出品/即時劉說

撰文/劉老實

5月30日，多家權威媒體報道山姆會員店開啟新一輪大區組織調整，將原有6個大區重組為7個，新設江蘇、浙江兩大區，同時取消原東區建制。

此次調整直接觸及山姆在中國市場的核心命脈——華東區域被徹底拆分，江浙滬各自獨立成區。

截至2025年5月，山姆中國管理著全國56家門店，這次組織變革距離其2024年銷售額突破1000億大關僅過去半年，距離中國區換帥也才四個月。

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華東分治，山姆大區重組核心解析

山姆會員店此次組織調整是一場對經營版圖的精準重構。調整前，這家零售巨頭在中國設置了六大區域管理體系：東區（江蘇、浙江部分）、中區（成都、重慶、湖北）、北區（北京、天津、遼寧、江西、湖南）、南區（深圳以外的廣東、廣西、福建）、上海區（上海、安徽、寧波嘉興溫州等浙江城市）以及深圳區。

這一架構下，56家門店被納入六大區域管理網格中。每個大區平均管理9-10家門店，承擔著百億級的銷售規模。

5月30日的調整徹底重塑了原有格局。新設江蘇區和浙江區，江蘇區包含安徽合肥，浙江區則成為獨立運營單元。原東區被取消，其管轄范圍被拆分整合；北區則將江西南昌、湖南長沙市場劃歸中區管理。

調整后的七大區結構清晰呈現為：南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區、中區。其中，南區與深圳區維持不變，其他區域均發生不同程度變動。

最顯著的變革聚焦于華東市場戰略升級。江浙滬三個經濟強省被徹底拆分為獨立大區，各自擁有完整的組織架構與決策體系。這種分治模式打破了原有“東區+上海區”交叉管理的復雜局面，為精細化運營鋪平道路。

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三重要因，解碼七大區戰略布局邏輯

擴張需求：門店激增倒逼架構變革

山姆中國的擴張速度正創造歷史記錄。2025年原計劃開設8家新店，但實際進度可能更快。僅目前公開信息顯示，2025年至少6家新店已敲定：上海浦東金橋店、溫州店、西安兩家店、張家港店和無錫店。

華東地區成為擴張主戰場。上海市場即將迎來第7家門店——金橋店。同時，揚州、張家港、無錫等華東城市的新店已排上日程。

門店密度急劇增加使原有管理架構不堪重負。按照行業標準，一個大區管理7-8家門店最為合理。而華東地區門店數量已遠超此限，拆分勢在必行。

張家港山姆會員商店作為全國第三個縣市級門店，預計2025年內開業。這類下沉市場布局要求更精準的本地化運營能力，進一步凸顯分拆大區的必要性。

競爭壓力：白熱化市場的組織響應

華東已成中國倉儲會員店最激烈的戰場。主要競爭對手Costco在中國開設的7家門店中，6家落子江浙滬——上海兩家，寧波、杭州、蘇州、南京各一家。盒馬與大潤發旗下的M會員店也在該區域形成夾擊之勢。

激烈競爭暴露了山姆在華東的軟肋：2024年銷售額前十門店無一來自江浙滬。業績最好的蘇州金雞湖店僅位列全國第十一位。這種表現與密集的門店布局形成反差，反映出區域管理效能不足的問題。

“華東市場盤大，區域內各省市市場細分化更明顯，”市場分析人士指出，“需要調整組織使運營更本地化、更細致化”。獨立設置江蘇、浙江大區，正是為了應對省內差異化競爭環境。

管理升級：千億規模的必然選擇

2024年山姆中國銷售額突破1005億元，站上中國零售業關鍵的“千億門檻”。這個數字在中國零售業被視為一個“坎”，蘇寧、大潤發等企業達到千億規模后都曾遭遇“規模不經濟”的困境。

組織架構調整是突破“千億魔咒”的關鍵舉措。2025年1月31日，山姆中國完成換帥：文安德退休，沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing接任中國總裁。這位曾在采購、營運、人力資源、供應鏈等多部門任職的高管空降，被視為組織變革的前奏。

大區分拆還承載著激發組織活力的深層目標。“企業發展到一定程度，需要適時調整組織，制造‘變化’激發內部活性，”業內人士分析，“年銷10億、百億、千億的企業在組織形態上必然不同”。

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北方困局，七大區背后的擴張失衡

觀察山姆全新七大區格局，一個顯著特征浮現：南方絕對主導。七大區中僅北區覆蓋北方地域，包含北京、天津、遼寧等地。而中區雖名義上涵蓋部分北方省份，實際重心仍在成都、重慶、湖北等中西部市場。

北方門店布局高度集中。目前山姆在北方運營的門店主要分布于北京、天津、沈陽、大連等少數核心城市。廣闊的中原、西北、東北地區覆蓋率極低。

多個北方重點城市的山姆項目進展緩慢。鄭州、青島門店仍在籌建階段，最快2026年才能開業。作為西北核心城市的西安，首家山姆會員店雖已落子雁塔區，但按沃爾瑪規劃，2025年底前才計劃在西安開業不少于2家門店。

這種南北失衡背后存在多重制約：

消費習慣差異

倉儲會員店的“大包裝+囤貨式購物”模式與中國北方消費習慣存在適配挑戰。尤其在非一線城市，消費者對會員制接受度較低，更習慣傳統商超的靈活采購方式。

山姆烘焙明星商品瑞士卷、麻薯等主打南方口味偏好，對北方消費者吸引力有限。而北方家庭規模普遍小于南方，對超大包裝商品的實際需求較弱。

供應鏈挑戰

沃爾瑪正加速供應鏈“去中國化”。2023年1-8月，沃爾瑪從印度進口美國商品比例從2018年的2%飆升至25%，而中國占比則從80%降至60%。這種戰略轉移可能影響山姆在中國的進口商品優勢。

關稅政策更是直接沖擊價格體系。2025年初，山姆美國牛肉等進口商品價格明顯上漲，引發會員囤貨現象。“部分美牛已經開始漲了，之后應該不會去買了，”一位會員在小紅書上表示。

本土化不足

與南方相比，山姆在北方市場的本土化商品開發相對滯后。其自有品牌Member’s Mark雖占銷售額40%，但針對北方消費者開發的特有商品較少。

同時，北方市場的會員滲透率明顯偏低。山姆全國500萬會員中，北方占比不足20%。而會員費作為核心利潤來源（年貢獻約13億元），北方市場的低會員密度直接影響區域盈利能力。

華北平原上，鄭州和青島的山姆工地仍被圍擋遮蔽，吊車靜止在2025年的初夏空氣中。這些預計2026年才開業的項目，與華東密集的會員店網絡形成鮮明對比。

當Jane Ewing俯瞰新劃分的七色區域圖時，江浙滬三區分立的深意不言而喻：蘇州Costco、寧波盒馬、杭州M會員店正蠶食著山姆的份額。

而千億銷售額背后的北方空白，則成為這位新總裁亟待破解的難題。山姆的全國版圖上，北方地圖的著色才剛剛開始。