出品/市象
作者/古廿
首次入局即時零售大戰的盒馬，剛下場就拿到了獨立入口的待遇。
7月7日起，盒馬鮮生已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個獨立入口，與“外賣”“買藥”“便利店”等類目并列。值得注意的是，盒馬本屬于“超市”類目，但此次被單列呈現，顯示出其特殊的戰略地位。
據《晚點LatePost》報道，此舉的核心目標是增強非餐飲品類即時零售的供給能力，淘寶閃購希望借盒馬等生鮮零售商補足與美團在非餐品SKU上的差距。
在這之前，盒馬一直未深度參與今年阿里內部的即時零售整合。此次進入閃購，也被市場猜測是否會被整體劃歸到大消費板塊，與飛豬、餓了么等業務協同整合。但據《商業觀察家》稱，有市場人士透露盒馬不愿意。
作為剛剛達成兩個首次的探花郎，盒馬確實有底氣說不。
一是首次躋身全國前三。最新發布的《2024年中國超市TOP100》榜單中，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績，擠下永輝，首次來到行業第三的位置。
二是首次實現全年盈利。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬GMV超過750億元，線上交易貢獻超過60%，經調整EBITA首次全年轉正。這也意味著，盒馬用一整個財年的正向盈利，回應了外界關于其模式可持續性的質疑。
但在阿里力推即時零售體系重構的當口，盒馬的角色仍未徹底明朗。站在流量協同與組織整合的十字路口，盒馬能否成為阿里零售體系的勝負手，接下來就看它怎么打這場仗了。
01
盒馬還在和美團做隔離
對于此次外賣三國殺，盡管盒馬創始人侯毅已經兩次在朋友圈聲稱看好美團，但是目前這場外賣大戰中的三個玩家，盒馬只有美團尚未入駐。
以鄭州東站的定位為例，京東、淘寶平臺均可以搜索到附近的盒馬鮮生門店，而美團只能搜索到同一盒馬門店的代購店鋪。
進入店鋪詳情查看營業執照，在京東、淘寶兩個平臺的入駐方為鄭州盒馬科技有限公司，且經營場所對應實體門店所在位置。美團的入駐方為個人商戶，且經營場所為門店附近的公寓樓。顯然，盒馬至今尚未以官方身份入駐美團。
考慮到盒馬屬于阿里系，其中的陣營關系莫名微妙起來。“就有一種老三（京東）和老二（阿里）組隊，防守老大（美團）的感覺。”在李敏眼中，此前她在美團看到是代購門店，隨后轉投餓了么平臺下單了盒馬官方門店的商品。
“官方門店售后相對有保障一些，但是疊加各種優惠券，可能美團的價格還實惠一些。”在三個平臺，都購買過盒馬商品的王鑫認為。
所謂店鋪的保障權益，在美團的盒馬代購門店公告中稱：本地提供盒馬鮮生下單服務，一切商業行為與盒馬鮮生官方無關，線上地址僅供參考。京東和阿里平臺的售后保障，則都是由盒馬負責，可以通過官方客服電話咨詢或者解決。
在價格方面，美團代購店鋪表示下單因運營/人員/運費等成本原因回避實際商品價格上浮15%。其他兩個平臺的價格，則是跟隨官方活動來制定。
以盒馬1L規格的100%椰子水為例，優惠前的實際價格，美團是11.38元，餓了么是9.9元，美團代購店鋪實際價格上浮了15%。但是在實際下單時，疊加各種平臺活動和優惠券，實際付款價格為9.36元，低于餓了么平臺的9.41元。
關于盒馬和美團的不互通，最早可以追溯到2018年美團外賣上市前夕。阿里巴巴旗下盒馬鮮生CEO侯毅與美團總裁王慧文在某微信群互懟的截圖在網上流傳。
“前兩年美團封殺盒馬，這個仇還沒有報，今年盒馬將推出全新的外賣模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高興得太早了……”而王慧文回應道“能讓用戶更好體驗更多選擇的參與者我們都歡迎。”
現在回頭看，盒馬2023年走出盒區房概念，擴大配送范圍，在“3公里30分鐘送達”的基礎上，新增了“5公里1小時送達”的配送服務。美團也早已不再是餐飲外賣平臺，而是成長為覆蓋日用百貨、3C數碼、服飾美妝等眾多品類的即時零售平臺。
甚至當初雙方互嗆的當事人都已經退休或不再參與具體的事務，物是人非之間唯一不變的是，盒馬和美團至今依然保持著距離。但是距離之外，雙方又都擁有一種默契，盒馬沒有對美團平臺的代購商家追責，在美團平臺還是可以曲線滿足一部分消費者。
02
盒馬不甘做棋子
有零售從業者指出：“能否和美團長期保持距離，是盒馬是否具備真正獨立自主權的一種外部驗證。畢竟，所有真正獨立的零售品牌，都會希望在多平臺、多渠道賣貨，而不是只在一個生態里內循環。”
盡管身披阿里系的標簽，但相比此前已被深度整合至“阿里大消費”的飛豬、餓了么，盒馬似乎始終在邊緣徘徊——既沒完全納入協同體系，也未徹底獨立發展，一直在阿里的即時零售體系中一直處于“自轉”狀態。
盒馬為何猶豫？一方面是市場地位的變化，正在讓它擁有更多和集團談判的空間。
根據中國連鎖經營協會（CCFA）剛剛發布的《2024年中國超市TOP100》榜單，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績，首次躋身全國前三。
榜單還指出，2024年Top100企業整體銷售規模約為9000億元，同比增長僅0.3%，門店總數則同比下滑9.8%。在零售市場整體增長乏力、線下擴張放緩的背景下，盒馬逆勢上升兩位，是為數不多逆勢增長的玩家。
更關鍵的是，盒馬當前所處的排名區間非常微妙：除了第一名的沃爾瑪以1500多億銷售額斷層領先之外。向上，第二名的大潤發為764億元，領先盒馬不到2%；向下，第四名的永輝為732億元，盒馬和其并未拉開明顯差距。
這意味著，盒馬正站在一個臨界點上——稍有突破，便可能超越大潤發坐上“老二”位置；若掉以輕心，也可能被永輝反超，跌出前三。在這樣的節點上，盒馬可能更希望用自己的節奏沖刺，而不是成為某個生態體系里的一個“執行環節”。
另外，還值得思考的一個問題，是盒馬更需要淘寶，還是淘寶更需要盒馬。
2015年盒馬立項之初，張勇就明確提出四個產品邏輯目標：線上交易額必須大于線下；單店日均線上訂單需達5000單；APP要具備獨立運營能力；在可控冷鏈成本下實現30分鐘達。
盒馬據此構建了一整套閉環體系——“五統一”（統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算）——是零售業務的數字化底座，也成為盒馬長期堅持“自營+重運營”策略的底層支撐。
過去幾年，盒馬逐步驗證了這一模型的有效性。張勇此前指出，盒馬APP在無外部導流的情況下，復購率和轉化率均高于傳統電商平臺。
盒馬用實際運營驗證了一個方向：門店不是流量入口，而是物流節點和服務支點。線下為線上導流，電商效率反超實體門店，這種“線上＋線下”的邏輯，使得盒馬在數字化程度、運營效率與用戶黏性方面自成閉環體系。
從平臺視角看，淘寶需要強化非餐飲即時零售供給，盒馬的加入填補了重要一環。但從盒馬自身視角看，是否整合、如何整合，更像是一道關于節奏控制和邊界管理的問題。
盒馬可以協同，但顯然不愿在尚未長得更大、更壯之前，過早被定義為某個生態系統中的一顆棋子。
03
放養的大廠商超體系
從當前主流平臺的組織結構看，“放養”式管理，也幾乎已成為大廠對商超自營業務的主流態度。
以美團和京東為例：美團旗下的小象超市目前歸屬于食雜零售創新業務，尚未納入到核心本地商業體系；京東的七鮮超市，則隸屬“創新零售部”，同樣未與京東外賣形成深度協同。這樣的組織定位，使得商超自營模式往往和平臺模式并行發展。
一位即時零售從業者指出：“目前這輪即時零售的新增供給主要依賴前置倉模式的跑通，自營商超的增長空間有限。2018年前后，阿里、騰訊都曾重金下注實體商超，但從去年開始，基本陸續退出。”
市場數據也驗證了這一趨勢。招商證券報告顯示，2024年中國即時零售市場規模約為6300億元，其中平臺模式GMV約4400億元，占比近七成；自營模式僅約1900億元，其中前置倉模式約900億，商超自營約1000億。
從代表性玩家來看，美團的小象超市主打前置倉，盒馬、永輝、樸樸則以“店+倉”的“1+N”模型為主。相比門店模式，倉的擴張速度更快、成本更輕、品類供給能力更強，更適合覆蓋即時零售對密度和時效的高要求。
但今年以來，這種“店”和“倉”的結構又開始重新融合。原本以前置倉為核心的小象超市，陸續在多個城市新開線下門店；而京東七鮮、盒馬也開始重啟前置倉業務，全國拓展“1店+N倉”的模型，提升線上履約效率。
從更大的視角看，這種策略轉向本質上反映出一個現實問題：商超自營體系雖然受限于高成本和靈活度，但是其線下門店的品牌展示和商品力以及供應鏈體系，依然是平臺模式下即時零售差異化商品力的基建角色。
當即時零售“快、多、省”的基礎能力已被普遍拉齊，差異化商品供給與商品開發能力將重新回歸平臺競爭的核心。而自營商超體系，正是消費數據沉淀與反哺商品力的關鍵場景。
問題不在于是否要整合商超，而在于如何在組織并行的前提下，把平臺能力精準復用在自營體系中，而非簡單粗暴的整合。這將決定大廠能否真正跑通第二階段的商超即時零售模型。
在這個過程中，盒馬與阿里之間能否找到“不過度干預、但有機協同”的平衡點，也將決定盒馬是否能持續保持領先。
畢竟，一個被下在棋盤上的“棋子”，往往是沒有成長性的。
