出品/零售公園

作者/嵐清

前有山姆超市因下架多款自營口碑商品，轉(zhuǎn)而引進(jìn)好麗友派，引發(fā)消費者集體“聲討”；后有胖東來聯(lián)名酒鬼酒推出200元“自由愛”白酒，單品年營收劍指10億大關(guān)。這一退一進(jìn)之間，中國商超自有品牌的發(fā)展路徑已然清晰：大單品時代正在到來。

當(dāng)“山姆背叛論”還在社交媒體發(fā)酵，胖東來、盒馬、奧樂齊等玩家卻用一個個爆款證明：消費者要的不只是低價，更是“閉眼買也不踩雷”的品牌信任。從9.9元白酒到200元聯(lián)名款，從基礎(chǔ)日用品到輕奢酒飲，商超自有品牌的戰(zhàn)場，正在從價格卷向價值。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，超半數(shù)中國消費者愿意為優(yōu)質(zhì)自有品牌買單，62%的人認(rèn)為其已能替代同質(zhì)化品牌商品。這波由嚴(yán)選單品引領(lǐng)的零售變革，或許正在改寫中國商超的競爭規(guī)則：得大單品者，得天下。

從價格戰(zhàn)到品牌戰(zhàn)

中國零售市場行業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)零售進(jìn)入到自有品牌發(fā)展的窗口期。

其實自有品牌在中國并不是什么新發(fā)明。2010年代的傳統(tǒng)線下運營商超品牌，如家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤都擁有自營品牌，一般出售品類以生活基本用品為主，服裝、飲用水、調(diào)料等。

相對其他品牌商產(chǎn)品，這時期的自營商品主打一個性價比。

自有品牌的商品價格要比同類商品價格低5%—20%，而利潤要高出5%—15%。因為開發(fā)自有品牌無須支付品牌使用費，也減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，同時可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費用，所以一般自有品牌的商品比一般商品要便宜。

如今，中國自有品牌市場逐漸趨于成熟。沃爾瑪中國CEO朱曉靜在2025沃爾瑪供應(yīng)商大會上表示，沃爾瑪中國的商品邏輯已轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬�選SKU、單品驅(qū)動、而非品類驅(qū)動”。

中國自有品牌經(jīng)營的優(yōu)勢已經(jīng)不再是價格，而是質(zhì)量。營銷也不再靠顧客線下的實體選購，而是配合一定宣傳推廣動作。選品也從較為基礎(chǔ)的日化用品到具有一定奢侈屬性的酒類、茶葉、蛋糕等。

除了白酒“自由愛”，胖東來另外爆火的單品還包括DL精釀小麥啤酒，預(yù)計年銷售額能突破5億元，自營茶葉2025年上半年銷售已超過5億，年內(nèi)實現(xiàn)10億規(guī)模幾成定局。除此之外，胖東來的大月餅也是必打卡的網(wǎng)紅產(chǎn)品。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2024年中國超市TOP100”榜單，胖東來超市板塊銷售位列第19位，較去年躍升12位。其銷售額從46億元猛增至80.94億元，同比增長76.0%，而門店數(shù)仍保持在12家不變。在門店數(shù)量不變的情況下實現(xiàn)如此高速增長，胖東來的大單品戰(zhàn)略顯然起到定心針的作用。

胖東來的大單品戰(zhàn)略盈利模式顯然不是個案。

2024—2025年盒馬集團(tuán)第一次實現(xiàn)全年盈利，其中盒馬自有品牌SKU超1200個，銷售占比35%。盒馬自營更是大單品爆款頻頻，如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等。2024年，盒馬草莓盒子蛋糕的銷售額突破1億元，成為盒馬烘焙的億元級單品。

麥德龍在過去3年實現(xiàn)銷售額翻番，自有品牌商品占比超20%，在零食和凍品品類滲透率接近70%。網(wǎng)紅麥甄臻選鲅魚水餃的銷售額是普通水餃的20倍。

曾經(jīng)的傳統(tǒng)商超也開始上迭代的步伐。永輝全面學(xué)習(xí)胖東來，雖然現(xiàn)在主要依靠采購胖東來品牌商品，但是也加快部署永輝自有品牌建設(shè)，目標(biāo)將自有銷售占比提至40%。

大單品是怎樣煉成的

打造商超自營品牌，現(xiàn)在幾乎成為一種行業(yè)共識，只有在自營品牌的基礎(chǔ)上，才能醞釀出爆款大單品。

自營品牌的優(yōu)勢在體現(xiàn)在成本和利潤管控。對商家來說，生產(chǎn)鏈路的全程管理讓商品的成本更透明，利潤率更可控，比直接購買品牌商品劃算很多。

盒馬通過185個“盒馬村”直控草莓供應(yīng)，在上海佘山地區(qū)開辟了一個種植草莓的基地。消費者吃到的草莓盒子蛋糕，從蛋糕坯到草莓，從面粉到奶油，全部是由盒馬“一手包辦”的。全流程的管控也讓草莓盒子蛋糕原料成本降低20%。

又比如號稱“窮鬼超市”的奧樂齊，把德國“精簡高效”的基因與中國的經(jīng)濟(jì)形勢與購買習(xí)慣相結(jié)合。SKU控制在2000以內(nèi)，其中90%為自有品牌，通過規(guī)模化集采降低中間成本，從而能夠支撐9.9元白酒、8.5元鮮奶這樣的爆品。這樣的低價是傳統(tǒng)的進(jìn)貨式商超幾乎不可能打出的價格。

顯然單純卷價格的模式已經(jīng)滿足不了消費者。一旦商品質(zhì)量保證轉(zhuǎn)化成消費者對品牌的信任，想不出爆款都難。

胖東來在打造“透明供應(yīng)鏈”的過程，同時也樹立消費者對品牌的信任，從而加強自營品牌的市場說服力。除了會明碼標(biāo)價地標(biāo)注成本價與售價外，胖東來也自建檢測中心，杜絕農(nóng)殘超標(biāo)商品上架。

這也是為什么胖東來進(jìn)軍奶粉市場幾乎注定是一場勝仗。因為被食品安全折磨的家長，太需要一個可以依靠和信任的品牌了，并且為了這份信任，心甘情愿地接受產(chǎn)品溢價。

如此，品牌探索積累的信任，使自有品牌幾乎無需多余的廣告即可實現(xiàn)高轉(zhuǎn)化，形成“服務(wù)口碑→品牌信任→商品溢價”的閉環(huán)。

對商超來說，自營品牌更容易實現(xiàn)差異化經(jīng)營，時令性靈活調(diào)整SKU也有利于爆款單品的營銷。去年夏天《黑神話：悟空》上線爆火，盒馬迅速推出“堿水金箍圈”面包，引起了互聯(lián)網(wǎng)熱議。

總的來說，較高的性價比、品牌擔(dān)保的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以及時令性的營銷，都成為打造大單品的重要維度。

消費理性化與供應(yīng)鏈升級

大單品營銷是否會成為中國商超長期的發(fā)展趨勢？

消費者一般分為價格敏感型和質(zhì)量敏感型，經(jīng)過市場篩選的爆火單品一般都能兼顧，消費理性化的趨勢讓購買大單品成為了一種保險的消費行為。大單品時代既是當(dāng)下的中國商超體系化發(fā)展的階段性成果，也是持續(xù)盈利的一個可能性方案。

自營品牌打造大單品不僅僅是盤點銷售數(shù)據(jù)按比例進(jìn)貨這么簡單，而是要考慮到成本監(jiān)管、原料采購、生產(chǎn)工藝、陳列展示、廣告營銷、質(zhì)量保障等多個環(huán)節(jié)，對于企業(yè)管理架構(gòu)和組織程序的成熟程度有著很高的要求。

正是對每一環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把關(guān)，胖東來、奧樂齊等成熟企業(yè)才能換來消費者的信任紅利，讓自營品牌的銷售得到保證。

同時，按照大單品的邏輯去調(diào)整SKU，對商超來說也能提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和資金使用效率。如果可以形成超高性價比大單品矩陣，能夠極大精簡供應(yīng)鏈，實現(xiàn)追求低毛利高效率的目的。

所以大單品爆款實際折射出的，是整個鏈路的完整與成熟。

在消費理性化與品質(zhì)需求并存的當(dāng)下，中國商超自有品牌的發(fā)展已然邁入深水區(qū)。無論是山姆的下架風(fēng)波還是到胖東來的爆款神話，這場圍繞大單品的商業(yè)博弈揭示了一個核心邏輯：單純的價格戰(zhàn)已成過去，以供應(yīng)鏈掌控力為根基、以品牌信任為護(hù)城河的大單品戰(zhàn)略，正在成為零售企業(yè)突圍的關(guān)鍵。

未來，成功的大單品需要同時破解三道難題：供應(yīng)鏈的深度整合、品質(zhì)信任的持續(xù)積累、消費場景的精準(zhǔn)捕捉。

當(dāng)永輝開始效仿胖東來，當(dāng)奧樂齊用90%自有品牌占比實現(xiàn)“9.9元白酒”的極致性價比，這場變革已不僅是單個企業(yè)的嘗試，而是整個行業(yè)的集體轉(zhuǎn)向。

大單品時代的勝負(fù)手，歸根結(jié)底在于能否將“消費者想要的”轉(zhuǎn)化為“消費者信任的”。在這條賽道上，誰能在保證品質(zhì)的前提下，把供應(yīng)鏈效率做到極致，誰就能贏得這場“既拼價格，更拼價值”的新零售競賽。