出品/三車財觀

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的璀璨星空中，阿里巴巴曾是最為耀眼的存在之一。它以電商業(yè)務為基石，構建起一個龐大的商業(yè)帝國，業(yè)務涵蓋金融科技、物流、云計算、數(shù)字媒體等多個領域，深刻地改變了人們的生活與商業(yè)運作模式。

然而，近年來，這家巨頭企業(yè)卻似乎陷入了發(fā)展的泥沼，增長乏力、創(chuàng)新不足、內(nèi)部管理問題頻發(fā)等困境逐漸浮出水面，引起了廣泛的關注與討論。而一封阿里前高管的萬字長文，更是如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起千層浪。

元安（花名），這位在阿里工作長達十五年，擔任釘釘產(chǎn)研負責人的資深員工，在離職之際，于內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一篇近萬字的深度剖析文章。他以自己的親身經(jīng)歷和敏銳觀察，毫不留情地撕開了巨頭的遮羞布，將阿里內(nèi)部存在的種種問題展現(xiàn)在大眾面前。

截取阿里離職員工發(fā)萬字長文

這篇萬字長文，不僅僅是一個員工的離職感言，更像是一份振聾發(fā)聵的“診斷書”。曾經(jīng)輝煌無比的阿里巴巴，究竟“病”在何處？

“病癥”剖析：內(nèi)部管理的沉疴

隨著阿里規(guī)模的不斷擴張，不可避免地患上了“大公司病”。

一來，如今的阿里，組織結構愈發(fā)臃腫，層級繁多，部門之間的壁壘日益森嚴。就拿一次簡單的業(yè)務創(chuàng)新提案來說，從基層員工提出想法，到層層上報審批，要經(jīng)過多個層級、多個部門的評估與審核，決策流程冗長繁瑣。一個原本可以快速推進的創(chuàng)新項目，可能因為這種復雜的流程，在漫長的審批過程中錯過了最佳的市場時機。

在電商業(yè)務中，當新興的社交電商模式興起時，競爭對手迅速做出反應，推出了一系列結合社交元素的電商玩法，吸引了大量用戶。而阿里由于內(nèi)部決策流程緩慢，相關業(yè)務部門在是否跟進、如何跟進等問題上反復討論、協(xié)調(diào)，耗費了數(shù)月時間才推出類似的功能。這不僅導致阿里在社交電商領域的布局滯后，還使得部分用戶被競爭對手吸引，市場份額受到一定程度的侵蝕。

這種組織上的僵化，嚴重阻礙了創(chuàng)新的產(chǎn)生與落地。員工們即便有好的創(chuàng)意和想法，也會因為繁瑣的流程和部門之間的溝通障礙而望而卻步，創(chuàng)新的熱情被逐漸消磨。

二來，在人才管理方面，阿里也面臨著一系列挑戰(zhàn)。近年來，為了引入新鮮血液和多元化的思維，阿里大量招聘外部“新秀”。然而，這在一定程度上導致了“阿里味”的缺失。新員工對阿里的企業(yè)文化和價值觀理解不夠深入，難以完全融入阿里的團隊氛圍，使得團隊內(nèi)部的凝聚力和協(xié)作效率受到影響。

與此同時，內(nèi)部的績效競爭也逐漸呈現(xiàn)出惡性化的趨勢。為了在激烈的競爭中脫穎而出，部分員工過于關注個人績效，忽視了團隊合作和公司的整體利益。一些員工甚至為了達成績效目標，不惜采取一些短期行為，損害公司的長期發(fā)展。

職級通脹問題也日益凸顯。隨著公司的發(fā)展，員工的職級不斷晉升，但相應的能力和貢獻卻未必匹配。這導致一些高職級員工占據(jù)著大量資源，卻無法創(chuàng)造出與之相匹配的價值，而真正有能力、有潛力的員工晉升空間卻受到擠壓，激勵機制逐漸失效。

市場挑戰(zhàn)：外部競爭的沖擊

阿里巴巴在外部市場競爭激烈，面臨著來自多個方向的強大競爭壓力。

一來，如今，國內(nèi)電商市場早已不再是阿里一家獨大的局面，競爭愈發(fā)激烈，進入了白熱化階段。拼多多的崛起堪稱電商行業(yè)的一匹黑馬，它以獨特的社交電商模式和極具吸引力的低價策略，迅速在電商市場中撕開一道口子，贏得了大量用戶的青睞。

2024年三大巨頭營收數(shù)據(jù)

拼多多通過創(chuàng)新的“拼團”模式，充分利用社交網(wǎng)絡的力量，讓用戶在邀請親朋好友一起拼單的過程中，實現(xiàn)商品價格的大幅優(yōu)惠。這種模式不僅滿足了消費者追求高性價比商品的需求，還借助社交裂變的方式，在短時間內(nèi)積累了龐大的用戶群體。

特別是在下沉市場，拼多多更是如魚得水，憑借低價商品和社交互動的雙重優(yōu)勢，成功占據(jù)了一席之地，分走了阿里電商業(yè)務的一部分市場份額。許多原本在淘寶購物的用戶，被拼多多的低價商品所吸引，轉而投向拼多多的懷抱。

京東同樣不容小覷，多年來，京東一直致力于打造優(yōu)質(zhì)的商品和高效的物流服務體系。在商品品質(zhì)方面，京東嚴格把控入駐商家的資質(zhì)和商品質(zhì)量，為消費者提供了可靠的購物保障，樹立了良好的口碑，吸引了眾多對商品品質(zhì)有較高要求的用戶。其標志性的京東物流，以快速配送和優(yōu)質(zhì)服務著稱，在許多城市實現(xiàn)了當日達或次日達，極大地提升了用戶的購物體驗。

面對拼多多和京東等競爭對手的激烈沖擊，阿里電商業(yè)務的增長步伐明顯受到阻礙。市場份額的下滑、用戶增速的放緩，都給阿里敲響了警鐘。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，在過去的幾年里，阿里在國內(nèi)電商市場的份額逐漸被競爭對手蠶食，原本領先的優(yōu)勢正在逐漸縮小。

二來，在云計算市場，阿里同樣面臨著巨大的競爭壓力。國際上，亞馬遜的AWS、微軟的Azure 等巨頭憑借先進的技術和豐富的市場經(jīng)驗，在全球云計算市場占據(jù)著領先地位。AWS作為全球最早布局云計算的企業(yè)之一，擁有廣泛的客戶群體和完善的服務體系，在技術研發(fā)和創(chuàng)新方面一直保持著領先優(yōu)勢，為全球眾多企業(yè)提供了穩(wěn)定、高效的云計算服務。微軟Azure則依托微軟強大的技術實力和全球資源，在企業(yè)級市場表現(xiàn)出色，與眾多大型企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作關系。

在國內(nèi)，騰訊云、華為云等競爭對手也在不斷加大投入，積極拓展市場份額。騰訊云憑借騰訊在社交、游戲等領域的強大生態(tài)優(yōu)勢，為相關企業(yè)提供了定制化的云計算解決方案，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擁有較高的市場份額。華為云則以技術創(chuàng)新和安全可靠的服務為核心競爭力，深入布局政務、金融、工業(yè)等多個行業(yè)，通過與合作伙伴共同打造行業(yè)解決方案，逐漸在云計算市場嶄露頭角。在一些關鍵行業(yè)的云計算項目招標中，阿里云時常面臨來自騰訊云、華為云等競爭對手的激烈角逐，部分項目甚至遺憾落選，市場份額受到一定程度的擠壓。

三來，近年來，全球經(jīng)濟增長放緩、貿(mào)易保護主義抬頭，給阿里的跨境電商和國際市場拓展帶來挑戰(zhàn)。在跨境電商領域，經(jīng)濟不穩(wěn)定使消費者購買力下降，需求減少，沖擊了訂單量和銷售額。貿(mào)易保護主義導致貿(mào)易壁壘和關稅增加，商家利潤被壓縮，經(jīng)營壓力增大，部分商家減少或退出平臺。

國內(nèi)經(jīng)濟結構調(diào)整也對阿里業(yè)務模式提出新要求。消費升級使消費者更注重商品品質(zhì)、品牌和個性化服務，產(chǎn)業(yè)升級促使傳統(tǒng)企業(yè)加速數(shù)字化轉型，對云計算等技術需求旺盛。阿里需提升商品質(zhì)量把控、商家服務水平，滿足高品質(zhì)消費需求，同時增強技術實力和服務能力，為傳統(tǒng)企業(yè)提供數(shù)字化解決方案。但部分傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化轉型認識不足、投入有限，導致合作推進困難，影響了阿里相關業(yè)務拓展。

結語：巨頭的重生之路

阿里巴巴，這個曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)呼風喚雨的巨頭，如今正站在命運的十字路口，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。

然而，危機之中亦蘊藏著轉機。面對重重困境，阿里巴巴并沒有坐以待斃，而是積極求變。蔡崇信和吳泳銘接手后，迅速采取了一系列大刀闊斧的變革措施，試圖為阿里重新注入活力，找回曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢。

在業(yè)務戰(zhàn)略上，阿里巴巴聚焦核心業(yè)務，對非核心業(yè)務實施戰(zhàn)略收縮。公司陸續(xù)出售高鑫零售、銀泰百貨等資產(chǎn)，將資源集中投入電商和云計算兩大核心領域。在電商方面，淘天集團持續(xù)優(yōu)化用戶體驗，完善商家經(jīng)營生態(tài)，加大直播電商投入，打造個性化購物推薦系統(tǒng)。在云計算領域，阿里云明確公共云優(yōu)先戰(zhàn)略，加大AI技術研發(fā)應用，推出基于AI的云計算產(chǎn)品和解決方案，提升競爭力。

技術創(chuàng)新是阿里變革的重要方向，AI被視為業(yè)務增長的核心驅動力。阿里全力投入AI基礎設施和技術先進性建設，投入大量資金研發(fā)通義大模型，其性能在全球多個權威評測榜單中領先，并不斷擴大開源。在電商領域，利用AI實現(xiàn)智能選品、精準營銷和個性化推薦；在云計算領域，通過AI優(yōu)化資源調(diào)度和運維管理，提高服務質(zhì)量和穩(wěn)定性。在2025財年，阿里巴巴集團業(yè)務實現(xiàn)加速增長，云計算業(yè)務增速加快，AI相關產(chǎn)品收入連續(xù)七個季度實現(xiàn)三位數(shù)增長。

阿里巴巴2025年一季度財報

另外，蔡崇信和吳泳銘強調(diào)管理團隊年輕化，計劃在4年內(nèi)讓85后、90后成為主力管理者，為年輕人創(chuàng)造更多上升機會，激發(fā)組織創(chuàng)新活力。同時，給予各業(yè)務集團更大自主權，使其能根據(jù)業(yè)務特點和市場需求靈活決策，提高業(yè)務響應速度。

企業(yè)文化的重塑也在同步進行。阿里重新強調(diào)“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值觀，將用戶需求置于首位，圍繞用戶開展業(yè)務。通過“湖畔小屋”等方式復刻創(chuàng)業(yè)起點，喚醒員工創(chuàng)業(yè)精神，讓員工找回創(chuàng)業(yè)初期的激情和使命感，以更積極主動的態(tài)度投入工作。

在這個瞬息萬變的時代，沒有永遠的王者。唯有不斷適應變化，勇于創(chuàng)新，才能在市場的浪潮中屹立不倒。讓我們共同期待阿里巴巴能夠鳳凰涅槃，浴火重生，再次書寫互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的傳奇篇章。