出品/三車財觀

國內新茶飲市場歷經多年高速增長，已從“跑馬圈地”進入“精耕細作”階段。

據中研普華研究院《中國現制茶飲連鎖行業“十五五”前景展望與未來趨勢預測報告》顯示，2024年行業規模突破3000億元，但增速放緩至20%左右。與此同時，行業競爭也愈發白熱化：頭部品牌通過加盟模式快速下沉，蜜雪冰城以4.6萬家門店構筑規模壁壘；健康化浪潮下，喜茶通過“真 0 卡糖”技術搶占消費者心智；ESG 治理成為品牌差異化競爭的新戰場，霸王茶姬憑借有機茶園建設提升供應鏈溢價。

在這一背景下，奈雪的茶作為高端賽道開創者，正面臨“高端不香、下沉難破”的雙重困境。如何在存量市場中重構盈利模型，如何將健康化從營銷概念轉化為技術壁壘，成為其穿越周期的關鍵命題。

規模擴張的雙刃劍

作為新茶飲行業的開拓者，奈雪的茶通過茶飲與軟歐包的組合模式在2015-2021年期間實現高速增長。財報顯示，截至2024年12月31日，奈雪的茶全國門店數增至1798家。只是，這種擴張模式卻面臨著嚴峻考驗。財報顯示，2024年，奈雪的茶收入為49.21億元，同比下降4.7%；調整后凈虧損達9.19億元。對比2023年實現盈利2090萬元，形成了明顯反差。

其一，規模擴張效益未轉化為盈利增長。雖然奈雪的門店實現了持續擴張，卻未能實現預期盈利提升。財報顯示，2024年，奈雪的茶直營門店每筆訂單平均消費額從29.6元下降至26.7元，平均每日訂單量從344.3單下降至270.5單。雖然奈雪通過引入自研自動奶茶機等數字化設備提升了產能，但成本結構仍面臨壓力。數據顯示，原材料支出占收入32.9%，人力成本占比20.3%，大店模式導致租金開支居高不下。訂單量與客單價同步下降的現狀，反映出奈雪在快速擴張過程中存在問題。

其二，下沉市場拓展策略調整成效未達預期。為了突破高線城市增長瓶頸，奈雪于2023年啟動加盟模式調整：單店加盟費由100萬元降至58萬元，門店面積最低可至40平方米。然而，截至2024年年底，奈雪的茶實際加盟門店僅345家，占比19.2%，遠低于蜜雪冰城等品牌99%的加盟占比。因為下沉市場消費者價格敏感度較高，奈雪客單價比競品高出近10元，導致低線城市市場滲透受阻。2024年關閉121家直營門店并計提1.6億元資產減值，反映出下沉市場拓展策略面臨執行困境。

其三，行業競爭加劇使奈雪陷入發展困局。數據顯示，截至2024年12月底，喜茶憑借“超級植物茶”系列產品實現3700萬杯銷量，會員量突破1.5億。與此同時，蜜雪冰城依托上萬家下沉市場門店和價格優勢，持續擠壓中端市場空間。奈雪2024年市場份額進一步縮減，其高端定位在價格競爭中漸顯乏力。

產品創新的悖論

為了應對市場同質化競爭加劇，奈雪逐漸將戰略重點轉向健康化。2022年，奈雪推出了“0 卡羅漢果糖”；2024年推出“不加糖?奈雪黑葡萄”系列，單月銷量超過180萬杯。不過，戰略轉型成效仍需市場驗證。

一來，雖然“黑葡萄”系列市場表現突出，但奈雪尚未建立穩定的爆款產品組合。反觀競爭對手，喜茶通過“超級植物茶”系列產品與藝術聯名如草間彌生、《繁花》IP，持續制造市場話題，全年推出超50款新品，覆蓋茶飲、咖啡、烘焙三大品類。與此同時，奈雪的創新仍聚焦鮮果茶細分領域，新品類拓展節奏滯后，難以覆蓋消費者多元化需求。

二來，盡管奈雪的健康化戰略獲得行業認可，但消費者對其健康屬性的認知仍存在差距。主要原因在于奈雪的茶產品仍以高糖水果茶為主打品類，雖然采用代糖成分，但實際含糖量仍超出消費者預期值。同時，品牌對“花青素·快充杯”等健康標識體系的消費者教育存在不足，導致相關技術賣點未能顯著影響消費選擇。

三來，奈雪近年多次推出主題聯名產品，但多數營銷活動僅產生短期流量效應，未能形成長期品牌價值積累。對比來看，喜茶通過與頂級藝術家建立長期戰略合作，如草間彌生“BOBOWORLD”快閃，將聯名產品賦予文化內涵，觸達近500萬人次，有效提升品牌溢價空間。奈雪當前聯名策略側重短期流量轉化，存在文化價值挖掘不足的問題，導致消費者持續關注度較低。

奈雪如何“逆風翻盤”？

在成熟市場環境下，奈雪需要突破“高端即高價”的固有認知，在產品創新、渠道優化與模式升級三個維度建立差異化競爭優勢。這既需要專注產品本質的工匠精神，也需通過渠道創新重構消費場景體驗，實現品牌價值與市場定位的精準匹配。

一是，產品創新仍是奈雪實現突破的核心方向。在飲品創新方面，奈雪應深化健康茶飲賽道布局，融合傳統中醫養生理論，開發枸杞、紅棗、菊花等藥食同源配方茶飲，精準契合消費者健康訴求。同時，烘焙產品線需同步升級，通過工藝改良實現低糖低脂配方，強化與飲品的組合搭配。此外，搭建消費者數據庫，通過消費行為分析指導產品迭代，將用戶洞察有效轉化為研發決策依據。重點培育具有專利配方或獨特工藝的核心產品，通過差異化產品特性建立品牌護城河。

二是，對運營體系進行優化。比如，在直營門店運營方面，需重點控制經營成本：優化店鋪空間布局降低租金支出，通過科學安排員工工作時間提升人力效率。選址時需綜合考慮人流量、租金水平和周邊消費群體特征，提高每平方米面積的產出效益。針對加盟體系，應制定統一的管理標準，定期開展加盟商培訓并實施常態化檢查，確保產品制作、服務流程與品牌標準保持一致。

三是，對渠道拓展策略進行升級。在鞏固線下門店基礎上，奈雪可開拓多維度銷售通路。線上渠道方面，應加強外賣平臺合作，提升外送服務效率，增加線上訂單量。產品形態上，可推出瓶裝飲料產品，進入商超、便利店等零售渠道，拓寬消費場景。海外市場拓展方面，目前東南亞門店布局尚處起步階段，未來需加大資源投入：通過調整產品口味和品牌宣傳方式適應本地市場，采取開設形象店、與當地企業聯合推廣等方式，提升品牌在海外的認知度，開拓新的增長領域。

奈雪的茶正站在戰略抉擇的十字路口。當行業從“搶份額”轉向“煉內功”，品牌需要重新校準價值坐標：在產品端平衡健康理念與消費體驗，在運營端融合數字化工具與人性化服務，在戰略端協調規模擴張與組織韌性。高端茶飲的競爭終將回歸本質——能否用可持續的商業模式，持續兌現“一杯好茶”的承諾。這不僅是奈雪的必答題，更是整個新茶飲行業通向未來的通行證。