出品/零售圈

作者/漾晴

五一假期期間，杭州西湖銀泰百貨內，一家名為“拾?耍·SCHWASUA”的面包店悄然開業。店內，黑麥蔓越莓標價5.8元、白芝麻海鹽卷6.8元、小熊面包8.8元，即便是大包法棍也不過20余元——這些貼著“海底撈旗下烘焙品牌”標簽的高性價比產品，迅速吸引了消費者和業界的目光。

這并非海底撈首次跨界嘗試。從啟動“紅石榴計劃”至今，這家火鍋巨頭已孵化了包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等在內的13個子品牌，覆蓋烤肉、炸雞、麻辣燙等多個品類，累計開設門店74家。但市場仍危機潛伏，火鍋市場增速腰斬、主品牌翻臺率低迷。紅石榴計劃被視作海底撈應對增長瓶頸的“自救”方案——通過內部裂變、師徒制、跨品牌管理維持人才活力，以供應鏈優勢切入高頻低價賽道。

然而，烘焙行業年關店率高企，新品牌間協同性薄弱，這場“廣撒網”式的擴張能否在面包店的煙火氣里占居一隅，市場拭目以待。

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高端設計，親民價格

“拾?耍·SCHWASUA”首店頗具視覺沖擊，選址講究，坐落在杭州西湖銀泰百貨一樓黃金地段，緊鄰西湖景區，人流量密集且消費力強勁。設計以“新中式賽博風”為核心，黑金主色調搭配3米巨型牛角包模型、2000根鍍金麥穗藝術裝置等元素，既營造出高端精致的視覺體驗，又通過“現烤倒計時”跑馬燈、抽獎互動屏等趣味裝置強化消費者參與感。這種“網紅打卡+高性價比”的模式，精準切中年輕消費者對“顏值經濟”與實惠需求的結合。

在價格策略上，依托海底撈強大的供應鏈支撐，“拾?耍”以極致性價比為賣點，60%以上產品定價低于10元，如5.8元的黑麥蔓越莓、6.8元的白芝麻海鹽卷等，最貴單品不超過30元，顯著低于同類網紅品牌。蜀海供應鏈帶來的，一方面是成本壓縮，集中采購原料、中央廚房標準化生產，成本較傳統烘焙店低25%以上；另一方面是未來的規模效應：依托海底撈全國冷鏈網絡，實現原料高效配送與損耗控制，支撐低價策略可持續性。

細究海底撈跨界烘焙的邏輯，《零售圈》認為主要有以下幾方面考量。

烘焙行業自帶吸引力。2023年中國烘焙市場規模達5614億元，預計2029年將突破8500億元，年均增速超9%。烘焙食品兼具高頻消費（早餐、零食場景）與高毛利（50%-75%）特點，且現制品類仍存在標準化與規模化空間。

此外，烘焙意為紅石榴計劃戰略延伸的一部分。海底撈火鍋2024年翻臺率4.1次/天，客單價連續三年下滑至95.7元，主業面臨增長瓶頸，需通過多品牌布局觸達更廣泛客群。烘焙作為高頻、低客單賽道，可補充火鍋低頻消費的短板，并通過已有的會員體系實現流量轉化。

與中小烘焙品牌相比，海底撈的核心優勢在于：供應鏈強整合能力：從原料采購到中央廚房加工，再到冷鏈配送，形成全鏈條成本優化，確保低價不低質。延續海底撈的服務創新基因，在烘焙行業體驗上多一些創新玩法，增強用戶粘性。

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紅石榴計劃結果了嗎？

回溯海底撈的“紅石榴計劃”，自2024年8月啟動以來，已孵化11個子品牌，開設74家門店，涵蓋烤肉、火鍋、炸雞、烘焙等品類，累計貢獻收入4.83億元。然而，我們并不能簡單用“成功”或“失敗”概述成果，于海底撈而言，局面呈現出階段性突破與深層挑戰并存。

以“焰請烤肉鋪子”為代表的子品牌已初具市場聲量。焰請憑借“烤肉+夜店”模式，單店年營收約1000萬元，凈利潤率12%-14%，并通過免費洗頭、DJ互動等服務延續海底撈的“體驗基因”。此外，“小嗨火鍋”以9.9元鍋底切入低價市場，“火焰官”融合烤串與酒飲，均試圖通過差異化定位搶占細分賽道。

通過“管多店”模式，海底撈已培養超100位多管店店長，管理200余家跨品牌門店。店長可同時管理主品牌與子品牌門店，并通過“師徒制”分潤機制（徒子徒孫門店收益抽成），實現年薪百萬的晉升可能。這一模式既緩解了主品牌擴張放緩后的人才晉升瓶頸，又降低了新品牌的人力成本。

依托蜀海供應鏈的集中采購、中央廚房標準化生產和全國冷鏈網絡，子品牌成本較傳統餐飲企業低25%以上。例如，焰請烤肉鋪子通過整牛采購優化成本，與火鍋主業的肉類供應鏈形成互補。

從海底撈內部創業邏輯而言，紅石榴計劃延續了“連住利益、鎖住管理”的核心理念。創始人需承擔項目失敗的部分損失，與股權激勵比例掛鉤，但享有薪酬保障和分紅權。例如，若項目虧損，前三個月由海底撈兜底，第四個月起創始人按持股比例分擔風險。創業委員會以“可復制性”為核心標準，評估項目能否跨區域擴張、是否具備高質價比屬性，并定期復盤經營數據。若數據持續惡化，項目可能被主動關停。2024年已有部分子品牌因未達預期而終止運營。

“多點嘗試，主動出擊”的打法也符合海底撈一直以來對創新的訴求。在“2025中國餐飲產業節”上，海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈提到。在海底撈內部，從門店經理到基層員工，只要符合“與眾不同”或“與己不同”標準，能夠提升顧客體驗的創新點子，都予以認可。創新提案如果被采納，員工將獲得相應獎勵，從而形成自下而上的創新提案機制。焰請創始人楊華就是從基層員工成長為品牌操盤手。

然而，不可否認“撒芝麻”式的多品牌戰略是一把“雙刃劍”。

子品牌覆蓋烤肉、烘焙、炸雞等多元賽道，但彼此間缺乏供應鏈或客群協同。例如，烘焙品牌“拾?耍”與火鍋主業的協同性有限，現制面臨較高的人工成本。部分子品牌盈利水平遠低于主品牌，快速擴張可能導致管理資源稀釋，原計劃三年拓店500家的焰請，但目前僅完成25家。

大環境的變化也不容忽視。從“消費升級”到“精明性價比”，市場的轉變并未給品牌過長的轉身時間。隨著餐飲行業越來越卷，烘焙、烤肉等賽道不斷陷入同質化競爭。低價子品牌雖填補價格帶缺口，但如何脫離“海底撈”的品牌標簽，在市場垂直賽道里“獨立行走”路還很長。

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餐飲集團多品牌戰略的轉身

在餐飲行業高度內卷的背景下，多品牌戰略已成為頭部企業突破增長瓶頸的核心路徑。海底撈的“紅石榴計劃”、呷哺呷哺的品類擴張、王品的“醒獅計劃”、百勝中國的生態矩陣、九毛九的年輕化布局，共同勾勒出餐飲集團從單一品牌向多品牌帝國轉型的圖景。然而，這場戰役既需要戰略定力，也需直面資源分散、品類協同、盈利壓力等深層挑戰。

被海底撈掌門人張勇在公開報道中表示：“在餐飲行業中，只有兩家企業配得上一流，一家是麥當勞，另一家就是王品。”的王品，圍繞核心品類牛排、日料延伸價格帶，例如推出年輕化品牌AMIGO，滿足Z世代需求。旗下29個品牌（如THE WANG、西提牛排）覆蓋西餐、日料等品類，子品牌存活率超80%。

其副總經理李光磊曾言，“王品集團3年疫情期間只干了三件事，一、持續做好市場和消費者洞察，發展新品牌，深耕老品牌；二、持續學習，開發新能力，比如外賣，新零售等。三、人才發展和組織力。”

百勝中國依托肯德基（快餐場景）、必勝客（家庭聚餐），通過并購與資本運作，收購整合小肥羊、黃記煌等品牌，覆蓋火鍋、中式快餐等賽道，形成多品類矩陣，并通過供應鏈協同降低成本，用會員體系賦能咖啡品牌Lavazza、火

鍋品牌小肥羊，實現跨品類流量轉化。

轉型并非總是順利。以“太二酸菜魚”為核心的九毛九，孵化慫火鍋、賴美麗烤魚等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。呷哺集團曾嘗試通過湊湊（高端火鍋）、趁燒（烤肉+酒飲）等子品牌突圍，但2024年的市場并未買單，財報顯示虧損2.73億元，關閉73家門店。主品牌呷哺呷哺降價10%后人均消費不降反升，子品牌湊湊翻臺率跌至1.5次/天，高端定位與消費降級趨勢背離。凸顯多品牌管理的復雜性。

餐飲巨頭的多品牌戰略已從“試水期”進入“精篩期”。未來，餐飲帝國的競爭將不僅是門店數量之爭，更是供應鏈韌性、組織活力與戰略定力的綜合較量。

紅石榴計劃初步驗證了海底撈通過內部裂變激活組織活力的可行性，但其本質是一場“以時間換空間”的試驗。未來，海底撈需在“規模擴張”與“精細化運營”間找到平衡，而市場終將篩選出真正具備生命力的“石榴籽”。