出品/壹覽商業(yè)
作者/蒙嘉怡
近日，位于北京市西紅門薈聚中心的大潤發(fā)超市正式停業(yè)。
據了解，該店前身為歐尚超市，與西紅門薈聚中心在2014年12月同期開業(yè)，共上下兩層，總面積達到了12000平方米。后來，大潤發(fā)母公司高鑫零售為整合品牌，2021年陸續(xù)將歐尚更名為大潤發(fā)。該店關閉后，大潤發(fā)在北京僅剩位于豐臺區(qū)的科興店。
目前，該區(qū)域已被圍擋，根據圍擋信息，該位置將由京東自營超市7FRESH七鮮接棒，具體的開業(yè)時間尚未公布，有消息稱，這或將成為北京規(guī)模最大的七鮮超市，甚至還規(guī)劃有兒童樂園。
事實上，這家店的位置并不差。
從商業(yè)體活力看，大潤發(fā)西紅門店背靠的西紅門薈聚購物中心，位列2025年1月北京人氣購物中心排行榜TOP1，聚集超400家國內外品牌，包括宜家家居、眾多時尚品牌、餐飲門店，構成高頻消費場景。
從選址看，該店位于西紅門薈聚中心一層，地鐵4號線直達商場內部，同時，商場擁有超7000個停車位，還在地下二層設置了充電車位。此外，只要是宜家薈聚聯合會員，還可以免費停車4小時。不論是開車還是公共交通，都非常方便。
可以說，該店所處位置優(yōu)越，交通便捷，且周邊商業(yè)氛圍濃厚，客流量大。而且，2024年11月，大潤發(fā)西紅門店還進行了升級，開設了一家大潤發(fā)莎莎大食堂，食堂業(yè)態(tài)每日為超市帶來15%的客流增長，顯示運營團隊并非缺乏變革意識。
那么，為什么大潤發(fā)西紅門店還是走向了終點？在壹覽商業(yè)看來，可能有以下幾點原因。
一是租約到期。一般而言，商超物業(yè)的租約期限為10～20年，大潤發(fā)西紅門店恰好進入續(xù)約節(jié)點。而續(xù)約面臨兩大痛點：一方面是商圈成熟后的租金漲幅可能超出盈利預期；另一方面是十年期物業(yè)普遍面臨設備老化，若投入改造需承擔高額成本。
而高鑫零售2025財年財報顯示，關閉長期虧損門店是收入下降的主因之一，這意味著在租金成本與運營效率的權衡中，閉店成為更務實的選擇。
二是競爭格局發(fā)生變化。2022年底，山姆會員超市在西紅門新雅街開業(yè)，與大潤發(fā)相距不過百米。山姆以會員費和自有商品的模式，2024年單店年銷售額已突破18億元，朱曉靜還透露，門店單店年銷售額超5億美元（超30億元）的“超級門店”增至8家。
大潤發(fā)盡管SKU數量龐大，但缺乏像山姆牛肉、烘焙產品那樣的“引流爆品”，當山姆通過差異化商品建立消費心智后，大潤發(fā)的客流流失難以避免。零售專家鮑躍忠強調，隨著電商渠道發(fā)展，消費者對大而全的大賣場需求正在減弱，傳統超市若缺乏商品差異化優(yōu)勢，被淘汰是必然的結果。
而且，該店業(yè)態(tài)老化問題早已顯現。從開業(yè)初的兩層12000平方米，逐步縮減至一層經營，部分區(qū)域甚至改為倉庫，反映出坪效壓力下的空間收縮。即使引入食堂業(yè)態(tài)引流，也未能從根本上解決商品同質化問題。
三是商業(yè)體正在進行業(yè)態(tài)調整。今年1月，北京薈聚總經理周欣在接受媒體采訪時表示，2025年，薈聚將發(fā)力首店、首展及友好服務，從細分領域挖掘消費者更多的需求。
而近年來，薈聚圍繞“meeting place”（聚會場所）的概念打造體驗中心，并進行了大量的品類調整，打造高化區(qū)、兒童城、電車區(qū)及戶外休閑廣場，舉辦各類活動，積極從“購物場所”轉向“社交空間”。
這種轉型，與傳統零售模式產生戰(zhàn)略錯位——當商場需要更多體驗式業(yè)態(tài)吸引客流時，占地萬余平方米的大賣場顯然不如七鮮這樣的新業(yè)態(tài)更具想象空間。作為京東旗下新零售代表，七鮮主打“線上線下一體化”，所傳出的“北京最大門店”的定位，也意味著其將融合生鮮超市、餐飲體驗與兒童娛樂等復合功能，與薈聚高度契合。
西紅門大潤發(fā)的關閉，更是高鑫零售整體戰(zhàn)略轉向的鮮明注腳。財報顯示，2025財年共關閉8家大賣場和1家中型超市，其中1家位于華東的大賣場被改造成會員店重新開業(yè)，彰顯聚焦高效門店的決心。
在業(yè)態(tài)上，高鑫零售著重發(fā)展大潤發(fā)Super和M會員商店。
2025財年，高鑫零售新開4家大潤發(fā)Super，門店數量達到33家，商業(yè)模型也已基本跑通，同店銷售實現5.9%的增長。該業(yè)態(tài)一般為1500-3000平方米，精選5000-8000款商品，商品聚焦“寬類窄品”與“長期低價”，依托模塊化設計深耕社區(qū)，具備快速復制能力。
而M會員商店尚處于起步階段，過去兩年間，開出7家門店，吸納超36萬會員。根據財報，截至2025年3月31日止年度，其會員費的收入為0.36億元，較去年同期增加0.2億元。不過，高鑫零售33.8%的自有物業(yè)門店為其提供改造基礎，市中心區(qū)位與低成本物業(yè)將成為會員店擴張的競爭優(yōu)勢。
在管理層上，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭去董事會主席一職，來自德弘資本的華裕能獲委任為高鑫零售董事會主席、非執(zhí)行董事及薪酬委員會成員。
在組織架構上，5月，大潤發(fā)宣布裁撤華中區(qū)，將五大營運區(qū)變更為四大營運區(qū)，即華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)與東北區(qū)。原華中區(qū)的湖北、江西16家門店被劃入華東區(qū)，川渝25家門店被劃入華南區(qū)，陜甘寧青6家門店被劃入華北區(qū)運營管理，此次區(qū)域整合，也被視為大潤發(fā)優(yōu)化運營效率、聚焦重點市場的關鍵一步。
大潤發(fā)西紅門店的閉店，本質是中國零售業(yè)不斷進化的縮影。據壹覽商業(yè)不完全統計，2024年，全國至少有782家超市關門，與之相對的，是山姆、M會員店、大潤發(fā)Super這類社區(qū)店與會員店的增長。
這種業(yè)態(tài)更迭背后，是消費需求從“一站式購齊”向“品質+效率+體驗”的升級。商品邏輯從大而全到精而美；場景正從“賣貨場”變?yōu)椤吧罘绞襟w驗地”；零售業(yè)態(tài)則更深地融入數字化基因，重塑全鏈路效率。
對大潤發(fā)而言，關閉低效門店是大船轉向的必要代價。盡管M會員店仍處于培育期，大潤發(fā)Super的規(guī)模效應尚未完全釋放，但從2025財年扭虧為盈的業(yè)績看，戰(zhàn)略調整已初見成效，只是，我們還需要給這個昔日霸主一些調整的時間。
