出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近期，中國連鎖經營協會（以下簡稱CCFA）發布“2024年中國超市Top100”榜單。而超市Top100榜單，歷來是零售行業的風向標。2024年的榜單卻透露出不尋常的氣息：銷售規模9000億元，微增0.3%；門店總數2.52萬個，同比下降9.8%。這份榜單背后，一場靜默而深刻的行業變革正在重塑中國零售格局。

在消費升級與降級并存、線上渠道持續擠壓的復雜環境下，傳統零售巨頭們正面臨前所未有的挑戰。銷售額停滯不前，門店數量持續收縮，行業整體進入存量競爭階段。但在這場看似悲觀的行業洗牌中，一股新生力量正以驚人的速度崛起。山姆、盒馬、奧樂齊等企業憑借鮮明的差異化戰略，在榜單中脫穎而出，引領行業變革方向。

首先是前幾名的變化，2024年，盒馬以750億元的銷售額，名列第三。永輝以732.39億元排名第四。這是盒馬自2019年上榜以來的最高排名，也是第一次超過永輝。其次是，正如CCFA分析的，近年來會員店、折扣店高歌猛進。沃爾瑪（中國）近年來重回第一，山姆會員店的貢獻最大；而近年來在上海靠平價商品出圈的奧樂齊，出現了驚人的100%的業績增長。在消費零售行業不斷出現結構性盤整的時代，超市百強榜上暗流涌動，也正是時代的縮影。

一、全渠道：線下門店收縮，線上占比激增

2024年超市Top100企業的網絡銷售額占總銷售的16.9%，較往年顯著提升。這一數字背后，是零售企業擁抱數字化、布局全渠道的集體轉型。

1、線上渠道已成標配：消費者購物習慣的深刻變化，使得線上布局不再是錦上添花，而是生存必需。無論是沃爾瑪、永輝等傳統巨頭，還是盒馬、奧樂齊等新銳力量，都在全力構建線上線下一體化的購物體驗。

2、前置倉模式價值凸顯：榜單特別指出，前置倉對企業提升線上銷售的作用逐步凸顯。盒馬的“半小時達”、山姆的“極速達”等高效配送服務，都依賴于密集、靈活的前置倉網絡。這不僅是提升履約效率的關鍵，更是拉近與消費者距離、增強粘性的核心基礎設施。

3、傳統大賣場轉型艱難：門店總數下降9.8%的冰冷數據，直指傳統大賣場模式面臨的嚴峻挑戰。高昂的租金、人力成本，以及相對單一的購物體驗，使其在效率和便利性上難以匹敵線上和新興業態。永輝超市雖然體量龐大，但面臨盒馬等新銳力量的挑戰，其排名被超越正是傳統模式承壓的縮影。

追溯到2019年，在2019年超市百強榜上，永輝則以931億元排名第三，當年華潤萬家還是第一名，而沃爾瑪（中國）排名第四。到2023年的TOP100榜單上，盒馬以590億元排名第五，永輝則以855.5億元排名第二，不過，沃爾瑪（中國）已經重回第一。

這些年最核心的變化，其實就是超市大賣場之外的新生業態崛起，其發展速度之快令人咋舌，側面反應了中國消費市場的劇烈變化。

山姆會員店起初在中國市場經歷了長期的虧損，當Costco于2019年進入中國市場后，市場甚至認為山姆會員店會受到更大的競爭壓力，畢竟這個對手同樣來自美國。但是恰恰相反，這幾年山姆會員店的發展，在市場出現一定降級趨勢情況下，發展十分迅猛。自2020財年以來，山姆的銷售額已經連續幾年同比增長。按照CCFA披露的數據，2023年山姆中國銷售額已達843億元。2024年沃爾瑪（中國）的銷售數據超過1588億元，業內普遍認為這一年山姆會員店的銷售數據超過了1000億元，也就是說，山姆會員店貢獻了大約三分之二的銷售額。而全渠道發展正是山姆取得成功的兩大策略之一。

二、強差異化：自有品牌構筑護城河

自有品牌占比高，成為Top100榜單中領跑者的共性特征，也是其實現差異化競爭、提升盈利能力的關鍵武器。高比例的自有品牌不僅能有效區隔競爭對手，避免陷入純粹的價格戰，更能顯著提升商品毛利率，增強企業對供應鏈的控制力，并最終形成難以復制的核心競爭力。自有品牌成為零售企業從“渠道商”向“商品運營商”轉型的核心標志。

1、奧樂齊的“自有品牌奇跡”：在這份榜單中，奧樂齊（中國）的排名并不突出，以20億元排名第61位。但是對比2023年TOP100榜單上，奧樂齊（中國）當時以10億元排名第82位，還是挺讓人吃驚的，說明有統計口徑的銷售額實現了100%的增長。

奧樂齊中國一年業績翻倍，其核心秘訣在于強大的自有商品能力。業內估計其自有品牌商品占比可達驚人的90%。從9.9元的4拼瑞士卷到3.9元的8片衛生巾，奧樂齊通過極致性價比的自有商品，精準定位追求實惠的消費人群，在社交媒體上贏得“窮鬼超市”的稱號，形成了獨特的品牌壁壘。

2、山姆會員店的“精選”策略：山姆的成功同樣離不開其強大的自有品牌Member's Mark。山姆通過嚴選全球優質供應鏈，以會員專享的大包裝、高品質自有商品，滿足中產家庭對品質和價值的雙重追求。Member's Mark商品覆蓋生鮮、食品、日用品等多個品類，成為其區別于普通超市、吸引會員付費的核心價值。而盒馬同樣在自有商品上發力，與山姆、奧樂齊在市場上展開激烈角逐。

在當前競爭激烈的零售行業，提升自有品牌占比已成為眾多超市企業優化商品結構、增強市場競爭力的重要策略。從“2024年中國超市Top100”榜單相關分析中可以看出，眾多零售巨頭對自有品牌的重視程度日益提高。山姆、奧樂齊、Costco、盒馬、胖東來等零售巨頭更是將自有品牌作為戰略重點。這些企業通過深度挖掘消費者需求，打造具有差異化競爭優勢的自有品牌產品，不僅提升了盈利能力，也增強了市場競爭力。

未來零售行業中，自有品牌的發展將是一個重要的增長點。對于超市企業而言，加大自有品牌的開發和推廣力度，有助于構建差異化競爭優勢，提升利潤空間，增強消費者粘性。通過開發具有獨特性的自有品牌商品，企業能夠與競爭對手形成差異化，吸引追求獨特消費體驗的消費者；直接與制造商合作開發自有品牌，可省去中間的品牌商環節，降低采購成本，提升利潤空間；而當消費者認可并習慣購買企業的自有品牌商品后，會逐漸形成對該品牌的忠誠度，增加對企業的依賴度。

三、高性價比：折扣化浪潮席卷零售

“高性價比（折扣化）”是榜單的另一個顯著共性。消費趨于理性化，性價比成為消費者決策的首要考量因素之一，折扣化成為零售業態演進的重要方向。

奧樂齊作為全球硬折扣鼻祖，其中國版雖然有所調整，但核心基因——通過精簡SKU、高效運營、規模化采購和極高自有品牌占比，將成本壓縮到極致，最終實現終端超低價格——依然清晰。其驚人的100%增長，驗證了硬折扣模式在當前中國市場的巨大潛力。

以山姆會員店和開市客（Costco）代表的會員店模式的“價值型折扣”會員店模式，則是另一種“折扣化”路徑。通過收取會員費篩選客戶，聚焦服務中高收入人群，以精選SKU、大包裝、自有品牌和高品質商品，實現遠低于常規渠道的單價。山姆會員店在沃爾瑪中國1588億銷售額中貢獻約1000億，占比近三分之二，充分證明了會員制折扣模式的巨大成功。

另外，盒馬NB的快速擴張，則是中國本土零售企業對折扣化浪潮的積極回應。它借鑒硬折扣邏輯，聚焦社區，以自有品牌為核心，主打極致價格帶商品，在奧樂齊之外開辟了一條本土折扣之路。隨著其門店數的快速增長，盒馬NB成為盒馬體系內增長最迅猛的業態。

然而，折扣化≠絕對低價，榜單揭示的“折扣化”趨勢，核心是價值重構。無論是奧樂齊的極致低價，還是山姆的品質低價，都是通過獨特的商業模式（精簡、高效、自有品牌、規模效應等）對供應鏈成本進行革命性壓縮，將節省的成本轉化為消費者可感知的超值商品。這要求企業具備強大的供應鏈掌控力和運營效率。在中國零售折扣化浪潮中，折扣業態分化形成了清晰的戰略地圖。

根據供應鏈結構與商品屬性，折扣零售可分為三大模式：一是硬折扣，以供應鏈重構為核心，通過精簡SKU（通常控制在2000個以內）、壓縮流通環節、提升運營效率實現低價，代表企業如奧樂齊、盒馬NB等；二是軟折扣，以商品特殊性為杠桿，主售臨期、尾貨或反季商品，價格波動大且品類不穩定，代表企業如杉杉奧特萊斯、薈品倉等；三是品類折扣，聚焦垂直品類的折扣模式，如零食很忙、好想來零食等量販零食連鎖。

其中硬折扣憑借其可持續的低價能力，正成為折扣化變革的中堅力量。與傳統商超25%左右的毛利率相比，硬折扣將毛利率壓縮至12%-15%，卻仍能實現2%-3%的凈利率。其秘訣在于“雙端極簡”：一是在商品端取消渠道費用，發展自有品牌，采用極簡采購鏈路；二是在運營端弱化選址依賴，簡化裝修與服務，將成本節約轉化為價格優勢。

從“2024年中國超市Top100”榜單中，我們可以看到折扣店的銷售額及門店數增長顯著。折扣業態的崛起絕非偶然，而是由多重因素共同推動。

從消費端來看，疫情之后，消費者的消費觀念發生了顯著變化。經濟環境的不確定性使得消費者在購物時更加謹慎，追求性價比成為主流消費趨勢。消費者不再盲目追求品牌溢價，而是更加注重商品的實際價值與價格的匹配度。

從行業端來看，快消行業和實體零售業長期發展積累的產能過剩問題日益凸顯。眾多品牌和廠商面臨商品滯銷、庫存積壓嚴重的困境。為了清理庫存，回籠資金，他們愿意以較低價格將商品供應給折扣店。這為折扣業態的發展提供了豐富的商品資源，使得折扣店能夠以更具吸引力的價格銷售商品。

同時，傳統零售渠道的中間環節過多，層層加價導致商品價格虛高。而折扣店通過直接與品牌商、廠商合作，甚至發展自有品牌，減少了中間環節，降低了采購成本和營銷費用，從而有更大的價格調整空間，能夠為消費者提供真正低價的商品。

寫在最后

2024年中國超市Top100榜單，是一部零售行業在劇變時代的生存與發展啟示錄。全渠道、強差異化（自有品牌）、高性價比（折扣化）——這三大核心趨勢，如同三原色，正在深度交織，共同描繪中國零售業未來的嶄新圖景。它們不是孤立的策略，而是相互依存、相互強化的系統性變革：線上線下的融合（全渠道）是觸達和服務的基石；獨特且高價值的商品（強自有品牌）是吸引和留存顧客的核心；而重塑價值鏈條帶來的極致價格力（高性價比/折扣化）則是贏得激烈市場競爭的關鍵武器。

山姆、盒馬、奧樂齊等領跑者的實踐，以及區域龍頭們的堅守與創新，共同證明了一個顛撲不破的真理：在復雜多元且快速分層的中國消費市場，只有那些能夠精準錨定目標人群，并圍繞上述“三原色”構建起獨特且高效的價值交付體系的企業，才能穿越周期，贏得可持續的增長。零售業的未來，屬于那些深諳價值重構之道、勇于自我革新的弄潮兒。