出品/即時劉說

撰文/劉老實

2025年，中國外賣行業迎來了堪稱“史上最激烈”的補貼大戰。

作為美團核心本地商業CEO、本輪反擊戰的指揮者王莆中，日前接受了晚點獨家專訪（首次公開訪談），系統性回應了行業焦點問題：如何看待美團自己，如何看待競對阿里、京東等，如何看待這次外賣大戰，如何看待整個外賣行業（包括即時零售）等等問題？

以下是劉老實連夜看完這場專訪后，根據專訪內容并通過AI輔助總結提煉的本次專訪的核心內容，僅供大家參考。

一、對美團自身的認知：精細利薄的生態構建者與溝通短板

在王莆中眼中，美團是一家“嵌入中國城市毛細血管”的公司——服務7.7億用戶、1450萬年活躍商戶、月均連接336萬騎手，卻因“隱形”的管理層風格，長期缺乏公眾感知的“活人味”。這種反差背后，是美團對自身商業模式的清醒認知：“外賣是一個精細且利薄的生意”，其核心在于平衡用戶、商戶、騎手、平臺四方利益，而這種平衡需要極強的系統能力與持續的精細化運營。

1.商業模式：利薄與平衡的藝術

王莆中直言，美團外賣的運營利潤率（OPM）僅為3%-4%，單均利潤僅1元左右，“這個數字在全球范圍內已是最高效的表現”。他以美國DoorDash為例對比：后者對商家自配訂單抽傭16%-18%，還向用戶收取高額配送費與小費，盈利仍微乎其微。而美團的利潤空間更窄——配送成本單均近7元，消費者實付僅1元，剩余6元需平臺與商戶共同承擔，遠距離訂單還要額外補貼。

這種“薄利”特性決定了美團必須在每個環節精打細算。王莆中解釋，商戶常抱怨的“20%抽傭”存在認知偏差：其中8%是技術服務費（真正的平臺抽成），其余12%是代收的配送費，最終會轉給騎手。但低客單價會放大成本占比，“當客單價從30元降到15元，7元配送費的占比就從23%漲到47%”，這也是補貼大戰中商家不滿的核心原因。

更關鍵的是，外賣利潤模型極度脆弱。“每個環節偏差一點點，最后就是虧錢”，王莆中強調，這也是友商從未在該業務上盈利的根源——餓了么累計虧損超1500億，張旭豪2018年出售餓了么時曾直言“外賣永遠賺不了錢”。即便是美國DoorDash，靠高抽傭和用戶額外付費，盈利也僅能維持在微利水平。因此，美團對利潤率的態度始終是“不追求絕對增長”，而是通過規模擴大實現總利潤提升，“一單賺1塊錢，做到1億單，利潤自然增長，但這需要慢慢來”。

2.系統能力：對抗泡沫的“護城河”

面對對手的補貼沖擊，美團的底氣來自十年積累的系統能力。王莆中以“到店自取”為例：美團能精準向用戶推送指定奶茶券，引導至特定門店自提，背后需要用戶畫像、商戶庫存、門店動線等多維度數據的協同，“友商加班加點開發也難以模仿”。這種能力讓美團能用更低成本沖單——比如采購100萬杯咖啡以低價投放，單均補貼遠低于對手“16減16”的券型（后者單均補貼超10元，還需承擔配送成本）。

更關鍵的是風險控制能力。王莆中提到，對手出現大量“負訂單”（商家結算后倒欠平臺錢），本質是對極端營銷的系統把控不足。而美團通過券型設計、用戶分層、商戶風控等手段，能在沖單的同時避免商家虧損，“這是近十年補貼戰練出來的能力”。例如，美團會針對不同用戶群體發放差異化券型，對低價商品設置庫存上限，避免商家因“1元購”陷入虧損，“我們發券的邏輯不是‘越多越好’，而是‘精準有效’”。

3.商家生態：對抗內卷的努力與現實困境

王莆中坦言，餐飲行業的營銷內卷并非平臺推動，而是市場過度競爭的結果。2024年全國新開餐飲門店達451萬家，大量同質化商家為爭奪訂單，不得不通過補貼用戶陷入“價格戰”。對此，美團已采取具體干預措施：在系統層面設置卡口，限制商戶過度報活動；削減營銷標簽展示數量，避免用戶被低價信息過度轟炸；主動撤掉部分易引發惡性競爭的工具，最終使商家滿減補貼投入下降15%，但效率提升20%。

但他也承認，單個平臺難以根治全行業內卷。“我跟頭部餐飲老板聊過‘別卷了’，但他們說‘你能說服所有人，我們就停’”。在市場化競爭中，商家尤其是上市公司為了短期業績，很難達成共識。王莆中認為，這種內卷是階段性的，“最終大家會找到自己的擅長領域，回歸理性競爭”，但這需要時間與行業共同反思。

4.公眾認知：溝通缺失的“被動”與改進

王莆中坦言，美團近年爭議增多，核心是“對外溝通太少”。“我們不擅長、也不喜歡拋頭露面，結果就是被別人定義”。他舉例，騎手群體中“暑期大學生兼職”被誤讀為“騎手學歷貶值”，平臺對商家的“兩筆收費”（技術服務費與配送費）被混為一談，這些都是溝通缺位的后果。

為此，美團正在改變：開懇談會對接騎手與商戶、管理層定期跑單體驗一線、推動騎手App與小區門禁打通、投入16億夏季補貼……

王莆中強調，美團追求的不是“尊敬”，而是“信賴”——讓用戶覺得服務可靠，讓商戶覺得成本可控，讓騎手覺得權益有保障。

二、對競爭對手的判斷：非理性參戰與模式誤判

面對阿里與京東的雙重進攻，王莆中并未簡單否定對手，而是直指其戰略邏輯的“根本性偏差”——對美團的優勢、外賣行業的規律、自身能力的邊界均存在誤判。

1.阿里系（餓了么、淘寶閃購）：用電商邏輯打外賣的“執念”

阿里宣布投入500億時，王莆中的第一反應是“非理性”。在他看來，餓了么累計虧損已超1500億，此次再投500億，“就像德州撲克輸了三把，再買一把籌碼碰運氣”。阿里的誤判體現在三點：

對補貼效率的誤判：阿里依賴“16減16”“0元購”等大水漫灌式補貼，單均虧損遠超美團。王莆中算了一筆賬：阿里一單補貼10元以上，還需承擔騎手成本；而美團通過自提、精準發券，單均成本低得多，“我們用更少的錢就能做出同等單量”。

對系統能力的誤判：淘寶閃購緊急開發自提功能，本質是缺乏基礎能力儲備。王莆中透露，美團的自提系統能聯動用戶偏好、商戶庫存、門店動線，而對手“連指定用戶發指定券都做不精細”。

對行業規律的誤判：阿里試圖用電商“燒錢擴量”的邏輯做外賣，但外賣的邊界清晰——“人一天就三餐，你發188元紅包也變不成五餐”。王莆中以宿遷為例，當地單量漲4倍，但客單價從30元跌至10元以下，“快餐店沒人堂食了，外賣6元一碗面，這是價格扭曲，不可持續”。

2.京東外賣：用快遞邏輯做外賣的“水土不服”

相較于阿里，王莆中對京東的評價更直接：“不關注”。他認為京東的策略從根本上違背了外賣行業的特性：

對騎手模式的誤判：京東試圖用“全職騎手”復制快遞邏輯，但外賣的“波峰波谷”極強——“一個騎手一天能送80單，但早高峰最多送20單”，全職模式會導致平峰期人力浪費、高峰期運力不足。

對服務承諾的誤判：京東曾推出“超20分鐘免單”，卻引發羊毛黨在高峰期集中下單賭超時，形成“越超時越接單、越接單越超時”的惡性循環，最終被迫調整。王莆中直言：“這是沒搞懂外賣的即時性與復雜性”。

對單量泡沫的誤判：京東宣稱“75天2500萬單”，但王莆中在南京調研時發現，對手的訂單多是“12瓶礦泉水”“1元紙巾”等低價單，“訂單數和有價值的GMV是兩碼事”。他強調，京東能快速起量，只是因為“補貼茶飲——而中國茶飲產能過剩，換誰補貼都能漲單”。

三、對當下外賣大戰的解析：泡沫與反擊的邏輯

這場被高盛稱為“單月消耗250億”的大戰，在王莆中看來，本質是“用非理性手段制造虛假繁榮”。他詳細拆解了大戰的泡沫、美團的反擊邏輯，以及對行業的長遠傷害。

1.泡沫的核心：單量翻倍，GMV不增

王莆中直言，當前即時零售單日2.5億單中，“絕大部分是泡沫”。行業客單價從30元跌至15元以下，單量翻倍的同時，GMV可能不增反降。“就像把手機賣100元，能賣出80億部（全球人口），但這不是真實需求”。

泡沫的表現有三：一是品類畸形，奶茶、礦泉水等低價商品占比飆升，“網上都調侃‘糖尿病喝出來了’”；二是商家被動，南城香等品牌流水漲30%，卻擔心“價格降下去就漲不回來”；三是用戶依賴，消費者一邊盼著補貼不停，一邊抱怨“檸檬漲價到斷貨”。

2.美團的反擊：“被迫亮劍”而非“主動卷”

美團從“保1億單”沖到“1.5億單”，王莆中強調是“被動卷入”。“我們不想卷，但對手覺得你不打就是慫了，會更來勁”。反擊的目的不是贏單量，而是“告訴行業真相”：

展示能力：美團用1.5億單證明，“如果用對手的方式補貼，我們能做到2億單，但這沒意義”。其核心是傳遞“我們有能力守住市場，別想輕易撼動”。

踩剎車的自覺：1.5億單當天下午，美團就開始控制補貼，“我們不想把泡沫吹得更大”。王莆中認為，單量只是數字，“30元以上有價值的訂單，我們份額始終超70%，這才重要”。

呼吁理性：他多次強調，2018年與滴滴在無錫的大戰已證明，“單量漲三倍，三個月后就回落，一年后和沒打的城市沒區別”。補貼不會創造增量，只會透支行業未來。

3.大戰的終局：沒有贏家，只有回歸

王莆中預測，戰爭的結局有三種可能：一是一方徹底失敗退出；二是雙方僵持后議和；三是外部力量介入叫停。但無論哪種，“都沒有真正的贏家”。

對行業而言，傷害已顯現：餐飲品牌的價格心智被打破，“用戶覺得奶茶就該3元，恢復原價就不買了”；堂食秩序被打亂，“宿遷快餐店沒人進店，全靠外賣6元低價撐著”；騎手權益被稀釋，“低價單多了，騎手跑得多掙得少”。

王莆中呼吁回歸理性：“即時零售是一種生活方式，不該強加給所有人。真正的增量是讓適應它的用戶買更多品類（提升ARPU），而不是靠補貼拉來留不住的用戶”。

四、未被忽視的核心議題：社會價值、技術布局與行業未來

除了對自身、對手與大戰的分析，王莆中還回應了更長遠的問題：美團的社會價值、技術投入的邊界、即時零售的終極形態，以及管理大公司的哲學。

1.社會價值：騎手生態的“韌性”與責任

王莆中特別強調騎手群體的價值：“對藍領來說，外賣是靈活就業的重要出口”。他舉例，合肥的暑期大學生靠跑單賺學費，農民工在找工作空檔靠送外賣過渡，“這解決了真實的生存需求”。

為保障騎手，美團做了諸多改進：增加8分鐘免責配送時間（通過用戶測試得出的“可接受等待閾值”）、將站點改造成“騎手之家”、與人社部合作職業傷害險、推動App與門禁系統打通。2025年夏天，美團還投入16億元現金補貼，緩解高溫作業壓力。“這些不夠‘爽’，但這是真實的系統，要靠兼容而非口號運轉”。

王莆中坦言，千萬級訂單規模下，“萬分之一的出錯率就是幾千個案例”。美團的改進永遠針對具體問題：比如協調物業解決騎手進小區難，優化路線算法減少逆行風險，“我們不追求完美，只追求持續改善”。

2.技術與創新：拒絕“吧唧一下”的顛覆，專注日常改進

面對“美團缺乏大創新”的質疑，王莆中并不認同。他認為，零售的創新是“每天的改進大于‘吧唧一下’的顛覆”。例如拼好飯，通過簡化商家SKU（從幾十個減至幾個）、集中供應鏈，讓炸雞店從“全品類混戰”轉向“單品高效運營”，專業商家凈利率反而高于行業平均，實現了“平價不虧損”。

在AI領域，美團選擇“聚焦而非鋪開”。王莆中坦言，資源有限，只能在配送路徑優化、用戶需求預測等與主業相關的方向投入，“別人來你地盤非理性沖擊，你得先保住主業，才有機會搞AI”。2025年上半年，美團內部推動了多項實驗性AI產品，但因大戰被迫將精力轉向防御，“這是戰爭的代價之一”。

他還提到放棄團好貨的決策：“不是能力不足，而是發現換個方式更有效”。例如用歪馬做精釀啤酒即時配送，用閃電倉做日百商品，“這些更符合美團的本地零售基因，且不需要幾百億投入”。

3.即時零售的未來：供應鏈改造而非流量游戲

王莆中不認同對手“即時零售是十萬億市場”的判斷，“它就是個萬億市場，占社零的2%”。在他看來，即時零售的本質是“供應鏈改造”——讓快消品從研發到終端的周期從3-6個月壓縮到1周，“你在奶茶店能喝到周更新品，未來在閃電倉也能買到周更新薯片”。

美團閃購的目標正是如此：通過閃電倉、小象超市等業態，優化從品牌到終端的流通效率。“飲用水等重貨用快遞配送不經濟，就該離用戶不遠”，王莆中解釋，這種改造能節省社會資源，“省下來的成本反哺品牌與用戶，這才是價值，不是靠補貼沖單”。

4.管理哲學：接受不完美，專注擅長的事

從高級產品總監到核心業務CEO，王莆中的成長關鍵詞是“接受”——接受大公司無法像創業公司一樣敏捷，“8萬人的團隊不可能保持小團隊的靈活，得找到大公司的優勢”；接受行業的不理性，“一戰二戰歷史告訴我，人類的非理性是客觀存在的”；接受溝通的重要性，“以前覺得干好活就行，現在知道得說清楚”。

他的管理邏輯與美團的業務邏輯一致：不追求完美，只追求平衡；不沉迷顛覆，只專注改進。“我們是干零售的，不酷，但堅定”。

結語：大戰終將落幕，理性方能長遠

針對王莆中的訪談總結，其核心認為這場外賣大戰本質是一場“祛魅”——揭開外賣大戰的泡沫，還原行業的真實邏輯。美團的反擊，不是為了“贏”，而是為了“活”；對手的進攻，看似兇猛，卻可能因對行業規律的誤判而難以為繼。

這次專訪中，王莆中還對阿里、京東決策者的進行了一段寄語：“關注一線真相，別被數字蒙蔽”。

當然作為這場外賣大戰的旁觀者，我們做到聽其言觀其行才是最重要的，畢竟作為職業經理人及美團的核心成員，他的觀點代表并維護著美團的立場。