出品/零售氪星球

撰文/晨欣

徐柏鶴，正“身體力行”地測試：做一個要“業內稱王”的現制檸檬茶連鎖品牌，最“慢”多長時間？

5月的FBIF論壇，在接受「零售氪星球」采訪時，這個檸檬向右創始人自黑“行業最慢”。 2021年8月，檸檬向右第一家店在上海開出，4年了，開出300+店。同期創立的檸檬茶品牌，最快已開店超3000家，幾乎是它的10倍速 。

檸檬向右創始人徐柏鶴@FBIF2025論壇

“三年入行，五年懂行，十年稱王”， 徐柏鶴強調的節奏是，檸檬向右要三年內不盈利，到第四年、第五年再盈虧持平。

共研網數據顯示，現制檸檬茶用戶規模增速明顯高于其他現制茶飲品類，2023年相比2021年增速在51%，遠超現制茶飲的11%整體增速。這是一個超出很多人刻板印象的賽道，夠卷，有足夠增速，有很高天花板，其中的大部分玩家，都是“能跑就跑”。

一位茶飲投資人的觀點是，“大家說茶飲的長期主義，三年就算長了。”當行業內把規模和速度當作追逐的正確答案時，檸檬向右主動選了另外一條路：“慢吞吞”。

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檸檬向右為啥這么 “慢”？

東北人徐柏鶴經歷豐富，16歲開始做服裝，2005年成為名創優品首批合伙人，后來又作為鹿角巷第一批合伙人，參與品牌出海。2021年，徐柏鶴看好有大健康特質的清爽、低卡檸檬茶，成立檸檬向右。這一次創業，他的設定是不急。

首先，研發和產品打磨上，很“慢”。

徐柏鶴把自己定義成品牌“廚師”，每周固定幾天時間搞研發。成立4年，檸檬向右的單款產品研發周期至少3個月。

原料端搞得很復雜，是研發慢的頭號原因。在國內市場，檸檬向右是唯一一個一杯茶用香水檸檬、海南子彈頭、黃檸檬三種檸檬的檸檬茶品牌。徐柏鶴覺得，三種檸檬各有特色，配比起來平衡香氣、酸度和出汁率。“當時只考慮口感，確實沒考慮到后期（的難度），調產品就用了五、六個月。”

“一口喝到三種檸檬”，讓檸檬向右凸顯產品獨特性，但成本更高，供應鏈把控難度更大，直接影響產能和擴張速度。

檸檬是季節性作物，每季狀態迥異。春天皮厚汁少，夏季皮薄易曬傷，冬季香淡，唯有秋季品質穩定。不同種植地方結出的果子，品質也不同。花了好幾年，檸檬向右摸索出選果邏輯。只選擇東西向、南北日照的山地，三年樹齡，80-120g重量的果子，摘果率50%，剩余的果子都用來發酵酵素反哺樹根，提升果香。

“檸檬向右的SOP基本天天變，變到讓人崩潰。”除了從源頭管控品質，每日到店的檸檬，徐柏鶴一早都要試味，重新調試三種檸檬配比，門店再按最新參數出品，“現在練就了，檸檬扔地上一看，不用上稱就能說出三種檸檬配比。”

徐柏鶴覺得，一個檸檬向右店員，至少工作一年才能完整感受檸檬四季口味變化，了解原料配比的邏輯。

與一些檸檬茶只用一種茶柸不同，檸檬向右的茶底由幾種茶柸拼配，還苛刻到，摒棄市場常用調香茶，只采用窨茶工藝的花茶。為避免香氣揮發，還要通過調整花量、泡茶水溫維持風味。在檸檬向右，至今要人工泡茶，冷藏茶湯使用時，還要搖勻，無法用自動化設備替代。

一次巡店，徐柏鶴發現東北門店的檸檬茶口感有差異，反復測試，他確定南北方水質差異，而TDS值在40到60間的水泡茶最穩定，沖泡茶夠香。

相比奶茶，檸檬茶步驟差異出品會慢一些，但檸檬向右還是要每一杯出品再單獨附贈小杯試喝，讓顧客根據口感調整酸甜度，這會增加出品時間 。徐柏鶴說，季節變化，同一配方在不同時節，人體味覺的體驗不一樣，試喝提升滿意度，也能為產品未來優化提供反饋。

慢功夫，會磨出細活，也打磨出一杯檸檬茶的不同。

檸檬向右去年上新的廣式涼茶，前后調試1年，上架一個月賣出超100萬杯，在小紅書上涼茶排名僅次于王老吉和金銀花。今年的爆款“芭方來財”， 研發花了4年，用紫皮紅心芭樂搭配三種話梅汁、茉莉茶底和老樹椰果，實現酸甜回甘和咀嚼口感，小紅書曝光超3000萬。

其次，檸檬茶業內僅有“全托管”加盟模式，很“慢”。

傳統茶飲加盟依賴供應鏈盈利，加盟商自主管店，但檸檬向右用“全托管”模式，加盟商只出資，提供選址等商業資源，檸檬向右包攬從招聘到運營的全流程，收取營業額5%作托管費。“利益捆綁”下，雙方“命運同頻”：門店盈利，品牌才獲益，反之則共同承壓。

這樣的“類直營”，品牌方不是賺快錢的供應鏈邏輯，通過強管控維系原料到出品的統一性，品控能力更強，門店經營健康度更好。

徐柏鶴的邏輯是，檸檬茶原料季節性強、手工操作復雜，難以完全標準化，一旦放開對產品的管控，質量很容易出偏差。全托管模式，對維系品牌價值和加盟方利益都是最優解。

但，這種模式對品牌意味著更重的中后臺投入，擴張復制也慢，受限優質加盟商數量及后臺人員培訓效率和運營承載力。在檸檬向右眼下300家門店背后，是近150人的中后臺團隊，覆蓋運營、培訓、產品研發、營銷策劃、供應鏈管理等全鏈條。

第三，供應鏈掘金和引入資本都不急。

檸檬向右曾在四川成都的新城擴張失敗，讓徐柏鶴對開店很謹慎——3家店因選址失誤、管理半徑過長，規模不足以支撐高效供應鏈導致出品不穩定，被他迅速關閉。

“理想狀態是在一個一線城市先開10家店左右，形成基本規模效應，銷售額能覆蓋后臺運營成本，也足以支撐本地倉儲與團隊建設，讓供應鏈和門店服務進入正循環。” 

徐柏鶴認為，檸檬向右目前供應鏈利潤不高，但全托管模式下的“共生關系”讓品牌與門店緊密綁定，后續當規模逐步穩健增長，供應鏈規模效應會釋放更多利潤，這是水到渠成的商業邏輯。

此外，在資本層面，檸檬向右也不急。“自身沒跑通就引入資方，只會被增長目標推著走，最終丟失品牌初心。”比起目前多數茶飲品牌靠供應鏈價值上市，徐柏鶴更想走名創優品的路—— 靠品牌價值說話。

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一份“慢就是快”的事業

創業第五年，打磨了基本底子，徐柏鶴開始增加曝光度，在行業發聲：直播互動，個人IP巡店短視頻，行業峰會演講。去年，檸檬向右開始做更多聯名，通過不同IP觸達不同年齡層消費人群。

現在，徐柏鶴每周會花2-3天巡店，每天4-5家。在他的巡店短視頻里，徐柏鶴更像“細節控”，從消費者評論入手，到門店巡察，關注點從門店布局，到操作流程捶檸檬是“先加果還是先加冰”這類瑣碎細節。通過巡店，他去發現產品和服務偏差，短視頻也成為品牌品質的宣傳和背書。

在今年4月以來巡察的6家門店中，面積從10平至50平不等的購物中心門店或檔口，單日銷售額在10000-15000元之間，一些門店周末可達3-4萬。以上海中山公園龍之夢的15平檔口店為例，平日在15000元，周末在3萬左右，3月月銷售40萬+，預估6-7月的茶飲旺季能達到月銷售60萬左右。

這個銷售額在茶飲行業處于較高水平。公開數據顯示，2024年霸王茶姬中國單店月均GMV 在51萬元，奈雪的茶為22萬元。

徐柏鶴說，“我們始終相信慢就是快，不論外部環境如何，一定要在選定賽道中持續深耕，跟隨變化，適應市場需求，持續做對的事情。打造品牌就像走在一條無人通行的路，我相信認認真真把行業該做的事情做好，一定會有花開的那一天。”

采用加盟模式的現制茶飲業，本質是一個利他賦能的產業。在過往的市場，速度、數字和資本驅動一度是人們極迷戀信任的標簽，卷規模，以萬店為目標，但也有主動剎車的創業者，不失精明也更務實，不迷信速度、規模和資本，在產品、標準化和品質上下功夫，收獲慢但扎實的發展 。