出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/劉老實(shí)

當(dāng)退市鐘聲敲響，傳統(tǒng)商超的黃金時(shí)代正式落幕。

一場(chǎng)注定的資本告別

6月5日，深圳證券交易所的一紙公告，無(wú)情地宣告了人人樂(lè)的終局。根據(jù)公告，人人樂(lè)股票將于7月4日正式終止上市，6月13日進(jìn)入退市整理期，證券簡(jiǎn)稱變更為“人樂(lè)退”。十五個(gè)交易日后，這家曾經(jīng)的“民營(yíng)超市第一股”將徹底告別A股，長(zhǎng)達(dá)18年的資本市場(chǎng)之旅就此畫上句號(hào)。

退市的導(dǎo)火索，直指其持續(xù)惡化的財(cái)務(wù)黑洞。2023年，人人樂(lè)經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)為-3.87億元，這一觸目驚心的數(shù)字，觸發(fā)了退市風(fēng)險(xiǎn)警示。而到了2024年，其凈資產(chǎn)進(jìn)一步跌至-4.04億元，年報(bào)更是被出具“無(wú)法表示意見(jiàn)”的審計(jì)報(bào)告，這無(wú)疑是給搖搖欲墜的人人樂(lè)致命一擊，徹底踩中了退市紅線。

更令人唏噓不已的，是其業(yè)務(wù)崩塌的速度。2024年財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)收僅14.3億元，同比暴跌49.86%，如此斷崖式的下跌，讓人瞠目結(jié)舌。門店數(shù)量從巔峰時(shí)期的近150家，急劇萎縮至32家，一年內(nèi)關(guān)閉45家、轉(zhuǎn)讓15家，卻僅新開(kāi)1家。進(jìn)入2025年，頹勢(shì)絲毫未止：一季度營(yíng)收1.294億元，同比再降77.81%，凈虧損7962萬(wàn)元。這一組組冰冷的數(shù)據(jù)，仿佛是人人樂(lè)走向衰敗的沉重腳步聲。

自救的荒誕與無(wú)奈

為了保殼，人人樂(lè)曾孤注一擲，上演了一場(chǎng)“資本魔術(shù)”。2024年末，它以13元總價(jià)打包出售13家資不抵債的子公司，并計(jì)劃通過(guò)關(guān)聯(lián)交易出售西安高隆盛、西安配銷等資產(chǎn)，妄圖借此美化財(cái)務(wù)報(bào)表。業(yè)績(jī)預(yù)告曾信誓旦旦地宣稱盈利4.1億至4.6億元，然而最終年報(bào)卻虧損超1700萬(wàn)元。這種猶如“大變臉”般的反轉(zhuǎn)，源于會(huì)計(jì)師認(rèn)定其出售資產(chǎn)收益不符合確認(rèn)條件，疊加1.11億元代墊款壞賬計(jì)提。這場(chǎng)資本游戲，終究只是一場(chǎng)虛幻的美夢(mèng)，在現(xiàn)實(shí)面前不堪一擊。

高層動(dòng)蕩更是為危機(jī)雪上加霜。2025年3月19日，上任僅一年半的董事長(zhǎng)侯延奎突然以“健康原因”辭職，留下一個(gè)無(wú)人掌舵、風(fēng)雨飄搖的危局。這已是曲江系入主后六年內(nèi)的第三次掌舵人更迭，戰(zhàn)略的頻繁搖擺，讓人人樂(lè)在市場(chǎng)的波濤中迷失了方向，成為常態(tài)的戰(zhàn)略混亂，無(wú)疑加速了它的衰敗。

傳統(tǒng)模式的集體陷落

人人樂(lè)并非孤立無(wú)援的個(gè)案，它只是傳統(tǒng)零售大敗退時(shí)代的一個(gè)縮影。

2024年，全國(guó)至少782家商超門店關(guān)閉，沃爾瑪、永輝、家樂(lè)福等行業(yè)巨頭，均深陷這場(chǎng)關(guān)店潮的漩渦之中。在退市企業(yè)的名單上，人人樂(lè)與另一標(biāo)志性企業(yè)形成了殘酷而鮮明的呼應(yīng)：

國(guó)美通訊：市值退市的典型

2025年2月10日，黃光裕實(shí)控的國(guó)美通訊因連續(xù)20個(gè)交易日市值低于5億元，被上交所無(wú)情摘牌，成為年內(nèi)首只退市股。其退市的漣漪，波及1萬(wàn)余名股東，而此時(shí)的黃光裕，卻轉(zhuǎn)身高調(diào)宣布進(jìn)軍“國(guó)美車市”，試圖在汽車經(jīng)銷領(lǐng)域開(kāi)辟新的生機(jī)。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的國(guó)美，在零售市場(chǎng)的敗北，讓人不禁感嘆世事無(wú)常。

家樂(lè)福中國(guó)：外資巨頭的潰敗

曾經(jīng)與人人樂(lè)貼身肉搏、激烈競(jìng)爭(zhēng)的家樂(lè)福，如今在中國(guó)的門店僅剩4家，徹底失去了競(jìng)爭(zhēng)席位。這個(gè)曾經(jīng)的外資零售巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)的土地上，逐漸走向了衰落的邊緣，其衰敗的歷程，令人扼腕嘆息。

退市背后的三重絞殺

這些企業(yè)的崩塌路徑，驚人地相似，仿佛是被同一只無(wú)形的大手推向深淵：

電商與即時(shí)零售的顛覆性沖擊，首當(dāng)其沖。人人樂(lè)曾試圖自建電商平臺(tái)（人人樂(lè)購(gòu)APP、微商城），然而由于資金短缺和用戶體驗(yàn)落后，最終以失敗告終。

當(dāng)美團(tuán)、京東到家等平臺(tái)將配送時(shí)效壓縮至30分鐘內(nèi)，傳統(tǒng)商超憑借地理位置建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，瞬間蕩然無(wú)存。消費(fèi)者只需動(dòng)動(dòng)手指，便能在短時(shí)間內(nèi)收到心儀的商品，傳統(tǒng)商超的到店購(gòu)物模式，顯得愈發(fā)笨拙和遲緩。

供應(yīng)鏈信任的崩塌，如同一把利刃，刺向傳統(tǒng)商超的心臟。人人樂(lè)因長(zhǎng)期拖欠貨款，遭到95起供應(yīng)商訴訟，執(zhí)行標(biāo)的超7000萬(wàn)元；部分門店缺貨率高達(dá)30%，這一狀況引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物卡的擠兌潮。在商業(yè)世界里，信任是基石，而傳統(tǒng)商超與供應(yīng)商之間的零和博弈，徹底摧毀了這塊基石，使得整個(gè)商業(yè)大廈搖搖欲墜。

盲目轉(zhuǎn)型的惡果，也在此時(shí)顯現(xiàn)。人人樂(lè)六年內(nèi)試水LeSuper精品店、社區(qū)生鮮等7種業(yè)態(tài)，卻因資源分散，如同撒下的種子沒(méi)有扎根的土壤，全部以失敗告終；國(guó)美則陷入“門店擴(kuò)張—資金斷裂—關(guān)店止血”的惡性循環(huán)，無(wú)法自拔。在轉(zhuǎn)型的道路上，沒(méi)有明確的方向和合理的規(guī)劃，只是盲目地跟風(fēng)和嘗試，最終只能在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

冰火兩重天的生存圖景

傳統(tǒng)商超的至暗時(shí)刻

2025年，行業(yè)的寒意愈發(fā)凜冽。永旺超市撤離北京，豐臺(tái)店關(guān)閉后，“北京再無(wú)永旺”的消息，引發(fā)了無(wú)數(shù)人的感慨。沃爾瑪、物美持續(xù)關(guān)店，永輝在2024年關(guān)閉232家門店，虧損擴(kuò)大至14.7億元。這些曾經(jīng)在零售市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的巨頭，如今在寒冬中瑟瑟發(fā)抖，傳統(tǒng)商超的發(fā)展，似乎陷入了無(wú)盡的黑暗。

新勢(shì)力的崛起邏輯

與退市潮形成戲劇性對(duì)比的，是兩類企業(yè)的狂飆突進(jìn)，它們猶如黑暗中的明燈，照亮了零售行業(yè)的新方向：

山姆會(huì)員店，憑借倉(cāng)儲(chǔ)模式，取得了巨大的成功。它以會(huì)員制精準(zhǔn)定位中產(chǎn)階層，截至目前，山姆中國(guó)門店數(shù)達(dá)56家，2024年銷售額突破1000億元，占沃爾瑪中國(guó)業(yè)績(jī)的三分之二。其成功的密碼，在于差異化商品，如獨(dú)家進(jìn)口商品、Member’sMark自有品牌，滿足了消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)和獨(dú)特性的追求；豐富的場(chǎng)景體驗(yàn)，如試吃區(qū)、親子空間，讓消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中享受到愉悅和舒適。

胖東來(lái)，則以人性化服務(wù)創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。2024年銷售額169.64億元，2025年一季度達(dá)62.7億元，全年目標(biāo)劍指200億元。它的“爆品策略”，如自有品牌月餅，憑借卓越的品質(zhì)和獨(dú)特的口味，成為消費(fèi)者追捧的對(duì)象；“情感服務(wù)”，免費(fèi)修鞋、雨天送傘等貼心舉動(dòng)，讓消費(fèi)者感受到家一般的溫暖。永輝學(xué)習(xí)其縮短供應(yīng)商賬期（45天→7天）后，缺貨率下降20%，這一數(shù)據(jù)有力地印證了供應(yīng)鏈共生模式的有效性。

即時(shí)零售重構(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也紛紛開(kāi)辟新戰(zhàn)線。從今年春節(jié)后的京東秒送高調(diào)入場(chǎng)，到美團(tuán)閃購(gòu)獨(dú)立，再到淘寶小時(shí)達(dá)升級(jí)為淘寶閃購(gòu)，并于餓了么開(kāi)啟了協(xié)同作戰(zhàn)。此外，前置倉(cāng)以及倉(cāng)店一體的模式也更加成熟，包括永輝、物美在內(nèi)紛紛加碼布局，在這場(chǎng)即時(shí)零售的戰(zhàn)爭(zhēng)中，傳統(tǒng)商超面臨著艱難的抉擇：或像步步高那樣接入平臺(tái)轉(zhuǎn)型前置倉(cāng)，借助平臺(tái)的力量實(shí)現(xiàn)線上線下的融合；或在孤立中堅(jiān)守，最終沉沒(méi)在時(shí)代的洪流中。

絕境中的自救實(shí)驗(yàn)

在退市陰云的籠罩下，部分企業(yè)并未坐以待斃，而是積極探索破局路徑：

蘇寧易購(gòu)：剝離重資產(chǎn)的輕裝上陣

盡管股東蘇寧電器集團(tuán)被申請(qǐng)重整，但上市公司蘇寧易購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)切割，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。2024年凈利潤(rùn)5億-7億元，為2020年來(lái)首度盈利。其核心策略是緊緊抓住家電以舊換新政策紅利，2024年四季度門店銷售增長(zhǎng)64.6%，春節(jié)客流同比提升80%。這一成績(jī)的取得，顯示了蘇寧易購(gòu)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的果斷和智慧。

永輝超市：胖東來(lái)模式的學(xué)徒

在名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富入主后，永輝啟動(dòng)全面“調(diào)改”。學(xué)習(xí)胖東來(lái)的高薪激勵(lì)，將基層員工月薪增至6000元以上，極大地提高了員工的積極性和工作熱情；縮短供應(yīng)商賬期，優(yōu)化商品陳列，提升了供應(yīng)鏈的效率和商品的展示效果。雖然2024年仍虧損14.7億元，但改造門店的客流明顯回升，短期內(nèi)仍顯露出復(fù)蘇的曙光。

區(qū)域深耕vs全國(guó)收縮

人人樂(lè)曾試圖在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，然而如今幸存門店卻集中在華南、西北。這一現(xiàn)實(shí)，反襯出胖東來(lái)固守許昌、南陽(yáng)的戰(zhàn)略智慧。在可控區(qū)域內(nèi)，胖東來(lái)打造了極致的供應(yīng)鏈效率和用戶忠誠(chéng)度，這種深耕區(qū)域的策略，比盲目擴(kuò)張更加可持續(xù)。它用實(shí)際行動(dòng)證明，在有限的空間內(nèi)，通過(guò)精耕細(xì)作，同樣可以創(chuàng)造出商業(yè)的輝煌。

零售業(yè)的新生存法則

人人樂(lè)的退市，本質(zhì)上是一場(chǎng)舊零售模式的葬禮。其敗因可凝結(jié)為三個(gè)致命傷：

資本魔術(shù)反噬主業(yè)，是人人樂(lè)衰敗的重要原因。依賴出售物業(yè)、子公司“保殼”，雖然在短期內(nèi)可能改善財(cái)務(wù)報(bào)表，但卻嚴(yán)重削弱了物流配送與供應(yīng)鏈能力。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，猶如大廈沒(méi)有堅(jiān)固的根基，最終只能轟然倒塌。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失效，讓人人樂(lè)在新時(shí)代的浪潮中掉隊(duì)。線上平臺(tái)體驗(yàn)差，無(wú)法實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率遠(yuǎn)低于盒馬等新零售企業(yè)。在數(shù)字化時(shí)代，不能跟上時(shí)代步伐，就注定會(huì)被時(shí)代拋棄。

人性化價(jià)值缺失，是人人樂(lè)走向衰落的內(nèi)在因素。與胖東來(lái)“員工幸福感轉(zhuǎn)化消費(fèi)體驗(yàn)”相比，人人樂(lè)管理層頻繁更迭，員工士氣渙散。在商業(yè)運(yùn)營(yíng)中，員工是企業(yè)的核心資產(chǎn)，忽視員工的感受和需求，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

未來(lái)生存的三大法則

當(dāng)2萬(wàn)億即時(shí)零售市場(chǎng)與消費(fèi)分層時(shí)代來(lái)臨，存活者需重塑基因，遵循以下三大法則：

供應(yīng)鏈從零和博弈轉(zhuǎn)向共生。學(xué)習(xí)永輝縮短賬期、胖東來(lái)與供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)商品，建立起互利共贏的合作關(guān)系。在新的商業(yè)生態(tài)中，只有供應(yīng)鏈上的各方攜手共進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新聚焦而非泛濫。山姆堅(jiān)守會(huì)員制28年、胖東來(lái)深耕“爆品+服務(wù)”，證明了專注的價(jià)值。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)只有找準(zhǔn)自己的定位，專注于核心業(yè)務(wù)，才能打造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

融入即時(shí)零售生態(tài)。華潤(rùn)萬(wàn)家與美團(tuán)合作已是范例，傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型前置倉(cāng)成為最優(yōu)解。在即時(shí)零售的時(shí)代潮流中，積極擁抱變化，融入新的生態(tài)系統(tǒng)，才能在市場(chǎng)中立足。

當(dāng)退市鐘聲在深圳證券交易所敲響，人人樂(lè)29年的資本故事畫上句點(diǎn)，但這并非零售業(yè)的終章。山姆的冷鏈貨車仍在深夜疾馳，胖東來(lái)的服務(wù)臺(tái)前依舊排起長(zhǎng)隊(duì)，即時(shí)零售的藍(lán)色騎手正穿過(guò)街巷……一個(gè)更殘酷也更精彩的時(shí)代剛剛開(kāi)始。

退市潮沖刷后，唯有用新基因重寫“人貨場(chǎng)”邏輯的企業(yè)，才能在新的土壤里長(zhǎng)出枝芽，綻放出商業(yè)的新輝煌。