出品/市象

作者/景行

“外賣平臺都約談了，這場外賣大戰(zhàn)什么時候才能結束啊？”一位咖啡師向「市象」問道。

近段時間，外賣平臺上演補貼大戰(zhàn)，咖啡價格不斷卷出新低。「市象」觀察發(fā)現，在美團外賣、餓了么（淘寶閃購）、京東外賣的全力補貼下，社交媒體上出現大量的“2元喝瑞幸”，“2元喝庫迪”相關內容。在此情況下，不少消費者大力搶購，有用戶在冰箱中堆滿咖啡。

對品牌管理層來說，外賣大戰(zhàn)對品牌有利好的一面。咖啡曾在中國長期面臨滲透率壓力，借外賣平臺補貼戰(zhàn)的東風，現制咖啡正在走入千家萬戶。

但對連鎖咖啡門店的一線員工來說，近段時間的外賣大戰(zhàn)是一場噩夢。

“每天腳底板都要站斷了。”瑞幸員工孫少對「市象」感嘆：“半個小時做了50杯，有時一個人一早上要做300杯。”也有瑞幸員工在社交媒體上表示，晚上說夢話時，都在喊沒冰了快鏟冰。

此前瑞幸剛剛經歷董事長的變更。4月29日瑞幸咖啡宣布，郭謹一不再擔任公司董事長，瑞幸咖啡最大股東大鉦資本的董事長兼首席執(zhí)行官黎輝重新加入董事會并擔任董事長職務。

這并不意味著瑞幸咖啡的戰(zhàn)略方向會發(fā)生改變。高層變動后，郭謹一繼續(xù)留任公司首席執(zhí)行官及董事，而黎輝在接任后表示：“我很榮幸能夠在瑞幸咖啡這個重要時刻重新加入董事會并擔任董事長一職。將致力執(zhí)行當前的戰(zhàn)略舉措，并推動公司的下一階段增長”。

但不少一線門店員工表示，希望瑞幸的新任董事長能佛系一些，在新品研發(fā)、工時考核等方向停止內卷，帶瑞幸回到創(chuàng)業(yè)初期的文化中去。

01

新品焦慮

瑞幸咖啡以新飲品多，上新頻率快而聞名業(yè)內。瑞幸公告顯示，去年瑞幸實現品牌聯(lián)動36次，發(fā)布新品30次，聯(lián)動上新過程中遇到了三個問題——活動備貨預估不足；產品售罄、產品下架回歸周期過長；高頻上新選擇過多喝不全。

在瑞幸看來，聯(lián)動活動以及新品營銷人氣頗高，對拉新復購效果顯著。繼生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵等明星單品后，去年上線的輕乳茶以及黃油拿鐵都展現出了爆款氣質。

但這并不意味著，瑞幸的新品能讓所有人都滿意。

去年9月底，瑞幸咖啡與泰國IP黃油小熊聯(lián)名發(fā)布了全新產品黃油系列咖啡，包含小黃油拿鐵、小黃油美式兩款產品。瑞幸表示，小黃油拿鐵是品牌年度重磅新品，在內測中排名第一。

這款產品號稱有爆米花香氣，一經推出便迅速火爆，首周便實現1333萬杯的銷量，在去年四季度銷量僅次于生椰拿鐵，成為瑞幸咖啡第二大爆款單品。

今年2月，瑞幸宣布對小黃油拿鐵升級配方，產品原料從新西蘭黃油改為法國進口總統(tǒng)黃油。但大量用戶反饋顯示，近期小黃油拿鐵有股嚴重的羊膻味，味道大到“難以下咽”。

被抱怨難喝的不止一個小黃油拿鐵，今年瑞幸咖啡上線的冷萃產品同樣引發(fā)爭議，有消費者表示，星巴克冷萃時間為14個小時，瑞幸只有18分鐘，連味道都嘗不出：“不如叫咖啡粉泡冷水”。

瑞幸咖啡師李明則對冷萃怨念深重：“瑞幸的預制茶包就要泡很久，現在又來了個18分鐘的冷萃咖啡，瑞幸做了不少非咖啡飲品，什么都想學，一會學霸王茶姬一會學星巴克，就是離咖啡越來越遠。”

李明對「市象」表示，瑞幸的創(chuàng)新更多是翻新——改一點點小細節(jié)，就成了一款新品。例如大西瓜生椰冷萃，只是在夏日西瓜冷萃中加上椰漿，把加料功能做成了新品。而瑞幸的啤酒冰搖、與黑神話悟空聯(lián)名的騰云美式明顯創(chuàng)新失敗，門店銷量慘淡。

3月上線門店的萃茶機則是員工吐槽的焦點。在宣傳口徑中，瑞幸希望打造用茶包替代茶粉的高品質茶飲料形象。但在李明看來，萃茶機不僅極易生銹且制作時間極長，稍有不慎就容易報損茶包，還占用了大量門店空間。

02 

“老人”們離開瑞幸

并非所有人都對瑞幸的新品研發(fā)持反對態(tài)度。瑞幸加盟商王青對「市象」表示，相比價格，年輕消費者更看重產品本身，瑞幸的主打產品對消費者復購優(yōu)勢明顯，一打開瑞幸，幾十種產品可以選，會讓人眼花繚亂，這是瑞幸相較其他品牌的明顯優(yōu)勢。

前瑞幸咖啡店長趙才對「市象」表達了類似的觀點：“瑞幸這幾年的研發(fā)比較給力，基本上每周都有新品。”

真正令趙才擔憂的是老員工的大范圍出走：“這幾年店長比過去壓力更大了，老員工陸續(xù)離開，門店的員工少了，考核項目卻多了，店長得用更少的人力完成更多的指標。”

在趙才看來，瑞幸門店的產品和機器越多，制作工序越復雜，門店就越依賴熟練員工。這些咖啡師每周都有學習任務，要學習制作產品背配方，應對新品考試，還要負責清潔、值班、盤點、訂貨、視頻檢查、品控等等，忙的時候甚至顧不上吃飯上廁所：“其實老員工才重要，他們比新員工更了解門店和消費者。”

李明對此深有同感：“身邊不少從18年一起奮斗的老人已經走了，著實可惜。”在他看來，受冷萃產品上市以及AI排班等事件的影響，瑞幸咖啡的工作環(huán)境一再變差，招人留人都很難。

在2024餐飲產業(yè)大會上，郭謹一曾表示：“門店員工才具有關鍵作用，他們是通過每一杯咖啡傳遞品牌承諾和客戶體驗的‘真正英雄’。”

而現實是，品牌的大力上新，加強了一線工作量，品牌的及時率要求也令員工焦頭爛額。由于冷萃咖啡需要提前18分鐘預制，導致員工不得不提早到店準備。瑞幸員工張華對「市象」表示：“冷萃實在太麻煩了，我一周上了6天班，入職一年多已經肩周炎了，現在在糾結要不要離開。區(qū)域經理跟我們說，有好去處就盡快走。”

今年以來，瑞幸的AI排班要求則更令員工感到不滿。瑞幸員工依靠工時計算待遇，而系統(tǒng)無視員工實際工作時間，自動將休息時間排除在工時以外，而事實上由于訂單太多，員工此時往往都在工作并未休息。“一天最多被系統(tǒng)白嫖了四個半工時。”一位瑞幸員工表示。

在安排工作時，排班系統(tǒng)往往只根據實際出杯量考慮人數要求，如某一時段出單量少，就安排減少值班員工數量以節(jié)約成本，忽略了員工的清潔、搬運、打樣等實際工作。執(zhí)行下來的結果是，在有效工時以外，員工往往還需要做大量“無償工作”。

瑞幸員工胡云對「市象」表示，一天工作下來，有效工時還不到總時長的七成。趙才則透露，過去瑞幸的店長、副店長都可以專注管理，隨著瑞幸逐漸壓縮人力，店長不得不頂在門店一線工作了。

03

焦慮從何而來

從咖啡市場的攪局者，到一臺高度精密的效率機器，瑞幸咖啡是如何走到這一步的？

趙才對「市象」表示：“庫迪發(fā)起的價格戰(zhàn)，對瑞幸咖啡造成了一定影響，但這不是核心原因，在陸正耀團隊離開后，瑞幸新的高層引入了新的數據核算體系，才導致這兩年變化較大。”

李明則認為，瑞幸在疫情過后擴張速度過快，加上消費市場復蘇節(jié)奏不及預期，于是選擇向一線轉嫁成本。

2024年，瑞幸咖啡從盈利轉向虧損，全年自營門店同店銷售額同比下降了16.7%，而2023年則是增長21%。瑞幸CFO安靜在財報會議上表示，盈利下降很大程度要歸因于價格戰(zhàn)以及門店租金、勞動力和材料成本的上升。

背后是庫迪的強勢進攻。僅用兩年時間，庫迪就實現了全球門店數破萬的成績，并通過將門店置入便利店等場景中，將成本壓縮到極致。

10元以下的咖啡補貼戰(zhàn)也越打越慘烈。今年5月7日，庫迪咖啡聯(lián)營商會議上宣布，將現行門店補貼政策延長至2028年12月31日，同時將新門店補貼規(guī)模提升至每杯14元以上。

瑞幸加速擴張的影響同樣重要。郭謹一在2024年一季度財報會議上表示，瑞幸的業(yè)績壓力受到消費市場、競爭環(huán)境多方面因素影響，但更是瑞幸主動選擇的結果。目前瑞幸咖啡將市場占有率作為主要戰(zhàn)略目標，加快了開店節(jié)奏，尋求與競爭對手進一步拉開距離。

目前，瑞幸已經進入加速擴張周期，2025年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡在一個季度里凈新增了1757家門店，其中自營門店增長了1007家，而去年四季度，瑞幸只新開了997家門店。

同時面臨市場價格戰(zhàn)，材料成本上漲、同店銷售額增長壓力增大等多重壓力，降本增效成為瑞幸自然的選擇。

而瑞幸的降本增效方式并不復雜，什么成本高就砍什么。據增長黑盒統(tǒng)計，一杯12元的瑞幸美式咖啡中，人工成本占比34%，門店租金成本占比20%，咖啡豆成本占比16%，設備折舊、一次性耗材、水電成本分別占比14%、9%和6%。

目前，瑞幸同時在幾個方向上開源節(jié)流。產品上，瑞幸的折扣力度正在收縮，9.9原產品向10+檔回歸。在庫迪一杯咖啡不到5元的折扣攻勢下，瑞幸不再死扛價格戰(zhàn)；人力上，通過AI排班系統(tǒng)限制員工支出；產品上，瑞幸加速奶茶化，加快上新尋找更多消費群體，做高同店銷售額。

從今年一季度財報看，瑞幸已經走出下滑焦慮，營收88.65億元，同比增長41.2%，利潤7.37億元相比去年實現扭虧，自營門店實現同店銷售增長率8.1%，開源節(jié)流初見成效。

但與此同時，瑞幸卷效率的負面反饋也已顯現，受工作壓力影響，新員工留存難，老員工陸續(xù)離開。盡管高層與消費者都希望瑞幸再快一些，但一線瑞幸人希望瑞幸能慢下來。

文中受訪者為化名