出品/連線Insight
撰文/王慧瑩
盒馬的“斷舍離”還在繼續。
近期，北京盒馬X會員世界之花店線下門店貼出公告，其將于2025年7月31日起停止營業。這也意味著，北京即將成為第一個盒馬會員店清零的一線城市。
這一幕成為盒馬X會員店戰略大撤退的縮影——2024年3月以來，曾經對標山姆的X會員店在全國關閉過半，涉及北京、上海等多個城市。
圖源：盒馬微信公眾號
業態轉向的背后，盒馬內部經歷了一次巨變。去年年初，盒馬創始人侯毅宣布退休，不再擔任盒馬CEO一職，由盒馬CFO嚴筱磊接任。
這位80后女掌門人上任后，為盒馬定下三年后GMV達到1000億元的目標，盒馬也迎來了創立以來最大的戰略轉向——聚焦“盒馬鮮生”大店和“盒馬NB”超市兩大核心業態戰略，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區化服務，形成互補優勢。
這與侯毅時期“業態賽馬”戰略截然相反。最高峰時期，盒馬擁有盒馬鮮生、X會員店、mini店等12種不同模式。
隨著組織的調整，嚴筱磊“推翻”侯毅，盒馬也終于在一次次試錯、調整的過程中迎來了首次全年盈利。
如今，盒馬不再追求于學山姆，嚴筱磊要用自己的打法帶盒馬站上千億規模的臺階，要完成這個目標，盒馬要做的事有很多。
1、學不會山姆，盒馬X會員店大撤退
在中國零售市場被山姆會員制教育的幾年里，盒馬曾是山姆“中國學徒”中最積極的那一個。
產品上，基于中國消費者的習慣，盒馬把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份；從采購模式上看，盒馬也放棄傳統賣場的KA模式，以自有平臺采購為主，逐步壯大。
其中，盒馬X會員店就是在學習山姆的思路下誕生的，盒馬一度被看作是中國本土倉儲會員店的先鋒。
彼時，盒馬想要一款不同于鮮生店的業態來覆蓋中產消費群體，X會員店因此成為“一號工程”。2020年，盒馬首家X會員店在上海開業，隨后在北京、蘇州、南京等城市擴張。
在山姆、開市客的開店熱潮下，X會員店一度被侯毅看作是盒馬第二曲線，在內部被寄予厚望，放出三年內開出50家店的豪言。
在盒馬看來，X會員店有著盒馬的供應鏈優勢，又有著中國本地化的基因——的確，2022年初，雖然門店數上還不及山姆，但盒馬X的會員數已經達到了200萬，達到山姆400萬會員數的一半。
更令市場記憶猶新的是2023年盒馬推出的“移山價”，以榴蓮千層蛋糕為切口，盒馬直接叫板山姆。盒馬時任CEO侯毅在接受媒體時表示，要做中國第一，就必須要變革。
野心很大，但盒馬X會員店的表現并不理想。據晚點LatePost報道，截至2023年，X會員店對盒馬整體的銷售額貢獻占比不到10%。
要知道，線下零售業態是重資產生意，供應鏈和選址等各個環節都決定著業態的生死。
以北京建國路的盒馬X會員店最為典型。與山姆開在郊區的思路不同，該門店位于北京CBD核心地帶，與一眾高端商場“做鄰居”。如此高額的選址成本，加上目標用戶的缺失，僅營業七個月，該門店就宣布關閉。
更重要的是，山姆在全球供應鏈上較為強勢，產品定價、產品品類都能打出差異化，吸引會員水到渠成。
而盒馬X會員店在快速擴張之下，產品很多與盒馬鮮生高度重合，此外供應鏈能力一度沒跟上，導致物流成本激增，配送效率下降，甚至出現了部分門店商品短缺的現象。
發展不如預期，2024年盒馬X會員店開始按下暫停鍵。2024年3月上海大場、高青等3店集中閉店，5月北京建國路店宣告關閉。到了今年2月，盒馬公告關閉上海三家X會員店后，全國僅剩5家門店。
實際上，這些年盒馬沒少“折騰”。過去七年，盒馬嘗試了十幾種業態，包括盒馬小站、盒馬MINI、盒馬集市和盒馬鄰里等，有很多都和X會員店經歷了相似的命運。
無論是收縮，還是關閉，都是盒馬主動選擇的結果。本質上，會員店關店是盒馬基于市場競爭環境和企業盈利目標主動進行的業務優化，只有這樣，盒馬才能更加敏捷地響應市場變化。
放棄多元化探索的盒馬轉而走向了聚焦核心業態。去年年底，嚴筱磊在內部信中明確表示，將聚焦“盒馬鮮生”大店和“盒馬NB”超市兩大核心業態戰略，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區化服務，形成互補優勢。她將盒馬X會員店劃入“非戰略級業態”，如今的收縮市場并不意外。
過去九年，盈利始終是懸在盒馬頭頂的達摩克利斯之劍。從阿里的新零售觸角，到阿里“1+6+N”變革自負盈虧，到被傳賣身，盒馬一直走在尋求盈利的路上。事實證明，學習別人，不如先成為自己，找到一條適合自己的發展之路。
2、走性價比之路，盒馬不再只討好中產了
關閉一部分門店后，盒馬盈利了。
今年3月，盒馬首次實現全年盈利。去年年底，嚴筱磊在內部信中透露，盒馬已經率先實現連續9個月盈利，業務實現雙位數增長的同時，顧客數量實現了超過50%的大幅增長。
這背后，盒馬開始關注下沉市場。畢竟盈利不是終點，去更大市場找增長才是。
過去一段時間，盒馬把更多的店開到了下沉市場。一是盒馬鮮生基于已驗證的模型向更多城市擴張，二是盒馬NB承擔一線遠郊地區折扣市場布局的重任。
2024年，盒馬在21個城市開出了72家鮮生店。比較具有代表性的是去年9月，盒馬在江蘇啟東開店，這是盒馬在昆山后進入的第二個縣級市。在嘉興桐鄉、山東東營和濰坊、陜西渭南以及江蘇張家港等地，盒馬也加快了擴張的步伐。
進入2025年，盒馬還將持續聚焦盒馬鮮生業態的擴張，計劃在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。
承擔更多低價任務的盒馬NB業態也在同步擴張。2024年6月，盒馬NB奧萊在上海崇明堡鎮開出第110家門店，這也是其首家加盟店。按照計劃，2025財年前盒馬要開出300家NB折扣店。
轉而走向下沉，是盒馬看到了下沉市場的機會。這幾年，下沉市場始終是零售賽道搶占的焦點。于線下商超行業而言，傳統商超很難完全滿足下沉市場的消費需求，填補上這塊空白，意味著更大的增長。
這是零售行業廣為人知的一種“時光機理論”，即大城市成功的商業模式如果能復制到小縣城，也有可能取得良好的業績。
想要把這個可能性放大，意味著盒馬要直面下沉市場的挑戰。
與高線市場不同，下沉市場消費群體有著更為敏感的神經，他們對價格更敏感的同時，也對高品質有著需求。這決定了盒馬需要針對下沉市場消費者，重新打造一套定價體系和產品組合。
既要降價下沉，又要保證成本，這就對零售企業的供應鏈提出了更高的要求。相比于高線城市物流都相對發達，低線城市的物流成本較高，為了提高配送效率、降低商品損耗率，與本地供應商的合作是零售企業的共識。
對盒馬而言，對手們也在加速下沉，如何找到穩定可靠的供應商，做好品質和價格的平衡，又是新的課題。
今年以來，盒馬就持續被曝出食品安全問題，今年5月，山東省市場監督管理局抽查發現，盒馬一款無抗鮮雞蛋被檢測出農獸藥殘留超標，南京市江寧區市場監督管理局公告顯示，盒馬銷售的即食綠心獼猴桃氯吡脲超標。這些事件均引起了較大的關注和討論。
同樣不能忽視的是下沉市場本地商超的競爭。這些扎根于縣城的商超擁有更廣泛的用戶基礎，也更熟悉本地消費習慣，盒馬想要打出差異化，還要在產品和運營商下功夫。
將觸角伸到下沉市場，釋放的另一信號是盒馬放棄了對中產的執著，轉而強調性價比。
盒馬曾是消費升級浪潮下的幸運兒，無論是高價活海鮮，還是動輒上千萬的開店成本，都彰顯其向城市中產靠攏的決心。但當消費主力軍開始精打細算時，盒馬不得不重新考慮戰略轉向。
2023年移山價推出時，盒馬更多的是對標山姆，而不把性價比當做明顯標簽，而嚴筱磊上任后，性價比戰略更直接，力度更大。2024年2月，盒馬在北京、南京、長沙試點全面降價，海鮮水產、肉類禽蛋、蔬菜水果等品類降幅15%-20%。
過去一年，盒馬鮮生的開店數量達到了近五年來的峰值。嚴筱磊帶領下的盒馬擴張速度和侯毅時期差不多，但盈利速度很快，關鍵在于盒馬轉變了思路——與其專注于“討好”中產，不如向更廣闊的市場要增量。
3、“推翻”背后，是盒馬內部的“巨變”
市場仍記得去年3月份盒馬權力交接的時刻。
彼時，盒馬開啟了成立以來最大的人事變動。盒馬原CEO侯毅退休，擁有財務背景的CFO嚴筱磊接棒，盒馬的戰略重心也隨之發生了明顯的變化。
一個大前提在于，盒馬正處于內外交困的尷尬境地。
對外，盒馬剛剛因激進的折扣化改革引起部分供應商的不滿。
去年下半年開始，盒馬全面折扣化改革，打起了“移山價”，盒馬與供應商之間的矛盾也被擺在臺面上。去年11月的新零供大會上，侯毅曾撂下狠話：“去KA模式對我來說是生死問題，沒有退路。當然行業震動很大，很多人封殺我們，封就封吧。”
12月份，鹵味零食品牌王小鹵曾發布《關于公司停止與盒馬系統合作的通知函》稱，因為盒馬內部戰略方向調整，導致王小鹵雞爪系列產品無法按照標準價盤銷售，且多次溝通無果，為了維護各區域合作伙伴的利益，因此選擇與盒馬終止合作。
對內，盈利問題遲遲未解決，市場頻繁傳出盒馬要被賣身的傳聞，據路透社報道，阿里對盒馬的估值從100億美元跌至60億美元。
各方壓力下，嚴筱磊新上任的四個月里，重整軍心、聚焦方向是當務之急。
據晚點LatePost報道，2023年出于控制成本考慮，盒馬只進行了P7及以下職級的晉升，暫停了P8及以上職級的晉升。2024年，所有職級晉升名額都有擴大，P8及以上職級的晉升也恢復了。
幾個月后，這也體現在了嚴筱磊的內部信中。去年年底，嚴筱磊表示，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。
在經營層面，嚴筱磊開始放緩盒馬折扣化改革的步伐。2024年4月開始，盒馬門店的“線下專享價”宣傳海報被撤走，一些供應商又接到了盒馬采購的商品需求。據晚點LatePost報道，采購們依然要求商家降價，但態度已經不如之前強硬，降價幅度低于20%也可以接受。
換句話說，盒馬意識到了供應商的重要性，如果不轉變對供應商的態度，不讓供應商獲得增長，那盒馬的產品豐富度得不到保障，注定是一個惡性循環。調整之后，像王小鹵這樣的品牌又重新回到盒馬的貨架上。
無論是重整軍心，還是調整折扣化改革力度，嚴筱磊上任后的盒馬都發生了不小的變化。這背后，自然也伴隨組織的調整。
嚴筱磊上任后，率先將侯毅時期“三大事業部+三大中臺”的“三橫三縱”架構推翻。
在侯毅時期，“三橫三縱”計劃下，盒馬鮮生、MAX會員店、NB鄰里奧萊三大業態事業部，各自為戰，分別專注自身的市場定位與用戶需求，既各自發揮優勢，又要形成合力。其中，盒馬鮮生事業部、盒馬MAX事業部主要服務一二線城市消費者，盒馬NB事業部則以服務下沉市場為主。
三橫則指向，盒馬商品研發采購、物流供應鏈與技術三大中臺，為各個業態事業部提供全方位的支持與賦能。
今年4月，隨著盒馬鮮生事業部CEO趙家鈺退休，嚴筱磊進一步將權力集中。嚴筱磊直接接管盒馬鮮生業務，李國負責盒馬NB事業部，形成雙核心架構。
以盒馬鮮生為例，盒馬鮮生的業務架構主要分為四個部分：線下門店營運、線上運營、采購以及物流供應鏈，其中，線下營運的部分由沈鋼負責，而線上部分則劃歸到嚴筱磊的手里，但各部門負責人直接向嚴筱磊匯報。
CFO擔任CEO已經不是新鮮事，特別是在注重效率、強調盈利的盒馬面前，CFO或許更能從財務層面規劃企業的精細化運營。
需要承認的是，線下零售市場競爭依舊火熱，山姆、開市客之外，被胖東來調改的永輝、重整旗鼓的大潤發，都是盒馬最直接的對手。
對盒馬而言，全年盈利只是第一步，要實現千億零售目標，需要從組織架構到供應鏈的全面重構，這是個不小的挑戰，需要嚴筱磊持續“解題”。
本文頭圖來源于盒馬官網。
