂見的“逆風翻盤”爽文，在真實的商業場景中并不常見，現實是，蘇寧從此一蹶不振：2022年蘇寧財務狀況進一步惡化，全年營收714億元，同比下降48.6%，資產負債率攀升到89.22%。不僅如此，蘇寧因拖欠供應商貨款、廣告費多次被起訴；

截至2023年年報，蘇寧電器資產總額為1249.6億元，歸母凈利潤為-57.03億，負債總額為1344.79億元，同比下降了5.71%。

這給行業敲響了警鐘，警示企業需在擴張與核心能力之間平衡：在產業周期加速迭代的時代，殺死巨頭的從來不是對手，而是自己親手編織的資本幻夢。

那么，除了“夢太大”外、廣撒網外，蘇寧的主業又出了哪些問題？

二、蘇寧主業潰退：電商浪潮下，一個落寞的舊時代剪影

事實上，蘇寧全線潰敗并非只是投資失敗的流動性危機，再往深處追溯，而是蘇寧電商沒有跟上電商時代步伐導致的潰退。蘇寧的興衰映射了中國零售業從實體連鎖到電商、再到全渠道融合的變遷。

電商浪潮下的巨變，蘇寧并非沒有警覺。2010年，蘇寧正式上線電商平臺，向電商巨頭發起挑戰；2012年，蘇寧啟動“云商模式”，全面向互聯網零售轉型，積極布局全渠道零售。

然而，蘇寧在電商轉型期的戰略失衡可歸結為“方向正確，執行偏差”，戰略節奏失衡，“志不在此”，導致雖然布局了，但布局力度又不夠，其“線上線下融合”理念具有前瞻性，但在實踐中陷入資源錯配陷阱。

在當時，線上線下分屬不同事業群，考核指標沖突，線上要流量、線下保利潤，導致大促期間甚至出現線下門店拒絕展示線上優惠的“左右手互搏”事件，最終導致線上線下業務各打各的，無法下成一盤棋。2013年當年，蘇寧的線上自營收入占主營業務收入僅為21%。

同年，2013年6月，蘇寧啟動線上線下商品同價戰略，但這種模式卻并未獲得消費者的青睞，還被曝出為實現“線上線下同價”激進戰略逼迫供應商在其他電商平臺提價的狀況，得不償失。在當時，媒體這樣評價。

“蘇寧一度被稱為‘穿著西服的互聯網公司’，打著傳統零售企業的烙印，被認為缺失互聯網基因。在電商路上，蘇寧基本上是‘后進生’的角色，蘇寧始終以亦步亦趨的姿態跟進，但是并沒有培養出明顯的優勢。”“蘇寧眉毛胡子一把抓，消費者沒弄明白蘇寧到底是一家怎樣的企業。”

同時，蘇寧精力沒有聚焦在技術升級上，四處投資卻不砸錢搞技術基建，能力匹配不上野心。蘇寧在云計算、大數據等關鍵技術領域投入遠落后于阿里、京東等巨頭，在精準推薦提升轉化率、智能物流實現高效配送上存在技術短板，導致供應鏈響應遲緩，精準營銷能力弱，功能迭代緩慢，用戶粘性低。

2013年，據中華合作時報報道，蘇寧易購的客戶體驗一直遭受投訴不斷，這與蘇寧的技術短板不無關系。據了解，蘇寧易購的SAP系統是采購的，直接影響蘇寧易購平臺的服務質量，因為像退、換貨這樣的售后必須由支撐系統來完善，而京東和天貓的系統是自主研發的。

精力過于分散、既要又要，導致雞飛蛋打一場空——如今，蘇寧醒悟過來，及時止損，剝離非核心業務，卻大勢已去。

2月7日，全國企業破產重整案件信息網顯示，蘇寧電器集團有限公司、蘇寧控股集團有限公司、蘇寧置業集團有限公司共三家公司于2025年1月26日由南京中院受理破產重整。一時間，“蘇寧破產”的討論充滿了輿論場。

雖然申請破產重組保護的三家蘇寧系公司——蘇寧置業、蘇寧控股、蘇寧電器，皆屬于蘇寧易購以外的非核心業務，但難掩透出的蘇寧頹勢與疲態。

事實上，蘇寧案例揭示了傳統企業數字化轉型的深層矛盾：規模擴張、利潤增長、技術投入難以同時實現。當企業試圖三者兼顧時，往往陷入戰略資源分散的泥潭。真正的轉型需要管理者在特定階段主動犧牲短期利益。

遺憾的是，蘇寧始終未走出“既要、又要”的思維困局。

三、尾聲：金陵黯然王氣收

劉禹錫的那首描寫西晉滅吳的《西塞山懷古》中，有一句“王濬樓船下益州，金陵王氣黯然收”的名句，寫的是在當時，西晉名將王濬的大軍率水軍浩浩蕩蕩地經過了雷池，突破東吳的“千尋鐵鎖”防線，迫使吳主孫皓投降的場景。金陵即南京，這座十朝古都從來不缺興衰更迭，商業帝國也是一樣，脫離主業的冒進必然加速衰亡。

如今，回顧蘇寧“被偷走的這幾年”，給行業敲響警鐘。

任何商業若脫離本質、抗拒變革，終將黯然離場。唯有敬畏規律、擁抱本質，方能避免因戰略失誤而迅速潰敗。

什么是零售的主線？即變革與不變的交融。變的是技術迭代，不變的事零售的核心——始終是效率與用戶體驗。

前不久，仲量聯行發布的《2025年中國零售消費十大趨勢展望》指出，一場由技術賦能、需求分級、消費新世與政策牽引共同驅動的系統性升級，正在發生。從流量運營到價值深耕，從政策驅力到產業縱深，從品牌跟隨到流行定義，2025年的中國零售消費市場不破不立。唯有理解“變革”與“人本”的平衡之道，方能在不確定性的浪潮中錨定消費之未來。

如今，舊巨頭的廢墟上，新一代零售物種正野蠻生長，交出新的時代答卷：京東以線上線下一盤棋的姿態把商場開進南京；永輝、物美為代表的零售巨頭通過深度學習胖東來模式，調改門店動線、調整商品結構；華潤萬家與眾多供應商共建數據中臺，實現從預測到生產的端到端協同……有一點，在零售業體現得恰如其分：沒有人永遠年輕，但永遠有人正年輕。