出品/零售圈

撰文/漁火

宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后風(fēng)波不斷，萬(wàn)隆父子內(nèi)斗致雙匯單日蒸發(fā)180億，達(dá)利許陽(yáng)陽(yáng)激進(jìn)改革遭遇反噬，今麥郎范明強(qiáng)空降引發(fā)百余位中層集體請(qǐng)辭，好利來(lái)二公子羅成被質(zhì)疑花式作秀，康師傅魏宏丞押錯(cuò)寶丟失13%方便面份額，洽洽李曉軍致產(chǎn)品投訴率暴增400%.......

二代接班所引發(fā)的一系列連鎖反應(yīng)，如同多米諾骨牌一般，敲響了食品飲料行業(yè)在代際傳承上的警鐘。

隨著老一輩逐漸退居幕后，新一代帶著壯志豪情登場(chǎng)，卻在復(fù)雜市場(chǎng)、企業(yè)傳統(tǒng)與內(nèi)部利益糾葛中步履維艱。

麥肯錫研究指出，中國(guó)食飲企二代普遍陷入“創(chuàng)新者的窘境”，這已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。

二代接班，究竟是福是禍？

01

代際斷層，宗馥莉的陣痛與破局

當(dāng)前，中國(guó)食品飲料行業(yè)正在經(jīng)歷著史上最兇險(xiǎn)的代際斷層。

在萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模背后，有著超過(guò)半數(shù)的頭部企業(yè)正站在權(quán)利更迭的風(fēng)口浪尖，面臨著掌門(mén)人更迭。據(jù)中國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)五年將有68%的食飲企業(yè)面臨代際傳承，涉及超過(guò)4.3萬(wàn)億市場(chǎng)價(jià)值的重新分配。貝恩咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家族企業(yè)的傳承失敗率高達(dá)83%，遠(yuǎn)超全球45%的平均水平。

當(dāng)這些浸泡在父輩光環(huán)里的企二代們集體踏入接班深水區(qū)，這場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的“傳承實(shí)驗(yàn)”，正瀕臨失控。

二代接班，絕非簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，其核心在于企業(yè)戰(zhàn)略路徑的抉擇與商業(yè)基因的重構(gòu)。當(dāng)貼著“年輕氣盛”刻板標(biāo)簽的企二代們，試圖在父輩們用幾十年搭建的傳統(tǒng)企業(yè)植入新鮮基因時(shí)，引發(fā)的可能不是創(chuàng)新革命，而是一場(chǎng)行業(yè)級(jí)的系統(tǒng)性排異反應(yīng)。

就拿風(fēng)波不斷的娃哈哈為例。去年二月接班，素以“鐵腕改革”著稱(chēng)的宗馥莉，在這一年多的時(shí)間里完成從“小公主”到“大女主”的轉(zhuǎn)變，但同時(shí)也經(jīng)歷著嚴(yán)峻的考驗(yàn)——渠道震蕩、聯(lián)名翻車(chē)、價(jià)格戰(zhàn)失利三座大山同步壓頂。 

娃哈哈宗馥莉

自宗馥莉接掌娃哈哈一年多來(lái)，其面臨的挑戰(zhàn)絕非傳統(tǒng)意義上的"接班困境"，而是傳統(tǒng)商業(yè)邏輯在新消費(fèi)生態(tài)下的系統(tǒng)性失靈。

渠道震蕩是零售終端數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛，聯(lián)名翻車(chē)暴露了品牌符號(hào)與Z世代認(rèn)知的錯(cuò)位，價(jià)格戰(zhàn)失利是傳統(tǒng)成本優(yōu)勢(shì)在新競(jìng)爭(zhēng)格局下的失效……這三重困境疊加，正是傳統(tǒng)企業(yè)在代際傳承中遭遇的典型危機(jī)。

但在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈去年業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入回升至約700億元；甚至從全年登上熱搜的頻次來(lái)看，娃哈哈也在宗馥莉的帶領(lǐng)下創(chuàng)下了歷史記錄。

不過(guò)，從當(dāng)前的熱搜狀態(tài)來(lái)看，娃哈哈內(nèi)部改革的“陣痛”，似乎還將持續(xù)一段時(shí)間，甚至可能愈演愈烈。但從財(cái)報(bào)上來(lái)看，宗馥莉顯然打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗。

值得關(guān)注的是，宗馥莉的改革陣痛并非孤立現(xiàn)象。

在二代接班這場(chǎng)看似光鮮的“繼承者游戲”背后，實(shí)際上卻總在傳統(tǒng)企業(yè)革命的戰(zhàn)場(chǎng)上演成“輿論宮斗劇”……

02

新舊撕裂，流量為王VS渠道為王

“他們既受困于父輩的輝煌光環(huán)，又在數(shù)字化浪潮和新消費(fèi)生態(tài)的雙重夾擊下，難以找到平衡點(diǎn)。”一位不愿意透露姓名的企業(yè)高管向《零售圈》坦言。

對(duì)于企二代來(lái)說(shuō)，接班不僅是一場(chǎng)權(quán)力的交接，更是一場(chǎng)關(guān)于理念、戰(zhàn)略與未來(lái)的深度博弈。

像宗馥莉一樣的企二代們，都在接班過(guò)程中經(jīng)歷著各自的煎熬。雙匯萬(wàn)洪建用舉報(bào)信揭發(fā)父親“違規(guī)關(guān)聯(lián)交易”，導(dǎo)致市值單日蒸發(fā)300億；達(dá)利食品許陽(yáng)陽(yáng)強(qiáng)推“豆本豆”致經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存積壓，被曝用過(guò)期原料續(xù)命；好利來(lái)羅成用“半熟芝士”重構(gòu)烘焙賽道，將父親的面包店變成市值超60億的“甜品迪士尼”；李錦記李惠中用"薄鹽生抽"切中健康風(fēng)口，在百年醬園里種出30億新增量……

有人在“造神”，有人在“毀長(zhǎng)城”。但在此背后更多的，是關(guān)于新舊思維的激烈交鋒。

父輩們靠“渠道為王”打下江山，而二代們卻執(zhí)著于“流量為王”。

在父輩們的商業(yè)邏輯里，渠道就是命脈，是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的絕對(duì)控制力。可偏偏基本上所有想要大干一番的二代們，上任的第一件事便是多在渠道改革上下手，并瘋狂追求流量，跨界、聯(lián)名、煥新……無(wú)所不用其極。

父輩們無(wú)法理解二代們對(duì)流量的執(zhí)著，認(rèn)為這是“舍本逐末”。在他們眼中，經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)過(guò)幾十年沉淀的商業(yè)資產(chǎn)，而短視頻的點(diǎn)贊和直播的銷(xiāo)量都只是曇花一現(xiàn)的數(shù)字游戲。

但生長(zhǎng)在新時(shí)代下的二代們深知，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)無(wú)法解決年輕人“看不見(jiàn)、不了解、不消費(fèi)”的問(wèn)題，渠道改革是一件勢(shì)不可擋、刻不容緩的事。

父輩們的“渠道為王”依賴的是對(duì)供應(yīng)鏈和終端的絕對(duì)控制，而二代們的“流量為王”則是試圖通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)直擊消費(fèi)者心智。但二者的問(wèn)題在于，流量無(wú)法直接轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)量，渠道也無(wú)法迅速適應(yīng)新消費(fèi)生態(tài)。

在此其中，接班的二代們被迫在“延續(xù)既有優(yōu)勢(shì)”與“顛覆傳統(tǒng)模式”之間進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。這種新舊力量的對(duì)抗，本質(zhì)上其實(shí)就是傳統(tǒng)商業(yè)的自我修復(fù)與變革陣痛。

面對(duì)"守舊等死，創(chuàng)新找死"的困局，好利來(lái)二公子羅成則抱著“順其自然”的想法。

好利來(lái)羅成

三年前，羅成在抖音發(fā)布了第一條短視頻，三年后，抖音賬號(hào)“老板羅成”的粉絲量已經(jīng)超過(guò)300萬(wàn)。在他的主頁(yè)上，分別有著Infp | 甜品設(shè)計(jì)師 | 蛋糕安利師 | 好利來(lái)企二代四個(gè)關(guān)鍵詞，好利來(lái)企二代這個(gè)身份，被他放到了末尾。

從另一種角度來(lái)看，二代接班這件事，或許被過(guò)度復(fù)雜化了。

03

企業(yè)傳承，重塑中的堅(jiān)守與創(chuàng)新

曾任雀巢全球CEO的馬克·施耐德說(shuō)過(guò)：“在這個(gè)時(shí)代，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是改變，而是用過(guò)去的方式改變。”

宗馥莉也曾公開(kāi)表示：“企業(yè)傳承也是一種創(chuàng)業(yè)。”她深知傳承絕非躺在父輩的“功勞簿”上坐享其成。

據(jù)中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)。這些企業(yè)大多已經(jīng)來(lái)到了一代、二代密集接班的時(shí)刻，也就是由創(chuàng)始人的后代（直系或兒媳、女婿）接手公司管理權(quán)。

這些二代們因?yàn)榻^大多數(shù)都受過(guò)高等教育，擁有海外留學(xué)經(jīng)歷，所以接班后的他們思想更為開(kāi)闊，想要做的也會(huì)更多更全面。

一方面，他們想要承擔(dān)好企業(yè)發(fā)展的重任和社會(huì)責(zé)任，另一方面，他們也想要盡快實(shí)現(xiàn)自己的人生理想與追求。但事實(shí)上，“魚(yú)和熊掌兼得”并非易事，這注定是一條艱難之路。

農(nóng)夫山泉的鐘墅子在飲品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化之際，沒(méi)有選擇盲目跟風(fēng)，而是憑借對(duì)水源地的深耕，悄然加固企業(yè)護(hù)城河；華彬集團(tuán)嚴(yán)彬之女嚴(yán)丹驊上任后，沒(méi)有動(dòng)紅牛的基本盤(pán)，卻用戰(zhàn)馬能量飲料在電競(jìng)?cè)λ洪_(kāi)缺口……

從這些鮮活且極具說(shuō)服力的成功范例來(lái)看，二代們或許該明白：真正的傳承不是拋棄父輩的“舊地圖”，而是要用“新工具”來(lái)挖掘更深的價(jià)值層。

在新舊交鋒的浪潮中，企二代們的戰(zhàn)場(chǎng)已然明晰，那便是在傳承中重塑商業(yè)版圖，平衡好堅(jiān)守與創(chuàng)新的關(guān)系，于堅(jiān)守與變革交織中邁向未知而又充滿機(jī)遇的未來(lái)。

無(wú)獨(dú)有偶，傳承的內(nèi)核并非只是對(duì)過(guò)往模式簡(jiǎn)單的復(fù)刻，而是在繼承父輩戰(zhàn)略定力的基石之上，堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，以創(chuàng)新為刃，開(kāi)辟新途。

事實(shí)如此，當(dāng)父輩們憑借多年拼搏建立的競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河逐漸干涸，二代接班人面臨的不是簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，而是一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)生死存亡、商業(yè)生態(tài)重塑的深刻變革。

“財(cái)富可以直接傳承，但是威望、領(lǐng)導(dǎo)力、號(hào)召力無(wú)法直接繼承。”行業(yè)人士如是說(shuō)道。

對(duì)于企二代而言，父輩的財(cái)富或許能為其提供初始的資源與保障，但威望的樹(shù)立需要在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)贏得同行與市場(chǎng)的尊重，領(lǐng)導(dǎo)力的錘煉需在團(tuán)隊(duì)管理與戰(zhàn)略決策中不斷磨礪，號(hào)召力的培育要靠個(gè)人魅力與商業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)的持續(xù)彰顯。

企二代們未來(lái)的路，是一片待拓的荒野，要靠自己一步一個(gè)腳印走出來(lái)。或許按部就班，守護(hù)基業(yè)；或許走出差異化，開(kāi)辟藍(lán)海；但如何走出一條真正適合自己的路，仍需要時(shí)間檢驗(yàn)。

二代接班，沒(méi)有守成者，只有未完成的改革者。