出品/零售圈

撰文/漁火

時隔六年，統一企業的總經理之位再次更迭，而這次交棒，卻標志著一次深遠的戰略轉向。

近日，統一企業（以下簡稱：“統一”）發布公告稱，總經理黃釗凱、李清田因任期屆滿卸任，由統一超商股份有限公司協理郭慶峰接任，自2025年6月10日起生效。

《零售圈》注意到，此次統一換帥不僅結束了其維持六年的雙總經理制，也是統一首次從零售板塊調來總經理。

當零售老將郭慶峰接過統一集團總經理的權杖，一場從貨架延伸至渠道的快消革命正在蓄勢待發，引發行業內外的廣泛關注與深入探討。

01

組織變陣

雙總經理制謝幕，零售老將崛起

六年前，統一企業為應對亞洲化戰略的關鍵挑戰，創新性地啟動“雙總經理制”。

2019年，黃釗凱與李清田分別執掌中國臺灣本土與海外市場，精準地在16個亞洲經濟體、22.4億人口的龐大消費市場中縱橫捭闔。這套機制曾有效平衡了區域差異化運營，成為統一企業高速發展的強大引擎。

黃釗凱憑借對中國臺灣地區乳飲市場的深刻洞察，深耕細作；李清田則依托在越南等海外市場的豐富經驗，開疆拓土……通過區域分權，實現了對不同市場的精準覆蓋與高效運營，推動統一在區域差異化運營的賽道上全速疾馳。

而隨著消費環境劇變，雙總經理制所聯動的決策效率短板也逐漸顯現。《零售圈》翻閱統一近三年的財報發現，其營收增速從11.35%高速降至3.35%，這一數字的下滑，如同警鐘長鳴，警示著決策效率已成為制約其在快消戰場前行的關鍵瓶頸。

在直播電商重構消費渠道、便利店場景重塑消費習慣的新消費時代，雙總經理制所導致的決策鏈條過長、市場反應遲緩等問題，愈發成為企業發展的沉重負擔。

無獨有偶，此次雙總經理制的終結并非簡單回歸傳統，而是一次決策機制的戰略性重塑。

黃釗凱與李清田兩位總經理卸任者將轉任董事長辦公室專案助理，這一安排既充分發揮了兩位高管的余熱，也延續了統一企業內高管平穩過渡的優良傳統。

新任總經理郭慶峰的上任則打破了統一半個世紀的傳統模式，成為首位由零售背景高管執掌集團帥印的人物，這標志著統一正加速從“食品制造商”向“流通服務商”的戰略轉身。

董事長羅智先對郭慶峰的評價，精準地揭示了此次人事變動戰略轉向的核心考量：“他（郭慶峰）長期接觸終端消費者，對市場需求有著敏銳的洞察力，這正是統一從‘制造’向‘服務’轉型所需。”

郭慶峰，這位現年52歲的零售老將，其職業生涯始于7-ELEVEN臺灣運營方。他從鮮食部門主管起步，憑借卓越的才能，逐步晉升為烘焙事業群負責人，直至統一超商協理，并于2022年擔任香港控股公司董事，直接操盤上海、浙江超500家7-ELEVEN門店，對零售渠道的運作細節了如指掌，

從店鋪管理到銷售策略制定，再到消費者行為洞察，他都有著深刻的理解和成熟的應對策略，在零售領域積累了豐富的實戰經驗。

其深耕的統一超商板塊，更是統一最賺錢的業務單元。數據顯示，2024年統一超商板塊貢獻集團58%營收（約821億人民幣），旗下1.3萬家門店覆蓋臺灣、菲律賓及中國大陸。

如今，郭慶峰完成了從門店運營者到千億食品帝國掌舵者的華麗“三級跳”，從基層逐步邁向企業核心領導崗位，他的每一步都留下堅實有力的足跡，也折射出統一對人才培養和選拔的獨到眼光，其幾十年的零售經驗直指統一轉型痛點，恰是統一當前轉型破局的關鍵密鑰。

02

渠道革命

破局困境，零售經驗成破冰斧

統一結束雙總經理制，并引入零售背景的總經理掌舵集團，彰顯了其求新求變、突破渠道困境的堅定決心。

可以說，現下市場正經歷著史上最復雜的渠道變局，對于統一而言，挑戰可謂接踵而至。

在山東某縣城，統一的分銷商杜磊（化名）正面臨著尷尬處境：“2024年娃哈哈、農夫山泉、統一在當地年銷售額分別為5000萬-6000萬、2000萬-3000萬、400萬-500萬。統一在當地根本算不上TOP級品牌。”

安徽經銷商孫偉（化名）也直言道：“電商平臺售價沒有最低，只有更低。”拼多多上百億補貼的500ml統一冰紅茶到手價僅2元/瓶，比傳統渠道進貨價還低。價格體系的崩塌，嚴重沖擊著經銷商的生存空間，一年投入四五百萬做統一方便面，實際利潤不到30萬元的案例比比皆是……

對于統一而言，面對如此艱難的渠道困局，郭慶峰的零售經驗被寄予厚望，或將成為關鍵破局點。

業內分析人士指出，郭慶峰的上任恰逢統一零售布局加速推進的關鍵時期。

近三年來，統一斥資并購家樂福臺灣、入股雅虎電商，構建“線下門店+線上平臺”生態。董事長羅智先曾明確表示：“零售是離消費者最近的戰場，未來統一要打造‘食品+流通’雙輪驅動模式。”

《零售圈》了解到，郭慶峰曾主持的統一超商鮮食部門年營收超88億元，CITY CAFE系列創造37億業績，可見他對消費者需求變遷有著毫米級感知。另外，他此前在上海便利店推行的“全球優品+本地風味”組合策略，也同樣展現出精準的區域市場匹配能力……

上任后，郭慶峰在渠道端的強大能力將被深度融入統一命脈，來解決當前的困局難題，將渠道力轉化為市場先行的導航儀。

睹微知著，不難發現近幾年的消費市場正在發生日新月異的變化，無不提醒著企業變革的迫切性。2024年，汽車行業超50家車企高管洗牌，上汽大眾換帥后，四季度利潤轉正，這充分說明合適的管理層能夠迅速調整企業戰略，優化運營流程，提升企業的市場競爭力。同樣，瑪氏與雷蛇聯手推出電競零食RESPAWN，這一跨界的創新之舉也是打破生產與消費壁壘的典型案例……

種種例證，都在證明著各行業的領軍企業都在不約而同地走向同一條變革之路，也充分印證了在當今市場環境下，企業需要不斷打破傳統的思維定式和業務邊界，融合不同領域的優勢資源，以滿足消費者日益多樣化和個性化的需求，實現企業的持續發展與突破。

統一在2023年曾提出，統一中控要在5年間年營收達500億元的目標。由于2022年統一中控年營收未到300億，這個頗為進取的目標意味著，統一中控要在五年內沖擊300億、400億、500億三個大關。

2024年，統一中控收入達303.32億元，同比較去年增長6.1%；稅后利潤達18.49億元，同比增長10.9%。

隨著郭慶峰上任，他將肩負起帶領大陸食品飲料業務沖擊500億的重任。這或許也是高層們最終決定選擇郭慶峰為總經理一職的根本原因。當前的統一，必須要在渠道端上壯士斷腕，方能在存量搏殺的快消紅海中撕開200億增長缺口，為企業發展贏得新的生機。

03

增長戰略

劍指500億，統一的市場野心

羅智先曾坦言道：“沒有500億規模，統一在大陸難以立足。中國大陸市場這么大，大概要有個500億才能讓我們的組織能力充分發揮。”

早在2023年開始，羅智先便在多個場合中提出雄心勃勃的目標，計劃要在5年時間內實現500億元人民幣的營收，并強調“這不是口號，是生存線”。同時他還警告拖延的代價：“時間一拖延500億又要往上面去加了，所以我們會變得永遠跟不上。”

也因此，郭慶峰履新后面臨的最緊迫任務，便是兌現統一中控（大陸業務）的500億營收承諾。從宏觀角度來看，這一目標實現的難度不容小覷。

作為食品飲料行業的領軍者，統一旗下主要有兩大版塊，一是飲料，二是食品。

其中，飲料作為統一的核心主營業務，近些年取得的成績十分喜人，尤其是無糖飲料領域。相比之下，統一有些許過于“偏科”，雖然食品版塊無功無過，但對于詭變的消費市場而言，不進則退。

開小灶、湯達人、茄皇、小浣熊、奔跑的小豬……在統一的食品板塊里，以方便速食、預制菜為主的子品牌們似乎并沒有“接地氣”，而是主攻中高端市場，這也使得統一的食品版塊無法像飲料版塊一樣快速取得增量。

就當下而言，統一的飲料版塊正在逐步細化特色賽道，以無糖為變革走勢，而食品版塊則繼續精耕中高端市場，并推出新品種以尋找新方向。

中國食品產業分析師朱丹蓬曾如此表示道：統一想要實現這個（500億）目標很難。“這幾年統一的整體表現中規中矩。我們可以從2023年看到2024年上半年，很多企業都面臨整體發展困境，統一也已經到了發展天花板，它的兩大業務板塊沒有可持續發展的核心競爭力，創新升級跟迭代的速度以及質量也不高，不足以去支撐統一的500億口號”。

今年一季度，作為統一重啟“食飲合并”以后的第一個完整季度，從業績情況來看，統一交出了一張高分答卷，其整體收入增長雙位數，稅后利潤6.02億元，同比增長32%，超出市場預期。

以創新為驅動，以市場為導向，以消費者為中心，統一正持續進行多管齊下的戰略布局，以達成500億目標。

一方面，統一將會借助郭慶峰的零售專長，進一步挖掘和優化渠道潛力，提升渠道效率和銷售業績。通過對零售渠道的精細化管理與創新運營，將統一超商的渠道優勢轉化為銷售優勢和利潤增長點。

另一方面，統一將繼續加大在產品創新方面的投入，依托對消費者需求的精準洞察，研發出更具競爭力和吸引力的新產品，滿足不同消費者在不同場景下的需求。

在快消行業競爭日益激烈的背景下，統一企業的此次換帥及其背后的戰略調整，無疑將對其未來發展產生深遠影響。雙總經理制的結束，標志著統一企業決策機制的優化升級；零售老將郭慶峰的加入，則為統一帶來了全新的視角、經驗和動力。

通過重塑價值鏈，強化渠道端的攻堅能力，統一正全力以赴向500億的目標邁進，其在快消行業中的未來表現值得我們持續關注和期待。