出品/即時劉說

撰文/劉老實

近期，派代創始人老邢一篇關于《致劉強東的公開信》的文章在業內引發熱議，核心聚焦于“京東不該做外賣，而應該做線上的胖東來”這一命題。

不過，作為長期觀察即時零售賽道的從業者，劉老實認為這場討論不應僅停留在“該不該做”的表層爭議，而是根據目前的戰果，以“事后諸葛”的視角，深入拆解京東下場的底層邏輯，復盤其可能存在的戰略偏差與戰術失誤——畢竟，商業競爭的關鍵從來不是“做不做”，而是“為何做”與“如何做”。

注：本文僅限行業交流探討，請某些平臺法務和PR審慎看待，切勿惱怒。

京東下場：不是選擇題，而是生存戰？

老邢認為“京東不該做外賣”，但在劉老實看來，京東“必須打”，卻“打錯了靶”。要理解這一點，需先看清這場戰爭的引爆點：不是京東主動挑事，而是美團的即時零售業務已兵臨城下。當別人打到你家門口時，對于你我這般大多數普通人而言，尚且知道要予以反擊，更何況京東這樣的大企業呢？

網傳數據顯示，2024年美團閃購的3C家電訂單量已接近京東全站的40%，其中電腦辦公類訂單量甚至超越京東，手機通訊類達京東四成；美妝、水飲、零食等快消品更是大幅領先。

這組數據的殺傷力在于：3C、家電是京東的“命根子”——自2004年切入電商以來，京東憑借自營供應鏈、正品保障和極速物流，在3C領域建立了近乎壟斷的用戶心智，這部分業務不僅占據京東相當比例的營收，更是在今年618期間，占據整個市場的54.7%，位居行業第一，3c、家電也成為了其品牌信任的核心載體。

美團閃購的侵入，本質上是用即時零售的“快”顛覆京東的“穩”。傳統電商的物流時效是“當日達”或“次日達”，而即時零售通過本地倉、前置倉和騎手網絡，能實現“1小時達”甚至“30分鐘達”。當消費者購買手機、電腦等產品時，“今天買今天用”的需求越來越強烈，美團正是抓住了這一痛點，從京東的腹地撕開了口子。

對于劉強東而言，這絕非“商業競爭”那么簡單，而是“領地保衛戰”。劉強東的性格里有極強的“不服輸”基因——早年與當當爭圖書、與蘇寧國美打價格戰、自建物流對抗第三方快遞，京東的發展史就是一部“反擊史”。當美團開始侵入京東腹地之時，京東不可能無動于衷。從這個角度說，京東與美團的戰爭不僅“必須要打”，而且要“狠狠的打”。

傳統電商的增長瓶頸已是行業共識。近幾年來，各大電商平臺年增速均降至個位數，拼多多雖靠下沉市場維持增長，但整體行業已從“增量競爭”轉向“存量博弈”。反觀即時零售，據相關數據顯示，2025年即時零售市場規模將突破1萬億，預計2030年將突破2萬億，平均年增速超過20%。

這個賽道的吸引力在于：它打通了“線上流量”與“線下履約”，重構了零售的“人貨場”。消費者的需求正在從“便宜買”向“快買到”轉變，尤其是在一二線城市，即時性已成為繼價格、品質之后的第三大核心訴求。無論是京東、美團還是阿里，布局即時零售都是為了搶占未來的“零售主陣地”。

但問題在于：戰爭的靶心應該是“即時零售”，而非“餐飲外賣”。美團侵入的是京東的即時零售腹地（3C、家電），京東的反擊也應鎖定即時零售；但現實是，京東選擇了擴大戰場，將戰爭延伸到了餐飲外賣——一個京東毫無優勢、且行業利潤微薄的領域。

餐飲外賣：看似誘人，實則陷阱

京東為何要做餐飲外賣？核心原因在于“高頻性”，但這需要更深入拆解高頻流量對平臺的價值，以及餐飲外賣的“利潤真相”。

通過7月份兩個“瘋狂星期六”的數據核查，美團+淘寶閃購&餓了么的日訂單峰值突破2.3億單，而即時零售訂單峰值也僅均占兩家1/6左右。對于平臺而言，高頻意味著“用戶粘性”——消費者可能每天打開外賣APP三次，自然可能順帶買瓶水、訂包紙，甚至在需要時下單手機殼、小家電。這種“高頻帶低頻”的邏輯，是所有平臺的執念。

京東和淘寶的困境均在于：傳統電商流量下滑，急需新的流量入口。京東APP的日活始終落后于淘寶、拼多多，而即時零售的低頻屬性（用戶可能一周才買一次3C產品）難以支撐流量增長。餐飲外賣的高頻性能否為京東帶來新的用戶，并轉化為3C、家電的消費者？這或許是劉強東的算盤。

但問題在于：高頻流量≠有效流量。餐飲外賣的用戶畫像與3C家電的用戶畫像重合度并不高。買9.9元奶茶的用戶，未必會在京東買5000元的手機；而京東的核心用戶（中高端、注重品質），對餐飲外賣的價格敏感度低，但對時效、品質要求更高。用餐飲外賣的高頻流量去撬動3C的低頻消費，可能是一場低效的“流量轉化”。

美團核心本地商業CEO王莆中的話一針見血：“外賣行業去年總計300億利潤，利潤率排互聯網行業倒數幾位，美團外賣的運營利潤率只有3%，每一單利潤僅1塊多。”這個數據揭示了餐飲外賣的本質：薄利、重運營、低壁壘。

餐飲外賣的成本結構極其復雜：騎手傭金（約20%）、平臺技術投入、商家補貼、客服成本……京東切入，必須面對三重壓力：一是補貼戰，新平臺要吸引用戶，必然需要“滿減”“折扣”，而美團、餓了么已通過多年運營攤薄了成本，京東的補貼只會更高；二是騎手成本，京東依賴達達，但達達的騎手規模遠低于美團和餓了么，為了擴張，既要高薪招募騎手，又要通過超時免單降低用戶對配送時效的要求，這兩項均增加了京東的成本；三是商家資源，餐飲商家僅對有單量和補貼的平臺有強依賴，當京東無法保證訂單量時，商家入駐后也會“躺平”，形成惡性循環。

劉強東不可能不知道這些——作為深耕零售20年的企業家，他比誰都清楚“利潤”的重要性。但京東仍選擇下場，除了“高頻流量”的誘惑，或許還有一個更深層的執念：用京東的供應鏈優勢改造餐飲外賣。

戰略迷局：“全面開戰”不如“精準反擊”

最近京東推出的“七鮮小廚”是一種全新的外賣模式，且也更符合京東的自營基因，但與一開始通過免傭金吸引商家入駐，給騎手繳納社保，主打品質堂食外賣，進行百億補貼的戰略戰術又有本質的區別，也給人一種“目標模糊”的印象：既要保衛即時零售的3C腹地，又想搶占餐飲外賣的高頻市場，甚至延伸到酒旅等本地生活領域。這種“多點開花”的戰略，在面對實力弱小的對手的時候尚可，但面對更具優勢，且實力更強大的對手時，就會導致資源分散，錯失核心戰場。

京東的核心優勢是什么？供應鏈（尤其是3C、家電的倉儲、物流、品控）、自營體系、中高端用戶心智。美團的核心優勢是：餐飲外賣的騎手網絡（700萬+騎手，覆蓋絕大多數的縣級地區）、商家資源（超1000萬餐飲商家）、成熟的履約系統（日均處理超億單的技術能力）。

京東若聚焦即時零售的3C、家電領域，完全可以用優勢對抗美團的劣勢：依托供應鏈壁壘，京東在3C領域的采購規模、正品保障、售后體系，是美團閃購難以企及的，比如用戶買手機擔心假貨，京東的官方旗艦店背書遠強于美團的第三方商家；通過履約差異化，強化“1小時達+正品保障”，針對中高端用戶（如白領、企業采購）用“高價差換時效”——這部分用戶對價格敏感度低，更在意“放心”和“快速”；通過資源集中，將投入餐飲外賣的資金、人力全部用于補貼3C即時零售（如“買手機1小時達”“家電安裝同步上門”），快速收復被美團奪走的市場份額。

但現實是，京東選擇了用自己的短板對抗美團的長板。結果可能就是：餐飲外賣因京東資源有限難以突破，又因為重兵投入餐飲外賣，導致3C領域的反擊力度不足，陷入“兩頭不討好”困境。

劉強東6月中旬曾承諾：“一個月后，京東外賣會有與美團完全不同的商業模式，真正徹底解決食品安全問題。”這個模式即“七鮮小廚”為代表的自營+合營模式——京東組建門店，同時與商家聯合運營，從食材采購到制作、配送全流程介入，主打“品質外賣”。

不過這個模式也陷入與京東前期“大規模招募餐飲商家入駐”的策略矛盾的爭議：這又可能引發商家信任危機，前期招募第三方商家，后期推自營合營，目前網上已經有很多商家質疑京東“既當裁判又當運動員”，這樣就會導致后續第三方商家入駐積極性下降；擴張效率相對低下，“七鮮小廚”計劃未來3年實現10000家門店擴張，但因為這種模式相對重資產投入，相比輕資產的平臺模式，短期內難以形成規模效應；成本高企，合營模式需要京東深度介入食材采購、品控、制作，人力成本、管理成本遠高于純平臺模式，雖然京東計劃依靠供應鏈賺錢，但依靠供應鏈盈利是否能突破“外賣薄利”的屬性尚需時間驗證。

“七鮮小廚”未必是京東一開始入局外賣時就規劃好的模式，否則一開始就直接推出這種模式，總比真金白銀投入百億補貼打了一場硬仗后，再去推這一模式更有性價比。它更像是京東在外賣戰局不利時的“緊急調整”，而非深思熟慮的布局。

在餐飲外賣尚未站穩腳跟時，京東又將戰線延伸到了酒旅、到店消費等本地生活領域，推出“酒店預訂補貼”“到店餐飲折扣”。這種看似“聲東擊西”的策略，同時也會加劇京東的資源分散。

對比美團和阿里的策略：美團聚焦“外賣+到店”，用外賣的高頻流量帶動到店消費（如“吃完火鍋去看電影”），資源高度集中；阿里依托餓了么的騎手網絡，重點做“即時零售+到店”，與淘寶的本地生活入口聯動，形成協同。

京東既無美團的本地生活根基，又無阿里的流量入口（淘寶APP日活超4億），盲目擴張到酒旅等領域，只會導致：資金浪費，補貼酒旅的錢本可用于強化3C即時零售的履約；團隊精力分散，同時應對餐飲、3C、酒旅等多個領域的競爭，管理復雜度激增；用戶認知混亂，用戶提到京東想到的是“買家電”，而非“訂酒店”，強行改變認知需要巨額投入，且成功率極低。

戰術失誤：看似兇猛，實則挖坑

如果一場戰爭的戰略方向錯了，即便戰術再兇猛也難以挽回。

常言道“打人不打臉”。京東入局時通過“道德高地”打出“三連招”：商家免傭金入駐、騎手繳納社保、品質外賣承諾。這三招在直擊外賣平臺的“痛點”（商家抱怨傭金高、騎手無社保、食品安全問題）的同時，也給自己套上了成本枷鎖，京東做不好就是自己給自己挖坑。

免傭金的陷阱在于：短期能吸引商家入駐，但長期來看，平臺的收入來源被切斷。美團的傭金是覆蓋騎手成本、技術投入的核心來源，京東免傭金意味著需要用自有資金補貼運營，而餐飲外賣的低利潤根本無法支撐——據測算，若京東外賣日均1000萬單，僅騎手成本就需每天1億元（每單10元配送費），一年即365億，這對京東的現金流是巨大考驗。

騎手社保的重負體現在：美團騎手多為眾包，社保覆蓋率低，而京東承諾給達達騎手繳納社保，意味著每單成本增加2-3元。若日均500萬單，每年增加成本36-54億元，進一步壓縮利潤空間。

品質承諾的風險在于：京東主打“品質外賣”，但餐飲行業的標準化本就困難，一旦出現食品安全問題，用戶的期待越高，批評就越嚴厲。相比之下，美團、餓了么因“行業普遍問題”更容易被原諒，而京東因“品質承諾”會面臨更嚴峻的信任危機。

京東入場的三連招分別對應商家、騎手、用戶。也就是說京東一開始在這三方面都存在嚴重不足。而打仗最重要的是知己知彼，淘寶閃購之所以敢于和美團硬鋼，不僅僅是其有更充足的儲備資金，還得益于此前大家紛紛吐槽的餓了么，這是淘寶閃購的最大底牌，餓了么雖然在騎手、商家數量上都不及美團，但絕對夠使，再加上淘寶的引流，不然即便淘寶閃購再有錢，恐怕也很難短時間內實現8000萬的日訂單。

再看京東有什么，騎手團隊雖然有達達，但整體履約環節嚴重不足，商家也是從3月份開始正式大范圍入駐，至于平臺系統也不及美團、餓了么成熟，這就相當于你要發動戰爭或者說被動反擊前，你的不僅兵力不足，而且彈藥也不夠，而你的對手無論是兵力，還是彈藥都數倍于你，這仗歷史上也唯有教員“四渡赤水”的神仙指揮能力才能打贏。

再見一個細節。京東在這場外賣大戰中，由劉強東親自下場指揮，而美團由王莆中在前線調兵遣將，王興穩坐釣魚臺；阿里由蔣凡前線作戰指揮，馬云幕后把控戰略。東哥拼命三郎的勁兒令人欽佩，也說明了對于京東而言這是一場真正的硬仗，但同時也存在三大隱患。

戰略穩定性上，創始人親征的優勢是決策快，但劣勢是“個人意志主導”，容易導致戰略搖擺，比如劉強東對“品質外賣”的理想可能忽略市場實際需求（用戶更在意“快”和“便宜”），而美團、阿里的職業經理人更注重數據反饋，策略調整更靈活。

團隊積極性上，劉強東親征可能讓下屬產生“等待指令”的依賴心理，缺乏主動決策的動力，而美團的王莆中、阿里的蔣凡擁有充分授權，能根據市場變化快速調整戰術（如美團針對京東的補貼，立刻推出“老用戶專屬優惠”反擊）。

接班人隱憂上，京東成立20年仍依賴劉強東的個人決策，目前還沒有看到能獨當一面的核心高管，這與美團、阿里形成鮮明對比。當創始人的精力有限時，組織能力的短板會被無限放大。

破局之道：回歸核心，聚焦優勢

接下來，京東不如像老邢所建議的那樣，去“收縮戰線，聚焦核心”。當然，劉老實個人也不同意老邢建議的讓京東去做食安領域的線上胖東來，畢竟食品本身也不是京東的優勢類目。

京東要做首先是聚焦即時零售，尤其是其核心的3c、家電就即時零售業務，然后再向其他即時零售業務擴展，畢竟即時零售業務本身京東也是最早入局的，不去做外賣第一平臺，而是要做即時零售第一平臺。

其次鎖定中高端用戶心智（如白領、寶媽、企業采購），成為這部分人群的首選平臺，通過“會員體系”強化粘性，用服務差異化替代價格戰。

對于京東而言，或許這兩點比單純的確定占據所謂的外賣市場多少的市場份額更具價值。

只要即時零售的未來還在，京東的優勢就依然存在。而商業競爭從來不是“越大越好”，而是“越精準越好”。對于京東而言，放棄餐飲外賣的“全民戰爭”，專注即時零售的“精準反擊”，或許才是真正的破局之道。畢竟，先使巧勁守住自己的護城河，比盲目擴張更重要。