出品/零售公園

作者/顧森柒

星巴克中國的“出售” 大戲上線半年后，它的緋聞對象已經(jīng)增加到 20 個了。

大約從去年11 月傳出“可能出售股權(quán)”的猜測起，截至目前，星巴克中國的潛在交易對象囊括了 KKR、方源資本、太盟投資集團（PAG）、華潤集團、美團、高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等一眾知名機構(gòu)。

這些買家中，既有專業(yè)的投資機構(gòu)，也不乏產(chǎn)業(yè)投資者，各行各業(yè)的成功人士，無不對星巴克這塊誘人蛋糕躍躍欲試。

據(jù)知情人士透露，星巴克中國估值已鎖定在50 億至 60 億美元（約合 350 億至 430 億元人民幣）區(qū)間，預計交易將延續(xù)至 2026 年。

面對沸沸揚揚的傳聞，星巴克中國的回應始終有所保留，且指向愈發(fā)明確：“暫不考慮完全出售”，但本土化改造迫在眉睫，否則恐將錯失先機。

消費邏輯變了

有點跟不上節(jié)奏

這正是星巴克中國如今急于出售部分股權(quán)的根本原因所在。

2024 財年，星巴克中國營業(yè)收入約為 210.55 億元，同比下降 1.4%，同店銷售額更是同比下降 8%。

事實上，近幾年星巴克在中國市場的發(fā)展?jié)u露頹勢。營收、同店銷售額等關(guān)鍵指標紛紛下滑，開店速度也未能達到預期，中國市場變幻莫測，變化之快令人咋舌。

去年星巴克經(jīng)歷了一次CEO 更迭，前任 Narasimhan 在職期間，瑞幸咖啡和庫迪咖啡等本土品牌憑借低價競爭、新品快速迭代以及線上強勢發(fā)力等一系列戰(zhàn)略組合拳，極大地侵占了星巴克的市場份額（從 2019 年的 34% 驟降至 2024 年的 14%）。

新任CEO Brian Niccol 推出 “Back to Starbucks” 戰(zhàn)略，意圖回歸咖啡館文化、優(yōu)化門店設計、提升運營效率，但這些舉措在中國市場的成效尚存不確定性。

當然，星巴克在中國市場的失速，不僅因競爭對手增多，更在于消費邏輯的轉(zhuǎn)變。消費者對咖啡的需求已從“社交名片” 和 “身份象征” 逐漸轉(zhuǎn)化為 “續(xù)命飲料”。

如今的消費者愈發(fā)注重性價比與便捷性，更傾向于通過外賣平臺在辦公室或家中訂購咖啡，同時對咖啡口味的需求也日益多元化，不再局限于傳統(tǒng)風味。

此外，星巴克的管理團隊主要專注于北美市場運營，難以全面兼顧中國市場的復雜競爭態(tài)勢。如果想在中國市場實現(xiàn)突破，需要對市場有深刻洞察且具備豐富運營經(jīng)驗，而星巴克美國管理層在此方面存在一定短板。

面對本土品牌帶來的競爭壓力，星巴克深知自身難以獨自化解中國市場的困境，因而尋求戰(zhàn)略投資者，借助“外腦” 的資源與優(yōu)勢，穩(wěn)固 “第三空間” 模式的根基，開發(fā)本地化產(chǎn)品、優(yōu)化店鋪布局、降低成本，以期在中國市場重拾增長態(tài)勢。

正如麥當勞昔日引入中信資本、中信股份以及凱雷投資集團等股東后，其門店數(shù)量從2016 年的 2400 家躍升至 2025 年的 7000 家，其中約 50% 的餐廳扎根于三四五線城市。

憑借股東雄厚的物業(yè)資源以及管理決策權(quán)的下放，麥當勞得以迅速適應中國市場的變化，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，實現(xiàn)門店的快速擴張與市場份額的穩(wěn)步增長。

星巴克目前同樣面臨這樣的契機，有望借此解決在中國市場遭遇的諸多問題，當然，它自身仍保有諸多優(yōu)勢。

門店多光環(huán)大

星巴克中國還有牌？

最顯而易見的優(yōu)勢當屬品牌知名度。

星巴克自1999 年在北京國貿(mào)開設第一家門店起，便迅速成為都市白領的身份象征，在中國市場一度難覓敵手。

彼時中國咖啡市場近乎空白，消費者對咖啡的認知十分有限。星巴克憑借獨特風格、精準定位以及外資光環(huán)，成功開啟了一個全新的時代。

此后，星巴克在中國市場一路高歌猛進，門店數(shù)量不斷增加。2020-2023 年，星巴克推出 169 款新品，豐富的產(chǎn)品選擇滿足了不同消費者的口味需求。

期間，星巴克還接連推出抹茶星冰樂、紅茶拿鐵等迎合中國消費者口味的非傳統(tǒng)咖啡飲品。

然而，市場的變化速度遠超星巴克的預期。2023 年 9 月，時任星巴克全球 CEO 的 Laxman Narasimhan 在回答媒體提問時還明確表示：“星巴克中國區(qū)業(yè)務不會分拆或者引入戰(zhàn)略投資者。”

當時星巴克中國仍在快速發(fā)展，2023 財年第四季度，星巴克中國收入達 8.406 億美元，同比增長 15%；凈新增門店 326 家，創(chuàng)下歷史紀錄；同店銷售額增長 5%，同店交易量增長 8%；星享俱樂部活躍會員數(shù)突破 2100 萬，同比增長 22%，同樣刷新歷史紀錄。

但到了2024 財年（截至 2024 年 9 月），形勢急轉(zhuǎn)直下。盡管如此，星巴克這一品牌名在咖啡領域依然是如雷貫耳，至今仍有不少人一提及咖啡便會率先想到它。

星巴克曾經(jīng)是“注重提供優(yōu)質(zhì)服務的尊享體驗” 的代名詞，給消費者留下了 “從咖啡豆的選購、烘焙到門店布局及服務人員專業(yè)培訓，均力求盡善盡美” 的高端印象。

這個“看似無法撼動的咖啡巨人”，曾一度占據(jù)高達 42% 的市場份額，在中國市場已開設眾多門店，奠定了堅實的市場基礎并積累了龐大的會員規(guī)模。截至 2025 年 3 月底，星巴克在華門店數(shù)量已達到 7758 家，覆蓋超過 1000 個縣級市場。

除了門店體量優(yōu)勢與過硬的門店服務之外，星巴克的“第三空間” 理念也是它獨有的王牌。

它為消費者打造了一個舒適便捷的社交場所，同時滿足了人們在公司之外進行生意洽談與辦公的需求。

目前，星巴克還計劃依托“第三空間” 優(yōu)勢，推出 “上午咖啡、下午非咖” 的全場景戰(zhàn)略，進一步提升消費者的消費頻次與門店利用率。這就包庇你家的客廳，清晨可沐浴陽光享用咖啡，午后可變身書房，夜晚又能化作影音室，空間未變，但用途多元，價值自然大幅提升。

找回增長的動力

究竟需要幾手抓？

星巴克迫切渴望在中國市場重燃增長引擎。

過去，星巴克作為中國消費者的身份象征，人們甘愿為之高價買單。而今，消費者更注重性價比、便利性以及口味體驗。

事實上，自瑞幸憑借生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品嶄露頭角后，星巴克便開始加速布局三四線城市，2024 財年近半數(shù)的新增門店均位于三線以下城市。然而，星巴克的轉(zhuǎn)型似乎起步稍晚，降價措施推出得相對遲緩，且降價幅度有限。

星巴克顯然還無法熟練掌握瑞幸的那套成功法。星巴克在中國市場面臨的局勢與北美截然不同，低價咖啡與線上業(yè)務的沖擊極為猛烈。

選擇降價，恐影響其高端形象；反之，堅守高價，又擔心市場份額被進一步蠶食。

拋開價格因素，產(chǎn)品創(chuàng)新同樣是星巴克的一大難題。例如，瑞幸生椰拿鐵爆火之后，星巴克才遲遲推出椰漿系列產(chǎn)品；厚乳概念在瑞幸取得成功后，星巴克才跟進推出奶油頂系列。

歸根結(jié)底，星巴克對中國本土消費者需求的理解還是不足的，產(chǎn)品創(chuàng)新思路相對傳統(tǒng)，主要集中在咖啡及相關(guān)飲品的改良上，缺乏更具突破性和創(chuàng)意的大膽嘗試。

而且眾所周知，星巴克的門店成本高昂，租金與人力成本是瑞幸的數(shù)倍之多，難以實現(xiàn)瑞幸那樣的規(guī)模效應。目前星巴克仍主要依賴線下消費，線上低價業(yè)務若開展不力，可能會沖擊現(xiàn)有業(yè)務，但如果不積極推進，又恐怕將市場份額拱手讓人。

因此當下評估如何與合作伙伴攜手，更好地抓住中國市場機遇，成為了星巴克亟待解決的首要問題。依照星巴克方面的預期，它的戰(zhàn)略至少需要“兩手抓”：

一方面，要維持咖啡的高端定位，如同經(jīng)營奢侈品一般，要是隨意降價，品牌價值便會大打折扣。

另一方面，吸引更廣泛的消費者群體，尤其是三四五線城市的下沉市場。因此，入華25 年來，星巴克首次大規(guī)模降價，自 6 月 10 日起，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等非咖產(chǎn)品的價格紛紛下調(diào)，多款飲品價格甚至降至 20 元以下。

在非咖啡產(chǎn)品領域?qū)で髣?chuàng)新突破，這一思路值得肯定。星巴克所面臨的困局，恰似諸多外企在中國市場遭遇的那樣——

未來要想重回增長軌道，星巴克必須更加深入地了解中國市場、把握時代脈搏、洞察消費者需求，徹底解決“水土不服” 的問題。