出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

4月24日，T11貼出通告，從5月12日起關閉在北京開設的第一個店——朝陽公園店，據說從開業就沒贏利過，該店將對經營商品及經營模塊進行大范圍調整和迭代，走品質和客戶體驗路線，但恢復營業時間未知。

至此，T11在北京、上海、武漢三地合計8家店全都關了，查詢其官網，最后一條簡訊停留在2020年底。

01

依賴資本的零售模型缺乏生命力

T11生鮮超市(T11 FOOD MARKET)作為新零售品牌，起步于2018年5月，創業者杜勇號稱中國生鮮零售行業的資深老兵，用T代表Together&Top，用11代表一心一意。當年10月首期獲得國際第一梯隊的一億人民幣天使輪融資。主要投資方有光大控股、國美、遠望資本等，資本先行的做法，在業內掀起一陣熱議。

不過，杜勇自認為依賴資本的零售模型，本身不具備生命力，因為偏離零售本質，當風口消失，留下的可能是對零售業的深刻傷害。不管是昨天還是今天，這個看法都具有合理性，其反映了一個基本事實，即零售行業是苦差事，需要一個經過磨練的腳踏實地做事的團隊，缺乏這個內核，錢數就只是一個外衣、浮財，有了更好，沒有也可以掙出來。

對于零售技術的變革，杜勇認為零售沒有新與舊之分，只有好與不好的區別。因此，提出一個概念叫“好零售”，意思是讓好的商品與消費者不期而遇、在產業鏈端發力，提升性價比；注重對單品的研發；營造門店溫馨的氛圍；通過新技術讓品牌和消費者無縫連接。

對于零售行業的走勢，杜勇認為中國一二線城市零售業態的5個要素是：資源節約，社會友好，高效率帶來高坪效，優質的體驗，滿足消費者需求的好商品。

T11官網留存的消息證實，日本經濟新聞記者曾與杜勇有一番采訪對話。他堅信未來5年在中國一、二線城市的主流超市就是T11這種超市，取代國內多年流行的超市大賣場。對于“經濟蕭條，就業狀況惡化，消費是否下降”的問題，他認為至少在北京是完全感覺不到的。

客觀地說，對于零售行業的價值判斷，應該把需求變化放在首位。筆者曾經在阿里研究院的研討會上說過，新零售的內在特性是依靠數字化AI技術從傳統的猜測追逐需求、變成有序預測引導需求，升級迭代體現出時序新舊裂變的發展。無論何時，零售行業的第一要素始終是需求變化走勢，抓住洞察影響需求變化的關鍵要素，方可以持續矯正認知方向，對自己的企業做出合理戰略布局。

圖源：T11官網

02

探索多種模式不是非做不可

看到T11官網有這樣一句話，對于T11來說探索多種門店模型是不得不做的一步，并解釋道，這是由于T11較為苛刻的開店條件所決定的。作為一家主要面向中產家庭的精品生鮮店，其選址的必要條件是周邊3公里以內有充足的中高端人群。

對于店鋪選址，T11認為按照首家門店4000m2，鄰近地鐵與商圈等綜合要求，全北京可能都找不出多少符合該標準的物業空間開店。加上2020年開設的三家店，主要是為了跑通模型，為了模型而選址的試驗門店。除了門店模型以外，每家店有細分的實驗性商品板塊。如朝陽公園店主推品類為酒品，其酒品的單品數占總體的三分之一，而且介入供應鏈上端。

對于店鋪運營，T11分析認為，開設單店面積超過4000m2的門店在近期并不吃香。這種店型的新玩家只有少數幾家，T11在前期無法通過互聯網模式，以數量與密度協同實現整體盈利，開店更像做實體店的傳統方法，即以店養店。

由此可以認為，起碼到2020年還在試圖跑通某種模型，沒有想清楚應該開設什么樣的店鋪、在哪兒開設。從美國、日本的行業數據看，食品超市流行的經營規模在2000m2，日本標準化食品超市在1500m2上下，除非有特別物業條件，否則不會選擇開設3000m2以上大型超市，不僅是考慮客流回購支持力度，更重要的是供應鏈成本效益問題。比較而言，T11前期對于超市業態以店養店的運營模式的認知缺乏經濟核算依據，那些敢于接受當試驗品的企業，也不簡單。

在T11首店第一個店慶(2020年6月)的時候，又提出了新年(2021年)發展計劃，即開設三家標準超市，落地T便利(便利店)、美妝專門店、獨立餐廳等業態店。擺脫傳統商超注重“成功經驗復制”的模式，注重“輻射范圍內消費者需求空白”區域，將業態進行模塊化組合切入新市場。他們細分出了四種店型，分別為：購物中心附設店、社區店、地鐵及交通樞紐物業店、社區商業中心店。每個店要根據不同位置、客群，做一些差異化選品組合。

實際運營實踐表明，這個說法只是停留在口頭，沒有落地。一方面說明對于店鋪運營內在供應鏈的運營規律還不熟悉，對于開設多種模式店鋪、一店一策的個店化戰略，缺乏可供調度的內容資源和渠道技術，初始的建店投資成本高企，更像是砸錢。所謂不得不做的一步，有點像是自說自話，不必如此為難自己。

在這種情況下，張揚引入日本設計師作品，追求店鋪顏值，公示全球商品集合等做法，似乎更像是用資本手段探路。至于其開店原則是：慎重開店，不關店，同時門店確保當年盈利的說法，由于疫情等多種因素干預，現在看來頗有生不逢時的感嘆，不能較真了。倒是幾年前說的挑戰：資本持續投入，規模化復制，技術和運營能力等幾個要素，隨著2023年陸續關店，的確面臨巨大挑戰。

03

店鋪業績要靠顧客口碑滋養

經營價值觀，決定戰略規劃、決定店鋪級戰術執行質量和效率。

T11首家門店是2019年6月開業的北京朝陽公園店，該店位置很特別，位于駿豪大廈B2層，是典型的嵌入寫字樓的附屬商業設施，經營面積4000m2左右，商品SKU近7000，其中酒水大約占三分之一，透出主打商務大客戶的營銷意圖。

圖源：T11官微

該店周邊除了駿豪大廈兩座寫字樓以外，3公里內有萬科公園、棕櫚泉國際公寓等高檔小區，據說有很多演藝明星住在那一帶。但是，開業時店鋪沒有與地鐵打通，地面交通標識看板及引導路線也不太明顯，導致日常客流不穩定，同層缺乏客群引流通道，諾大店鋪缺少基本客流支撐，屬于只身犯險、不走尋常路的選址思路，與一般超市選址有很大差異。

據媒體報道，為慶祝首店開業，專門從日本采購，凌晨空運抵達的74公斤重的A級藍鰭金槍魚，現場由專業的日料師傅開魚，為首批體驗者提供新鮮的饕餮盛宴。精肉區還有M5—M9+的頂級射和牛，高級餐廳才能品嘗到的澳洲美味呈現在現場，氣勢的確很足。

在此前的行業會議上，杜勇介紹說，北京的首家店內酒水品類有2500多個SKU，在北京的專業酒圈還有中高端的人群里面已經形成了一定的知名度。他還舉例說明現場加工的法棍的特色，一根法棍長55cm，中間劃5刀，進爐350克，出來250克，從爐里出來的法棍一定要外皮焦脆，有韌勁，氣孔要非常漂亮，這是法國大賽的標準，T11生產的法棍一定要有參加法國大賽的標準，洋洋灑灑，聽起來感覺很提氣。

半年后的2020年春節期間疫情乍起，大眾消費需求突變，周邊店鋪陸續關閉。T11恢復正常運營以后加大提供配送服務，前期積累的線上用戶帶來回報，據說活躍用戶接近15萬人，客單價超180元，生鮮類銷售占比超65%。不過疫情陰霾下的消費是以基本剛需為主，超市業績尤其需要低價好物的大眾服務營銷口碑襯托，而不是少數高端消費，大眾口碑打不響，意味著不僅沒有引領需求，甚至和消費需求脫節，業績自然淡化。

到了2020年9月，北京海淀區的當代商城迎來25周年店慶日，T11在該店地下一層開業。那是T11繼朝陽公園店、廣華新城店之后第三家店，加上同步試營業的國奧店，依照其自身說法，同屬于為了跑通模型而做的試驗店。該店經營面積約為4000m2，分為9個區域，匯聚全球80多個國家的商品，涵蓋海鮮、肉禽、蛋奶、果蔬、酒水、加工食品、烘焙、主食、雜品、鮮花等，可以通過小程序與App提供配送服務，網上還出現網紅超市說法。

據媒體報道，當時當代商城處于轉型策劃期，打算由單一的百貨業態向多功能綜合平臺轉變，將商業與科技、人文融為一體，滿足消費者一站式消費需求。

現實情況是，該店所處地下一層位置也沒有同層引流通道，只有一個新改建的對外出入口，加上疫情期間行動約束政策作用，該店客流屬于稀缺不足狀態，周邊學校、科研單位居多，消費者出行謹慎，對該店物價及服務營銷的口碑也是一般。很快到2023年底當代商城宣布關閉調改，如今已經拆掉、深挖地基，等待“煥新”，T11的試驗店也便戛然而止。

這兩個案例，在店鋪戰術執行端的內容呈現方面，均有諸多亮點，比如T11當代店的現場廚房就餐區，就顯得高端大氣上檔次，但是都經不住時間的磨礪。

其內在邏輯或許在于：戰術執行端支撐客群口碑的是商品質價比、鮮度，在運營端顯現的是相關方戰略合作的安全有效性，在決策端表現出對行業格局判斷以及對大眾需求變化的反應，當然，本案中還必須要考慮平臺資本、流動資金的加持。

圖源：T11官網

04

做好商業需要自我沉淀

杜勇認為應該做一個好商業，從作品的價值判斷上當然是對的。與此相關更重要的是，好的商業需要自我沉淀，包括團隊、供應鏈、商號口碑等，不能依仗借鑒、拼接的短平快手法。與數字化AI系統集合階段的借鑒及模塊組合概念、路徑大不同。

如果按照T11的美好設想尋找可比照案例，那么可以在日本找到對標品牌，包括無印良品、成城石井等，這些企業倡導的一店一策、屬地化特性、中高端定位，外部依仗三菱商事、伊藤忠商事等超級全球貿易采購體系支持，內部源自本身沉淀多年的技術、經驗和可靠的人力資源，這不是2019年才開出第一家店的T11能媲美的。

值得一提的是，T11曾經榮獲中國商業聯合會商貿物流分會、中企盟(北京)電商物流技術研究院頒發“2020年度中國數字零售最具成長性企業獎”，其官網簡訊中寫道：“作為智慧零售的先驅代表，T11集合國內頂尖資本、資源及頂尖零售人才，社會融資+“城市合伙人”發展機制雙管齊下，以ABC(AI、BI、Cloud)、區塊鏈等新技術賦能，打造以智慧加工、智慧零售、智慧流通、智慧選址、智慧選品、智慧規劃、智能硬件等為特征的“智慧零售”創新業態，以“全球化、標準化、精細化”為基本思路，從后端建立強大的冷鏈物流、加工、倉儲、配送體系，打通全業務鏈條，系統性提升中國零售基礎設施水平。

乍一讀這段描述，會感覺有一股舍我其誰的霸氣，似乎定位做一家數字化應用轉化企業更合適。據公開報道，2022年T11輸出數字化技術與浙江萬客隆超市合作，開出T11萬客緣生鮮超市，后續又開了兩家門店，目前還在營業，可見其數字化技術應用還是有一套，可是偏偏選擇做了一家零售企業，而且更遺憾的是，在經過熱熱鬧鬧的5年合作，團隊高層紛紛離散，只留下一段合作故事。

寫在最后

日本有行業人士分析中國新零售物種起起落落的脈絡，總體評價為成少敗多，市場根底不深，依靠資本跨賽道競爭的探索成本很高，如今再加上市場通縮打擊，需要有更強大的自我磁場和應變能力方可立足。

由此想到1924年9月，西湖邊上的雷峰塔倒塌了，當年10月28日，在北京工作的魯迅寫了一篇雜文《論雷峰塔的倒掉》，大概意思是說，法海本該念經，管人家白蛇報恩招是搬非，惹得玉皇大帝要辦他，最后的宿命是躲在大閘蟹殼里。似乎是在啟發讀者，業界百態、各行其是、不可擅為、誠熟從之為宜。