出品/三車財(cái)觀

“時(shí)勢造英雄，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時(shí)代�！睂τ谶@句話，我始終深信不疑。

這句話放在任何企業(yè)身上都是如此，即便是伊利這樣的奶業(yè)巨頭。在人口紅利時(shí)代，伊利享受了數(shù)十年的利潤增長；當(dāng)人口紅利消失，新生嬰兒越來越少，伊利也開始利潤下滑。

2024年，伊利營業(yè)總收入1157.8億元，同比下滑8.24%；凈利潤84.53億元，同比下滑18.94%。到了2025年第一季度，凈利潤48.74億元，同比再次下滑17.74%。

潘剛也無法阻擋伊利下滑的趨勢

作為伊利的掌舵人，潘剛帶領(lǐng)著伊利持續(xù)了近20年的增長。伊利能夠有今天的成就，潘剛可謂功不可沒。同樣，只有時(shí)代的潘剛，沒有潘剛的時(shí)代。

在人口紅利消失的時(shí)代，即便是潘剛也無法阻擋伊利的業(yè)績下滑。當(dāng)然，伊利的業(yè)績下滑并不能簡單的全部歸因于人口紅利，它也是有著多方面的因素所決定。

其一，國內(nèi)原奶供應(yīng)量增速超過需求，導(dǎo)致原奶價(jià)格持續(xù)下跌，乳制品零售價(jià)格下行，企業(yè)被迫通過降價(jià)促銷去庫存。與此同時(shí)，消費(fèi)者信心不足，使得乳品消費(fèi)規(guī)�？s減，行業(yè)整體需求疲軟。

其二，原奶價(jià)格下跌，導(dǎo)致存貨減值損失增加，同時(shí)伊利收購的澳優(yōu)乳業(yè)業(yè)績未達(dá)預(yù)期，計(jì)提大額商譽(yù)減值，直接拖累凈利潤。

其三，液態(tài)奶餐飲渠道收入下滑，這就導(dǎo)致渠道壓力加大。與此同時(shí)，伊利的海外營收一直占比比較低，這也導(dǎo)致了伊利的增長空間受到限制。

最后，蒙牛通過價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新爭奪市場份額，新興品牌在細(xì)分賽道分流市場，擠壓伊利的優(yōu)勢品類，伊利不得不面對內(nèi)卷化競爭。為應(yīng)對市場競爭和去庫存壓力，銷售費(fèi)用自然也就增加。事實(shí)上，這種內(nèi)卷化競爭對于整個(gè)奶業(yè)的健康發(fā)展也是相當(dāng)不利的。

極度內(nèi)卷的牛奶行業(yè)

當(dāng)前牛奶行業(yè)的競爭已經(jīng)完全可以用極度內(nèi)卷來形容。

一來，牛奶產(chǎn)品的同質(zhì)化可謂是相當(dāng)嚴(yán)重，牛奶產(chǎn)品在營養(yǎng)成分、功能等方面差異小，企業(yè)難以通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化競爭。即便是伊利這樣的奶業(yè)巨頭，要通過技術(shù)創(chuàng)新打造差異化產(chǎn)品也是相當(dāng)不容易。

二來，牛奶產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)打得相當(dāng)激烈。不少企業(yè)頻繁采取降價(jià)、買贈等促銷手段，導(dǎo)致利潤空間壓縮，行業(yè)整體盈利能力下降，也就導(dǎo)致伊利的整體利潤下滑。

三來，企業(yè)的營銷手段普遍單一，過度依賴廣告、明星代言等傳統(tǒng)營銷方式，缺乏創(chuàng)新，營銷效果邊際遞減。目前包括伊利在內(nèi)的牛奶企業(yè)在新媒體時(shí)代仍然還是以這種傳統(tǒng)的營銷時(shí)代為主，必然導(dǎo)致他們難以接觸更多的年輕新用戶群體。

四來，細(xì)分市場也相當(dāng)內(nèi)卷，企業(yè)在低溫鮮奶、兒童牛奶等細(xì)分市場過度競爭，導(dǎo)致市場飽和，增長乏力。如今，想要在國內(nèi)的牛奶市場，找到一個(gè)市場相對比較空白的區(qū)域已經(jīng)很難很難了。

五來，渠道的競爭激烈，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營成本上升。不少牛奶企業(yè)為爭奪市場份額，加大渠道投入，導(dǎo)致渠道成本上升，利潤被攤薄。

六來，牛奶企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步整體緩慢，因此也就導(dǎo)致企業(yè)在加工技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面創(chuàng)新不足，難以形成核心競爭力。

由此看來，在人口紅利消失、市場內(nèi)卷化競爭的大趨勢，伊利要想重新找回增長趨勢，就必須避開內(nèi)卷化競爭，尋找到牛奶的增量空間。

走出泥潭，唯有向增量市場求破局

其實(shí)，當(dāng)前中國居民人均奶類消費(fèi)量較低，僅達(dá)到全球平均水平的37%，跟全球平均水平還存在較大的差距，這個(gè)提升空間是巨大的。這第一個(gè)市場空間就是要提升國民的人均攝奶消費(fèi)量。

第二個(gè)增量市場空間其實(shí)是在海外市場，尤其是印度、非洲等人口數(shù)量較多，但是奶制品消耗仍然還比較低的市場。

那么，伊利該如何破局？

首先，我認(rèn)為伊利應(yīng)該要針對不同年齡段和特殊人群開發(fā)定制化產(chǎn)品，如兒童、老年人專屬牛奶，滿足個(gè)性化需求，事實(shí)上伊利也在這么做了。同時(shí)伊利還應(yīng)該拓展早餐、健身、休閑等場景的應(yīng)用，推動牛奶消費(fèi)的多元化，還可以針對國民進(jìn)行牛奶的健康教育普及。

其次，伊利應(yīng)該多開發(fā)高端化、特色化產(chǎn)品，如有機(jī)、低脂、高鈣等，滿足消費(fèi)者對品質(zhì)和健康的追求。同時(shí)利用先進(jìn)技術(shù)提升產(chǎn)品營養(yǎng)價(jià)值和口感，如定向提取保護(hù)技術(shù)，提高乳鐵蛋白保留率。

這第三，就是要借助線上渠道，加強(qiáng)電商平臺合作，利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷，提升線上銷售份額。與此同時(shí)，也要加大下沉市場的開拓，把更多資源投放到市場增長潛力更大的三四線城市以及農(nóng)村市場，通過渠道下沉擴(kuò)大消費(fèi)群體。

最后，當(dāng)然離不開國際市場的拓展。選擇國際市場，也要有的放矢，在歐美等發(fā)達(dá)國家，奶制品的消耗不僅比較飽和，同時(shí)競爭也更激烈。伊利進(jìn)軍海外市場，要盡量避開與國家奶巨頭的正面競爭，同時(shí)選擇市場空白相對比較大的國家和地區(qū)。

總體來看，雖然人口紅利消失，但是國人的牛奶人均消費(fèi)還是存在較大的提升空間；雖然國內(nèi)人口紅利消失，但是非洲、印度等國家的人口紅利依然還在，這對于伊利而言都是機(jī)會。如果能把握好這些機(jī)會，伊利完全有可能重回增長趨勢。