出品/即時劉說

撰文/劉老實

據(jù)多家媒體披露，截止2025年6月30日，麥德龍供應(yīng)鏈有限公司于2024年12月30日遞交的港股招股書，因超過6個月期限未獲進展已自動失效。

據(jù)悉，這已是麥德龍近五年內(nèi)第三次沖擊資本市場折戟，這家曾在中國零售市場叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，如今卻在上市之路上屢屢碰壁，其背后折射出的不僅是企業(yè)個體的困境，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在時代變革浪潮下的艱難轉(zhuǎn)型。

上市之路：三次折戟背后的深層危機

麥德龍的上市征程充滿波折。

2021年3月，物美科技整合自身超市業(yè)務(wù)與麥德龍中國80%股權(quán)，首次向港交所發(fā)起沖擊。彼時，市場對這一零售巨頭的重組寄予厚望，但最終因業(yè)務(wù)獨立性存疑、持續(xù)經(jīng)營能力受質(zhì)疑以及重大關(guān)聯(lián)交易等問題，止步于聆訊階段。

三年后的2024年6月，物美科技選擇拆分麥德龍供應(yīng)鏈單獨遞表，試圖打破僵局，然而招股書在同年12月到期失效，希望再次落空。

緊接著，2024年12月30日，麥德龍第三次沖刺港股，盡管有瑞銀集團及招商證券國際兩大保薦人保駕護航，依然未能改寫失敗的命運。

這三次折戟的核心癥結(jié)，在于麥德龍過度依賴單一客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

招股書數(shù)據(jù)顯示，2021-2023年，來自物美集團的收入占比始終維持在61.5%-62.3%的高位，其中最大客戶物美集團的貢獻占比常年在40%-50%之間。

這種高度集中的收入結(jié)構(gòu)，遠超行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)，使得麥德龍的營收穩(wěn)定性面臨巨大風(fēng)險。一旦物美集團采購策略發(fā)生變化，或終止合作關(guān)系，麥德龍的經(jīng)營業(yè)績將遭受重創(chuàng)。

同時，過度依賴單一客戶也削弱了麥德龍在商業(yè)談判中的話語權(quán)，壓縮了利潤空間，限制了企業(yè)的自主創(chuàng)新和市場拓展能力。

入華歷程：從輝煌到困局的發(fā)展軌跡

1996年，麥德龍以獨特的B2B經(jīng)營模式和會員制零售理念進入中國市場，在上海開設(shè)首店。

憑借“現(xiàn)購自運”的倉儲式批發(fā)業(yè)態(tài)，麥德龍迅速吸引了大量酒店、餐廳、小型零售商等B端客戶。其高性價比的商品、便捷的購物體驗和超長的營業(yè)時間，使其在中國市場迅速站穩(wěn)腳跟。

2008年，麥德龍在中國的銷售額達到126.46億元，單店銷售額3.3億元，超越沃爾瑪和家樂福，僅次于大潤發(fā)，成為當(dāng)時中國零售市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

然而，隨著電商平臺的崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨巨大沖擊。2012年前后，1688等B2B電商平臺的快速發(fā)展，嚴(yán)重擠壓了麥德龍的B端業(yè)務(wù)。

為應(yīng)對市場變化，麥德龍開始嘗試向C端轉(zhuǎn)型，推出面向個人消費者的“麥德龍之友”會員卡。2019年，物美科技收購麥德龍中國80%股權(quán)后，進一步加大C端會員業(yè)務(wù)的投入，試圖打造B端與 C端并重的會員服務(wù)模式。

不過麥德龍的轉(zhuǎn)型之路并不順利，財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2021-2023年，麥德龍的營收從278.20億元下滑至248.58億元，年復(fù)合增長率為-5.47%，與中國食品快消供應(yīng)鏈行業(yè)7.1%的增長態(tài)勢形成鮮明對比。

四大問題：制約麥德龍成功轉(zhuǎn)型

首先，業(yè)務(wù)模式單一依賴。

對物美集團的過度依賴，成為麥德龍發(fā)展的最大瓶頸。這種依賴不僅影響營收穩(wěn)定性，還限制了企業(yè)的市場拓展和創(chuàng)新能力。

在與其他潛在客戶合作時，麥德龍與物美集團的緊密關(guān)系往往讓對方心存顧慮，阻礙新客戶的開發(fā)。

同時，過度關(guān)注物美集團的需求，導(dǎo)致麥德龍對市場變化的反應(yīng)遲緩，難以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略以適應(yīng)市場需求。

其次，轉(zhuǎn)型成效不顯著。

在向C端會員店轉(zhuǎn)型過程中，麥德龍面臨諸多問題。

產(chǎn)品規(guī)格方面，家庭裝囤貨屬性弱化，零售裝商品占比過高；商品選品缺乏差異化，自有品牌滲透率低，與其他商超和電商平臺的商品同質(zhì)化嚴(yán)重；價格優(yōu)勢不明顯，未能通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實現(xiàn)真正的價格競爭力。

會員制度也存在搖擺不定的問題，在付費會員與非付費會員之間頻繁調(diào)整，導(dǎo)致品牌定位模糊，消費者認(rèn)知混亂。

與競爭對手相比，麥德龍在社交媒體上的聲量和影響力明顯不足，難以吸引年輕消費者群體。

再次，市場競爭激烈。

中國零售市場競爭日益激烈，線上零售占比已達31.8%，消費者購物習(xí)慣加速向線上轉(zhuǎn)移。

山姆、Costco等會員制超市在中國市場表現(xiàn)強勁，山姆通過“店倉云一體化”模式，實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)占比超50%，且多家門店年銷售額突破5億美元；Costco開業(yè)首日即售出16萬張會員卡，續(xù)費率保持在62%的高位。

這些競爭對手在商品選品、價格策略、會員服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，給麥德龍帶來巨大壓力。

最后，戰(zhàn)略調(diào)整頻繁。

自進入中國市場以來，麥德龍多次調(diào)整戰(zhàn)略方向，從專注B端業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)向C端，再到強化C端會員業(yè)務(wù)，頻繁的戰(zhàn)略變動導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

新舊業(yè)務(wù)銜接不暢，轉(zhuǎn)型過程中業(yè)績下滑，員工士氣受挫，運營效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。

破局之路：麥德龍需找到發(fā)展正確方向

面對重重困境，麥德龍若想實現(xiàn)突破，必須從多個方面進行戰(zhàn)略調(diào)整。

首先，要著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對單一客戶的依賴，積極開拓新客戶群體，提升業(yè)務(wù)獨立性和創(chuàng)新能力。

其次，在C端會員店轉(zhuǎn)型上，要明確品牌定位，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格和選品策略，加強自有品牌建設(shè)，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實現(xiàn)價格優(yōu)勢，穩(wěn)定會員制度，提升消費者體驗。

第三，要加強市場分析和競爭對手研究，制定差異化競爭策略，加大線上業(yè)務(wù)投入，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。

最后，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性，加強內(nèi)部管理，提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

麥德龍的上市折戟，是傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時代面臨挑戰(zhàn)的縮影。只有正視問題，積極變革，才能在激烈的市場競爭中找到生存和發(fā)展之路。

可以預(yù)見，麥德龍第四次IPO也在來的路上，只是如果不解決上述問題，哪怕再多次IPO，麥德龍的上市之路依然會折戟沉沙。