出品/壹覽商業

作者/李彥

時隔八年，相對穩定的外賣行業格局再次掀起波瀾。

2月11日元宵節，京東以“秒送”頻道上線“京東外賣”，推出百億補貼、免傭政策和騎手社保保障，率先點燃外賣大戰。美團隨即加強騎手權益保護，并于4月15日推出即時零售品牌“美團閃購”應戰。在京東與美團夾擊之下，阿里也于4月30日將“小時達”升級為“淘寶閃購”，攜手餓了么五一期間全面參戰，外賣混戰至此開始。

在最新一次沖單后，美團即時零售達到1.5億訂單，淘寶閃購達到8000萬訂單，再加上京東最后一次公布的2500萬訂單，總計日單量峰值或將近2.5億，是2024年的2倍以上。

為詳細拆解近半年來外賣混戰的底層邏輯，7月18日，壹覽商業正式發布2025《外賣與即時零售雙擎競速，美團、京東與阿里戰略布局全解析報告》（下簡稱《報告》）。

《報告》指出，這場以外賣為名義而發起的商業競爭，無論各方是主動發起還是被動加入，其背后是針對因外賣基礎設施完善而衍生的龐大的即時零售市場的爭奪。

如今，三方都認為即時零售是各自的核心增量業務，讓這場競爭變得更加直接、激烈。顯然，這將是一場長期的競爭，除了“彈藥”的充足與否，更多是考驗各方的耐心、細心和解決問題的決心。

《報告》認為，當前，美團、京東與阿里正面臨新勢力對各自傳統業務的蠶食、優勢領域用戶增長乏力和利潤增長空間壓縮的三重沖擊。三方均積極尋找新的增長點并不約而同地將即時零售視作各自的核心增長方向，依托外賣和即時零售高頻的特點實現自身各業態之間的協同，盤活全局已成為三家的共識。

而美團近年來則面臨著典型的“增長焦慮”：行業滲透率趨穩，用戶天花板已現。在存量市場博弈中，美團的核心挑戰集中于兩個方面：一是留存與體驗提升必須靠不斷加碼補貼和運營投入，而這將持續壓縮本就有限的利潤空間；二是新增用戶活躍度低，轉化難度大，獲客成本與收益不成正比。

為破解結構性瓶頸，美團選擇將外賣配送能力橫向擴展至非餐場景。這種戰略延伸固然提高了體系效率，但美團所構建的新履約體系，已對京東形成正面沖擊，這也是京東入局這場戰爭的核心原因。

曾經以“多快好省”著稱的京東，近年來卻在商品豐富度、價格力和物流速度三方面受到多方夾擊。在美團將即時履約能力下沉至3C、百貨、小家電等京東優勢品類之后，京東的用戶心智和平臺流量都受到影響。

《報告》指出，京東推進外賣業務有兩重目的：一是通過高頻場景反哺平臺整體流量，將即時零售與主站電商打通，重新奪回“快”的主導權；二是盤活達達履約網絡的閑置運力，通過訂單密度提升攤薄成本，降低即時配送的邊際費用。

然而，京東“攪局”外賣，既給阿里帶來了壓力，也給阿里帶來戰略機遇。

一方面，在電商新勢力的沖擊下，阿里巴巴核心電商業務市場份額顯著降低，2024年與2017年相比市場份額減少了46%，市場占有率腰斬。淘天集團近三年營收年復合增長率僅為0.6%，

經調整EBITA年復合增長率僅為0.7%。在此背景下，阿里需要通過拓展新業務、實現業務協同等方式，尋找新的增長路徑，以應對挑戰。

另一方面，這一場外賣混戰，也成為阿里重組平臺體系、重建用戶心智的觸發點。長期脫節主流流量的餓了么，如今正借助淘寶首頁“閃購”入口獲得新的增長動能。一個月之內，阿里通過“淘寶閃購”實現日單量從4000萬增至8000萬的躍升，驗證了流量調度與履約整合的協同效率。

《報告》同時指出，餓了么擁有超400萬騎手、成熟的調度系統，以及整合飛豬后日益打通的服務場景，使得阿里在即時履約能力上具備規模化擴張的基礎。即時零售，正逐漸成為淘系重構生態協同、重新激活10億用戶流量資產的戰略杠桿。

在運營模式上，據《報告》總結，盡管三家平臺都在推進“外賣+即時零售”的融合策略，但在流量入口配置、履約體系構建、商家端管理等核心環節上，三者的運營模式仍存在明顯差異。

美團的“外賣+即時零售”模式中，商家端覆蓋多類市場主體，包括餐飲商家、工廠/品牌方、經銷商、零售商，以及美團自主運營的品牌。

在外賣領域，消費者通過美團外賣下單，訂單實時同步至商家，商家完成餐品制作后，由騎手配送完成履約。在即時零售業中，消費者通過美團閃購下單后，訂單信息傳遞至第三方商家或其合作的閃電倉及自營品牌店鋪。商家完成商品備貨后，由美團閃購調度騎手完成配送。

美團外賣與美團閃購共享同一平臺生態及配送基礎設施，此外，高頻的外賣消費場景可為美團閃購導流，實現協同效果。另外，美團旗下的其他app也會為外賣和即時零售業務導流，如大眾點評app可以在首頁進入外賣模塊，為外賣業務導流。

京東模式與美團模式不同的地方有：第一，自營業務的商品來源有一部分來自于自建倉，第二，自營業務中七鮮超市配有前置倉以提升服務范圍。京東app可以直接進入外賣和秒送模塊，同時還有京東到家作為即時零售業務的重要補充。

另外，在外賣業務方面，京東外賣主打品質外賣，對入駐商家有更嚴格的篩選標準，只對堂食商家準入；騎手則以全職騎手為主，并由平臺為全職騎手繳納五險一金。

阿里的“外賣+即時零售”模式中，與美團的不同在于自營業務盒馬生鮮配有前置倉擴大服務范圍。另外，餓了么不僅自身打通了與閃購的聯系，支付寶和淘寶首頁也可以直接進入閃購和餓了么模塊，將即時支付和電商平臺的用戶導入外賣業務和即時零售。

為了解三家外賣平臺的成本構成，《報告》以杭州市某餐飲店的外賣為例，于7月3日、7月12日分別在三家外賣平臺購買該店鋪外賣，并以此為基礎進行成本拆解。（下文各節點只摘取單平臺圖例，全平臺成本拆解請參考《報告》）

對7月3日三平臺成本拆解后，《報告》給出下列結論：

從消費端看，京東平臺對消費者更加友好，餐品定價最低、補貼力度最大、實際支付最少，淘寶閃購次之，相比于其他平臺，在美團平臺購買餐品消費者所支付的最高；

從商家端看，美團平臺商家獲得的實際收入最高，京東次之，淘寶閃購最低。但是商家端在京東平臺獲取的收入甚至超過了消費者所支付的價格，反映出京東對平臺商家的支持；

從平臺端看在汲取能力方面，淘寶閃購的汲取能力更強，各類費用總額達9.3元，占消費者實付額的35%，遠超美團和京東，美團由于并未發放優惠券對消費者進行補貼，其費用占比僅為25%。

在平臺凈收入方面，京東預計至少單均虧損1.3元，根據訂單信息來看，淘寶閃購和美團預期單均凈利潤為正。

對7月12日三平臺成本拆解后，《報告》給出下列結論：

第一，京東外賣并未因為阿里投入補貼而進行調整，消費者的實際支付和商家的實際收入都沒有發生變化。

第二，阿里與美團均提升了補貼力度，消費者實際支付顯著下降。

第三，平臺扣點降低，除京東外，商家收入/顧客實付與7月3日相比都有所提升。

第四，補貼由商家和平臺承擔，美團承擔補貼成本最低，以7月12日訂單為例，阿里、京東、美團在補貼中承擔的比例分別為58%，40%，25%，但阿里承擔補貼的絕對成本最高。

第五，7月12日進一步搜集到騎手配送費用后，我們推測各平臺在高額補貼下，平臺單均凈收入均為負數，就本次調研而言，美團單均至少凈虧損1.86元，京東單均至少凈虧損2.75元，淘寶閃購凈虧損3.2元。

在對未來行業格局上，《報告》指出，以外賣為核心的流量競爭，其最終格局的形成將是一場長期角逐。這場競爭的結果，核心在于誰能夠從根本上解決外賣市場的各種痛點，但短期內也同樣受平臺的資源整合效率和現金儲備的影響。在以補貼為首要競爭手段的背景下，現金儲備對競爭格局的影響更為顯著，阿里的資金優勢更明顯，短期內更可能獲得更多的市場份額。

在阿里投入500億且不繼續追加額度的情況下，本輪外賣戰或將于雙11左右結束，我們對下半年外賣市場格局做出以下三種預測：

平臺憑借自身資源整合能力和資金實力短期內也許可以搶奪部分市場份額，但補貼戰總會停止，當補貼退潮后，外賣市場的競爭結果取決于各平臺解決問題的能力，誰能夠解決市場痛點，誰能夠平衡好多方利益，誰才能真正在外賣市場獲勝。

《報告》最后，還對當下外賣行業亂象進行了總結：

盡管平臺打出“零傭金”“高補貼”的口號，但無論是商家、騎手還是消費者，都難言真正受益。商家在廣告、流量和技術服務費等隱性成本上負擔加重，利潤空間被進一步壓縮，不得不以壓低成本或游走灰色地帶維持運營，催生“幽靈外賣”等亂象。騎手群體則承受著算法壓榨與缺乏保障的雙重壓力；消費者端也難獨善其身，“殺熟”、虛假優惠、預制菜、隱私泄露等問題層出不窮，體驗感和信任感不斷被透支，補貼的短期紅利掩蓋不了服務體系的長期隱患。

外賣平臺作為連接商家、騎手和消費者的核心節點，也是行業亂象的源頭。治理外賣亂象，關鍵在于規范平臺行為。當前補貼大戰雖帶來短期紅利，但與早年“燒錢換市場”的模式并無本質區別，補貼一旦退場，平臺或將重回通過廣告費、服務費壓榨各方的老路。

不過，與以往不同的是，京東以零傭金、騎手社保和嚴格審核入局，激發“鯰魚效應”，迫使美團、餓了么作出改變。美團取消超時罰款、推進騎手社保繳納，并承諾三年投入1000億元補貼商戶，整治“幽靈外賣”；餓了么則推行騎手傷害險、加強平臺治理。

這一系列反應正推動行業從拼補貼、拼速度的粗放競爭，轉向以服務和可持續性為核心的深水博弈。最終，唯有能平衡商戶利潤、騎手保障、用戶體驗與平臺盈利的平臺，才能贏得長期勝出。