出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

2025年上半年，日本便利店行業銷售業績持續增長，伴隨熱點事件頻出，最大熱點當屬7&i集團被收購議案中止。

一、7&i集團被收購案終止，7-11景況不佳

7月16日，加拿大便利店企業庫什塔爾公司宣布撤回對7&i控股的收購提案，主要理由是7&i方面婉拒洽談。據媒體介紹加拿大方面多次誠意邀請創始家族代表洽談，都沒有達到滿意結果。至此，從2024年7、8月份啟動的困擾7&i集團命運的案子終于告一段落。

此間引發多數媒體分析，認為這件事的起因的7&i集團貿然殺進北美便利店市場，間接或直接觸動了庫什塔爾市場利益。目前的終止結果，對于7&i來說是失去了一次深層次國際化組織變革再造的機會，當然，創始家族伊藤家代表做出自己收購等幾次阻止努力，雖然不成功，但也表達出日方的愿望。接下來，7&i集團可以騰出精力，好好抓一抓內部組織再造問題，正面應對國內7-11業績、口碑下滑難題。

2024年下半年以來，針對7-11運營出現了一些缺乏誠信的批評，目前網上這種批評聲音還在持續。凡是7-11的消息，評論區幾乎都有冷言冷語。

2025年5月19日，剛上任的阿久津知洋社長面對媒體承認，現在最大的課題包括消費者的好感度在下降。引進低價商品的動作遲緩，給大眾價格較高的印象。出現了不改變便當外觀而減少內容量的“凸底”的批評聲音。面對升任會長的前社長，他婉轉點出了運營出現僵化，到了捉襟見肘的程度的問題。表示要努力設計一個向顧客傳達價值的機制。

2024年上半年，7-11提出堅持高價格、高質量的傳統路線。在執行過程中，將這一口號分為兩句話來說：一是環保價值。二是開心價值。環保價值是指2024年5月份開始在全國店鋪臨期促銷商品貼上綠色標簽。降價幅度從20日元（約合人民幣0.96元）、30日元（約合人民幣1.44元）到100日元（約合人民幣4.82元）不等。將商品降價同環保聯合起來的做法，贏得了政府方面的表彰。

圖源：東洋經濟網

另一方面是推出開心價值。從2024年9月份開始，在促銷商品區域貼上粉紅色開心價的標簽。

在消費者看來，這一措施有綁架顧客的嫌疑，將環保責任推給顧客。而開心價值貼紙的推廣恰恰被顧客發現便當包裝盒底部有凸起，內容不實，有欺詐嫌疑，并很快形成網絡批評的音浪。

2024年10月25日，在文春網絡報道中，對于7-11的便當盒底部凸起的問題，7-11社長永松文彥回答說：“沒有變成那樣吧。我們不會做傻事。希望你能據實報道”。這一回答直接否定了網絡大眾的批評聲音，引起了更大的反彈。

一個鮮明的對比是，全家便利店也提出了環保理念，有三個執行要點，一是減低排放，二是減少塑料用量，三是減少食品損失。2024年采用“哭臉求助”貼紙，效果很好，綜合購買率提高5個百分點左右。2025年3月進一步改為“含淚感謝”。4月份在10個店鋪試驗，結果購買率提高4個百分點，最好的店提高10個百分點，并確定向全國推廣。

歷史上，7-11是善于創造顧客觸點的，在這一輪營銷PK中，顯然輸給了全家，證明7-11人氣口碑下滑，根源在固守了僵化的機制、丟掉了曾經的優勢。

阿久津知洋社長對食品新聞表示，讓員工個人挑戰現有機制是一個很大的難題，從過去的成功體驗中跳出來，說起來容易、做起來很難。

7-11遭到批評，還有一個原因在于集團內部組織機制運營失序，讓社會大眾看不明白，這個集團怎么了，還能好好做事嗎？最終找到便當盒底部凸起、服務不到位、價格虛高等出氣口。

二、羅森數字化進展效果最好

日本便利店企業都在推進數字化普及應用，下手最早、進展最快、效果最好的當屬羅森。

2025年6月23日，羅森的竹增貞信社長和KDDI的松田浩路社長一起揭開兩家聯手打造的未來型便利店（Real×Tech LAWSON）序幕。

作為1號店（高輪店），該店位于KDDI的新本社大樓6層，具有典型商務客群服務屬性，作為初期試驗性質店鋪，具有便于管理、監控數據的同質性優點。其實，羅森已經不是首次開設這種新型試驗店，之前就在寫字樓開設過類似場景。這一次或許有所不同，羅森社長竹增貞信表示，這將是未來50年事業的開始，流露出比以前更大的信心。

圖源：鉆石周刊

早在2024年9月，三菱商事和KDDI各自出資50%，共同經營羅森體制時，就明確要利用KDDI的技術，合作打造下一代智能化便利店。2025年7月在該大樓的7層開設KDDI員工專用的2號店，同屬于試驗性質。

據介紹，該試驗店合計引入約15項新技術工具，與國內智能化店鋪營銷展示的工具基本接近。

比如，店面顧客購買行為協助方面，通過AI攝像頭，根據顧客行動特征，顯示推薦相關商品內容的標牌，通過觸摸確認商品信息的貨架聯動標牌等，提供更多的選擇。

還有商品預期告知，天氣預報和電車變更信息等公益性附加服務。

具體運營服務方面，通過3D頭像進行年齡認證、遠程接待服務、自動烹飪食品、飲料陳列及清潔、基于POS銷售額及庫存數據，改進運營配送效率。

在開設AI應用技術試驗前期，2024年7月，羅森全面導入AI訂購系統AI.CO（AI Customized Order）指導運營，實現高精度的“訂單數推薦”“折扣推薦”等作業指導，對于預測、指導系統的效果，來自加盟店主的評價很高，一是強化品項組合，二是精準把握折扣降價點，三是強化售罄預控方面提出精準導向，避免了常規人工干預滯后的矛盾。經過一年的運營，已經形成了友好的合作循環。預計將探討在快餐、加工廚房等店內烹調品中的深度應用。此外，店鋪運營和人事變革也在推進DX化技術應用。羅森多年推進數字化技術應用，得以形成今天的格局，可以看成是整體運營業績大幅度提高的根本原因。

羅森在2025年4月25日推出的中期計劃中，2030年度實現店鋪人工實操業務減少30%，國內便利店事業日均店鋪銷售增長30%，即超過70萬日元（約合人民幣3.38萬元），實現超過7-11目前水平、國內行業第一的目標，簡單說就是超過7-11。

說到羅森的戰略規劃，自然要提到對中國大陸業務的態度。目前看，羅森要繼續加強中國大陸的業務，同步要加強泰國、菲律賓和印度尼西亞的市場開拓。到2025年2月底，羅森海外店鋪總數為7394個店，其中在中國大陸有6620個店，泰國有208個，菲律賓有200個，夏威夷有2個，印度尼西亞有364個。在上一期規劃中，羅森提出到2025年度結束時在中國大陸開出1萬家店，目前看肯定落空，但是它要繼續挑戰中國大陸第一便利店的目標。

三、三巨頭最新業績比拼

2025年6月20日，日本連鎖經營協會針對7個成員企業調查數據顯示，5月份便利店行業銷售額1.0162萬億日元（約合人民幣490.57億元），總體增長2.3%，現存店鋪銷售額9755.89億日元（約合人民幣471.04億元），增長2.5%。雙雙實現連續3個月增長。但是，現存店鋪客流量下降0.7%，連續3個月下降。現存店鋪客單價為736.9日元（約合人民幣35.57元），增長3.3%，與物價高漲有密切關系。

2025年7月上旬，各企業先后披露財年第一季度（3至5月）業績，三大企業均呈現增收增益人氣景色。其中，7-11著力控制國外運營成本，分離、出售伊藤洋華堂以后，集團純利潤達到490億日元（約合人民幣23.66億元），翻倍增長，但是國內便利店業務方面，由于有增加店內料理設備等因素，成本增加，影響收益水平，營業利潤為545億日元（約合人民幣26.31億元），下降11%，客數下降0.7%。是三大企業中成長性最差的一個。

羅森利用數字化指導運營配貨，降本增效，店鋪日均銷售達到58.4萬日元（約合人民幣2.82萬元），比去年全年日均多1萬日元（約合人民幣482.88元）。去年有投資證券因素影響純利潤。全家利用美國大聯盟道奇隊的大谷翔平做廣告，客流、業績均有增長，收益增長兩位數。

結合2024年度業績比較，羅森的銷售額為2.89萬億日元（約合人民幣1395.52億元），同比增長5.1%。營業收益為1.17萬億日元（約合人民幣564.96億元），同比增長7.6%。營業利益為1050億日元（約合人民幣50.7億元），同比增長11.7%。現存店鋪銷售額增長2.8%。店鋪日均銷售額為57.4萬日元（約合人民幣2.77萬元），增長1.8萬日元（約合人民幣869.2元），為過去最好業績。

從三大企業的年度成長性來看，7-11為減收減益狀態，全家增幅較羅森稍弱，羅森是唯一的增收、增益企業，增長程度最為顯著。

數源：企業IR、鉆石周刊

四、行業繼續走向復合化

2020年以來，日本便利店各企業紛紛與日用雜品企業合作，7-11與大創合作、羅森與無印良品合作，全家開發服裝、后來也和無印良品合作，形成復合化一站式社區功能服務場景。

近一段時間，有人在討論日本便利店超市化傾向，而且會提到SIP店模式。SIP的說法是7&i集團在2022年8月份整合事業之間協作時提出的，內在動力是推動伊藤洋華堂超市和7-11便利店的合作，整合了SEJ（7-11日本）、IY（伊藤洋華堂超市）、合伙者三個詞語，具體語義不是很確切。

早在2023年4月20日，7-11日本社長永松文彥解釋SIP業務模式說，主要特點是將目前店鋪面積擴大到1.5倍，增加生鮮、冷凍食品、快餐加工品類，形成原有便利店和小型超市組合的新形式。他專門強調，和超市有根本不同，其業務是在便利店的延長線上，適當增加相關品類，豐富經營內容，確保經營毛利率。

圖源：鉆石周刊

2024年2月29日，千葉縣松戶常盤平車站前開出第一個店鋪。實際經營面積大約88坪（約為290平方米），是通常店鋪的1.8倍，合作方包括LOFT、DAISO等，合計覆蓋5300個品類，固定品類2000種。主要追求薄利多銷，確保毛利，其經營的方向是高齡化的社區生活客群，比較得意的亮點是柜臺隨手銷售的熟食、輕餐、甜點，對業績幫助很大。

從運營一年的效果看，其實和小型超市業態基本一致，和我們國內目前做得比較規范的街邊食品雜貨店很相似。

這家SIP店鋪開業不久，附近開設了OK超市，二者比較發現，SIP的個性化特點幾乎完全被覆蓋，商品價格貴，分裝不夠靈活，產品線短缺、選擇性差，整體感覺不夠豐富，甚至有缺貨。畢竟OK超市的業務系統的成熟度和靈活性要遠高于這個剛剛誕生的新項目，同時也不得不承認，便利店向超市方向延伸，在產品線方面有很多局限性。

近期7-11方面透露出的信息是，在更多的便利店引入SIP經營元素，啥意思呢？就是柜臺銷售熟食、加工甜點等可借鑒因素。與超市化好像有很大距離。

從羅森的動態看，上半年主要加大冷凍面包、飯團等食品的鋪貨率，沒有顯示向超市生鮮方向拓展的意圖。全家的動態是擴大服裝服飾雜品合作，加大國際明星的營銷推廣。

從永旺集團的Mini stop便利店業績看，早期特別強調快餐復合化，店鋪設立就餐座位。但是，近些年來業績大幅度下降，復合化兩種專業沒有取得互相促進、疊加的業績。2024年店鋪日均銷售額比較，Mini stop只有43萬日元（約合人民幣2.07萬元）左右，與行業前幾位店均效益差距在拉大。

數源：永旺集團 IR

所以，便利店轉向復合化可以認為是定勢，因為要考慮社區藥妝店的綜合化服務優勢，還要考慮小型食品超市的壓力，而且復合化過程中一定會展示個性化的差異特征，比如7-11還銷售摩托車配飾小件。

寫在最后

其一、日本便利店總數基本飽和，2019年以來橫向推移，沒有明顯新開店業績拉動成長，進入結構性提質增效發展階段，考驗企業運營質量的時代到了。

其二、日本便利店客群結構發生根本性變化，年輕客群遠離、中老年客群增加，為經營內容調整提出了新的課題。在全渠道背景下，依靠鈴木敏文的經驗式記錄、宣講，已經跟不上節奏了，羅森的數字化技術探索走在行業前面，而且將引領新一波行業發展，全家在2025年全面引入AI訂貨系統，而7-11到今年還在探討配送到家服務，顯得老邁不堪。

其三、日本便利店將加快國際化腳步。一方面是國內已經飽和，另一方面是優質的企業資源在國際資本市場很容易成為獵殺目標，7&i逃過這一輪被收購命運，不代表后面沒有更強的資本大鱷出來走兩步。同時，各企業都在強化國際營銷力度。7-11聚焦美國、羅森聚焦中國大陸、東南亞。Mini stop的海外店全都在越南。

真正的國際化，是商業內容標準化、技術接口高效化、品牌流量全域化的根本。