出品/聯商專欄

撰文/王國平

編輯/娜娜

屢敗屢戰的麥德龍供應鏈公司又接著屢戰屢敗，一場為了融資而匆忙啟動的IPO ，又匆忙落幕。想上市可以理解，但框架設計得如此隨意就反復沖關，耗費的時間只會更長，甚至難以實現上市夢。

缺錢，早期賭上市的機構資金面臨退出，都困擾著這家公司的資金鏈。何以解憂，唯有上市。麥德龍的上市一次比一次迫切，甚至來不及梳理體系，只能在面臨監管層問詢時，一次次撤退修改再重新上報。

物美科技整體打包上市，原來是物美最理想的方案，為了創造概念迎合資本市場，名稱上增加“科技”兩個字來提升科技含量。但里面內容亂成麻，自己都看不過去，順勢退下來重做方案是最佳選擇。

一、麥德龍供應鏈公司何以成物美上市沖關主力？

傳統超市行業已經很久沒有企業上市成功了。最近的宏信超市上市采用的是去零售化，把公司包裝成供應鏈公司，為此還關了一批門店，減少零售業務在財報里的占比，終于在上市前夕，供應鏈業務成為公司核心權重，沖關成功。如果以傳統超市業務為核心，宏信超市給不了外界任何買入持有的理由，上市想都別想了。

物美“依葫蘆畫瓢”，剝離門店業務，把供應鏈推上前臺，想復制宏信超市的成功之路。麥德龍供應鏈公司浮出水面，成為沖關主力。簡單的剝離，就能上市，那明顯還是不可能的。物美對于各個鏈條來不及梳理，沒有精準評估自身行業屬性、業務模式及市場競爭力，經不起質疑。麥德龍供應鏈這個公司主營靠物美賣場體系，利潤靠租金，自身缺乏獨立性，不是一家市場化的公司。

以分銷市場為例，至今未能打開。前期對外釋放進入湖南、湖北市場信號，都不盡如人意。為何？湖南那家企業故事很多，后面跟麥德龍關系有限；湖北那家企業故事太少，波瀾不驚。從財報來看，基本找不到相關內容，畢竟貢獻太小了。大的零售體系基本自己玩，很少有剝離供應鏈的想法；小的零售體系主打一個靈活，有肉吃時可以合作，沒肉吃時也沒空搭理。當物美重心極度聚焦上市時，每個鏈條都沒那么經得起考驗，這也是麥德龍供應鏈為何會幾番沖擊IPO都敗北的原因。傳統零售故事講不好，供應鏈故事也講不好。

萬辰集團、鳴鳴很忙等量販玩家一看零售概念不行，紛紛大舉新消費概念，混得風生水起。連最初高舉新零售大旗的盒馬鮮生，也成功擠上平價的班車，把盒馬NB開得到處都是。物美戰略不清晰，不清楚自己想要做什么，非常難受。搭上Costco的倉儲會員店概念吧，麥德龍又做得挺一般的；說新零售吧，新零售都叫了十年了，早就成了“老零售”；追胖東來概念吧，熱乎勁都讓步步高、永輝搶走了，熱點沒蹭到；現在又要蹭折扣店概念，折扣店不往新消費方向靠，又要白忙活了。

二、麥德龍供應鏈的痛點和風險

麥德龍供應鏈靠關聯交易占比極大，雖然做成零售商配送+禮品+食品配送+商品批發四大板塊，但四個板塊都沒有亮點。與物美的關聯交易又被詬病，業務權重占比高，應收賬款高，意味著麥德龍供應鏈在合作中沒有獨立性、沒有話語權。當然，本來麥德龍供應鏈就是臨時獨立出來上市的，不然也不至于連多點都可能對其業務造成重大影響。

做成四大板塊的目的是避免產品過于單一，過于依賴核心客戶，風險過于集中，還有就是避免淪為地產類企業。麥德龍供應鏈持有大量的物業，當這些房產占總資產比率太高時，就可能改變企業的屬性。但如果房產不注入麥德龍供應鏈公司，就沒辦法幫麥德龍供應鏈公司注入利潤。這些物業每年反向租給物美等企業，獲取大量租金，從而可以讓財報輕松變成盈利，實現報表的有效調節。在營收無法上行拉升估值時，地產估值還得適當下調，避免撞線，做賬的時候都左右為難。特別是物美銷售鈍化，麥德龍供應鏈難以避免跟著一起鈍化，過度依賴特定客戶，風險就會集中。

三、主營業務需有競爭力

幾次無序的沖擊上市無果，也非�？简炂浔澈笤缙趨⑴c的資本。比較典型的像萬達這種企業，同期與物美們一起因為估值低，從香港資本市場私有化退市，期望重新包裝后能夠獲得更高的資本溢價。那時候市場預期高，很多資金參與，同時對于重新上市也有時間要求。萬達因為地產權重過高以及其它原因，多次沖擊資本市場無疾而終，只能反復變賣資產及股權，來履行對資本的合同。到現在萬達股權幾經變更，與原實際控制人的關系已經越來越弱了。參與物美的資本，也有兌現合約的要求，萬達之前面臨的場景，物美難免也會面對這場殘酷的交易。

監管層對于企業上市有較大的要求，要么企業能做到相對合規，要么需要找到“化妝大師”來美化。業務獨立性也好，財報美化也罷，基本盤還是企業具備持續經營能力�？梢允羌夹g創新，也可以是模式的適配等等。競品在持續提效降本、創新、提升服務質量等方面攻勢那么凌厲，市場份額會持續被蠶食。零售企業低迷這么多年了，很多企業都逐步摸索找到自己明確的發展方向和節奏，開啟新的征途。